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沃爾瑪大潤發(fā)永輝等十大超市觸網(wǎng)點評

來源: 聯(lián)商網(wǎng) 2014-02-12 09:35

  聯(lián)商網(wǎng)消息:中國傳統(tǒng)零售做電商轟轟烈烈的做了好多年,我們精選十大超市做電商來一次大檢閱!他們用上億的真金白銀為你試好了電商發(fā)展之路上的各種沼澤和雷區(qū),讓你一篇文章看清國內(nèi)零售電商的發(fā)展現(xiàn)狀。

  一、沃爾瑪

  基本情況:

  1.沃爾瑪是世界第一大零售企業(yè),是美國第二大線上零售企業(yè),僅次于亞馬遜;

  2.Wal-MartLabs實驗室項目主要負責(zé)制定公司的社交和移動商務(wù)戰(zhàn)略,并試圖將實體店和電子商務(wù)整合到一起;

  3.沃爾瑪?shù)囊苿討?yīng)用能讓使用者進入某一家沃爾瑪門店的時候自動切換至“店內(nèi)模式”,然后為用戶提供店內(nèi)商品導(dǎo)航、電子優(yōu)惠券和自助結(jié)賬等服務(wù);

  4.沃爾瑪在中國某些城市為倉儲制超市開通線上購物,推出了生鮮配送業(yè)務(wù);

  5.沃爾瑪堅信未來的零售業(yè)不會僅僅局限在“線上”或者“線下”這樣的簡單詞匯,而是要找到二者的結(jié)合體;

  6.沃爾瑪已經(jīng)控股一號店,一號店是中國排名前十的電商網(wǎng)站;

  7.多渠道商務(wù)模式即支持在線購買、線下提貨,或者在線下單、實體店發(fā)貨,是一種幫助實體零售商更好地整合門店與電商渠道的創(chuàng)新模式。

  點評:

  沃爾瑪認為未來零售是線上線下結(jié)合體,大數(shù)據(jù)、個性化推薦在未來更重要,所以沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略是不直接和亞馬遜死磕,而是積極布局下一個機會點。

  筆者認為未來零售模式的確可能是線上線下結(jié)合模式,但這種模式中的線下實體可能和沃爾瑪現(xiàn)在的實體門店差別較大。

  二、大潤發(fā)飛牛網(wǎng)

  基本情況:

  1.大潤發(fā)投資的飛牛網(wǎng)2013年12月上線,第一期投資1億元;

  2.與想打造全球電商的Uitox的謝振豐合作;

  3.不做第三方平臺,全部商品自營,統(tǒng)一入倉和配送;

  4.在上海建立一個4萬平米的獨立倉儲中心;

  5.配送上采用順豐快遞,所有商品24小時送達,先在上海試點;

  6.計劃引入較多進口商品,特別是臺灣商品,初期將提供1.5萬種進口商品,未來計劃達到10萬種;

  7.由大潤發(fā)董事長黃明端親自負責(zé);

  8.黃明端認為零售通路的本質(zhì)在于效率,高效精準的物流無疑可以提高效率,至于更多降低成本的法寶不能講得太多;

  9.飛牛網(wǎng)與大潤發(fā)各自獨立運營,不會相互干擾;

  10.大潤發(fā)實體門店會成為飛牛網(wǎng)的重要推廣渠道,目前大潤發(fā)在全國有280多家門店,有2000多萬會員顧客;同時,門店會成為快遞包裹的中轉(zhuǎn)站和自提點。

  點評:

  從目前透露的信息來看,其商業(yè)模式應(yīng)該類似一號店,不同之處在于商品全部自營和結(jié)合門店推廣自提,但采用順豐物流成本比較高。

  三、山姆士網(wǎng)上超市

  基本情況:

  1.山姆士超市在山西有6家過萬平米大賣場,山姆士網(wǎng)上超市2011年6月上線,半年后下線;

  2.它在太原市設(shè)立了近100個配送服務(wù)站,通過社區(qū)“生活顧問”,在為消費者提供快捷送貨上門服務(wù)(包括上門代收繳水、電、氣費等)的同時,還提供專業(yè)的商品信息指導(dǎo)和代收代發(fā)服務(wù);

  3.曾經(jīng)計劃投資創(chuàng)建一個大型物流中心,不僅服務(wù)于網(wǎng)超,還將服務(wù)周邊的超市便利店;

  4.運行僅僅兩個月后,山姆士網(wǎng)超的會員注冊量就達到125000,日銷售額達到10萬元;

  5.遇到的問題:價格和實體店沖突,庫存不準確,出現(xiàn)超賣現(xiàn)象,走得有點急,推廣過猛,后端跟不上;

  6.建設(shè)服務(wù)站使其成本增加,而沒有達到聚眾訂單的效果;

  7.電子商務(wù)是以倉儲物流為核心的完整供應(yīng)鏈,從核心的商品處理、商品信息的管理以及訂單的處理,到發(fā)貨中間客戶的響應(yīng)、訂單的修改,以及退換貨售后服務(wù)等環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)相扣;

  8.對于傳統(tǒng)企業(yè)來說,電子商務(wù)是一個新領(lǐng)域,需要專業(yè)人才、完善的流程才有成功的可能;

  9.計劃上生鮮,但配送、收貨標準、顧客滿意度、退貨后的耗損等問題很難解決;

  10.人才缺乏,實際運營過程中發(fā)現(xiàn)超市管理人員不具備互聯(lián)網(wǎng)思維,照搬超市經(jīng)驗遇到問題。

  點評:

  山姆士的網(wǎng)超試驗算是過激的典型,在沒有解決一些基礎(chǔ)問題的情況下盲目擴張推廣,戰(zhàn)略和執(zhí)行都是成功的基礎(chǔ)。如果商業(yè)模式?jīng)]有問題,但因為執(zhí)行造成項目失敗,那就太可惜了。

  四、永輝生鮮電商

  基本情況:

  1.永輝2013年推出生鮮電商“半邊天”,不久后網(wǎng)站從官網(wǎng)撤下,目前已經(jīng)不能訪問;

  2.永輝超市副總裁翁海輝表示,半邊天網(wǎng)站是為會員做配送服務(wù),并不是一個電商模式;

  3.網(wǎng)上只是展示,付費還是要通過線下;

  4.只有會員才能訂購,主要是生鮮套餐組合商品;

  5.翁海輝言,品種還不夠豐富,消費者不能任意選擇品種,還有不能做到及時配送。

  點評:

  從永輝半邊天上線后迅速下線來看,永輝可能并沒有想清楚到底要做什么,決策者并不那么重視電商,永輝董事長曾經(jīng)宣稱過電商對超市銷售沒有影響。筆者認為超市電商是“一把手”工程,決策層的重視是其成功的基礎(chǔ)。

  五、農(nóng)工商超市

  基本情況:

  1.2013年,農(nóng)工商宣稱重點實施“聚焦電商戰(zhàn)略”,力爭三年建成跨江、浙、滬大型城市的電商平臺,年銷售額達100億元。

  2.不計商品重量,只要在網(wǎng)上或電話購買暢銷品滿50元即可免費享受上海外環(huán)內(nèi)兩小時送貨到家的服務(wù);

  3.便利通網(wǎng)上商城、96896熱線電話和實體門店“三位一體”、線上線下相結(jié)合的電商經(jīng)營新模式;

  4.實體門店可能就是“分銷倉庫”,門店員工就是“快遞員”,有效縮短了服務(wù)半徑,卻沒有增加太多的物流成本;

  5.實體店鋪、電話超市、網(wǎng)絡(luò)超市有不同的促銷策略,差異是動態(tài)的,目標消費群體也不一樣,所以不太會出現(xiàn)客流畸多畸少的問題;

  6.重點推過便利通卡,有千分之三的返利,每周有專屬特價商品,除了線上部分,還能在所有農(nóng)工商門店使用,很多企業(yè)單位采購發(fā)放便利通卡,此卡為便利通網(wǎng)站帶來不少銷量。

  點評:

  農(nóng)工商的便利通網(wǎng)上超市已經(jīng)做了幾年,影響力不算大,農(nóng)工商的電商戰(zhàn)略加入了電話購物,這和其他超市電商項目不同。

  “計劃投入多少,多長時間要達到多少銷售額”這種提法并不適合靈活的創(chuàng)新項目,計劃投入執(zhí)行,而沒有靈活試錯,對于超市電商創(chuàng)業(yè)而言往往只能浪費資源。

  六,麥德龍電商

  基本情況:

  1.“麥德龍超市”,是德國最大、歐洲第二、世界第三的零售批發(fā)超市集團,在中國的門店主要以批發(fā)大單銷售為主;

  2.麥德龍電商面向的客戶群體有兩類,第一,門店覆蓋不到或沒有能力服務(wù)的客戶;第二,過去接觸過麥德龍門店,但隨著網(wǎng)購習(xí)慣的培養(yǎng),即將或正在流失的客戶;

  3.2011年麥德龍曾經(jīng)和廈門一家網(wǎng)上超市合作,為對方供貨,結(jié)果銷量平平,項目停止;

  4.淘寶首頁有鏈接的“購便利”項目,麥德龍是合作伙伴,購便利項目已經(jīng)停止;

  5.麥德龍自建了網(wǎng)上商城,在天貓開設(shè)了旗艦店,計劃以批發(fā)為主,后來也向個人用戶開放;

  6.2013年7月,麥德龍?zhí)熵埖晖I(yè),自建商城縮小配送范圍;

  7.麥德龍自營網(wǎng)上商城聘請了歷任新蛋網(wǎng)、ebay、大貨棧高管的電商老兵胡興民擔(dān)任電商總經(jīng)理。

  點評:

  麥德龍嘗試了多種電商方式,中國總裁何哲偉很重視電商戰(zhàn)略,并且聘請電商資深高管掛帥征戰(zhàn)。但結(jié)果并不理想,麥德龍算是多投入,多折騰,低回報的一個典型。

  七、好鄰居連鎖便利店

  基本情況:

  1.京東和好鄰居便利店合作O2O項目,實現(xiàn)線上訂貨,便利店提貨;

  2.項目從2012年9月開始,一年后結(jié)束合作,對雙方來說,都成為一個在未來逐步實現(xiàn)O2O的好教訓(xùn);

  3.好鄰居總經(jīng)理陶冶說好鄰居不可能成為電商企業(yè),因為缺乏互聯(lián)網(wǎng)基因,但運營要在互聯(lián)網(wǎng)時代活下來;

  4.京東和山西唐久便利店做類似合作,京東在地鐵站也建過取貨點,天貓也推出過“淘一站”、“yes 淘”、“天貓社區(qū)服務(wù)站”等;

  5.好鄰居不僅和京東合作,同時還和收貨寶等公司合作,除此之外還在探索與團購網(wǎng)站和票務(wù)網(wǎng)站的合作。發(fā)現(xiàn)流程復(fù)雜,管理難度高;

  6.好鄰居作為京東的自提點,實際每天單店接收訂單還不到10單;

  7.用戶在好鄰居自提貨物只能刷卡,不能收取現(xiàn)金貨款。京東也沒有為好鄰居提供數(shù)據(jù)接口,而是提供數(shù)據(jù)表格;

  8.好鄰居希望自己成為信息物流入口,雖然停止和京東合作,但又開始與當(dāng)當(dāng)合作;

  9.在日本和臺灣,訂單配送到便利店,顧客自提這種方式,是最主流的配送方式,其前提是便利店網(wǎng)點密度,這個條件在中國還不具備。

  點評:

  臺灣日本的便利店物流體系讓人眼紅,大陸便利店密度相差太大,也許在某些地方能夠復(fù)制日本臺灣的便利店物流模式。

  筆者認為快遞公司整合便利店取貨點可能比電商企業(yè)做這件事的可行性更高。

  八、全購便利在線

  基本情況:

  1.全購便利在線由全購便利店投資建立,全購便利店在陜西有70多家門店;

  2.全購便利在線2012年12月建立,2103年5月上線;

  3.最快30分鐘送達,24小時送貨;

  4.登陸先選擇所在地點,然后根據(jù)地點對應(yīng)相應(yīng)門店,對應(yīng)相應(yīng)商品結(jié)構(gòu);

  5.線上的貨品,大概比線下要便宜5%;

  6.采訪顧客認為商品品類太少。

  點評:

  便利性和品類豐富總是沖突的,因為和門店綁定且強調(diào)便利,如何擴展到其他品類是個問題。

  便利店強調(diào)便利,但筆者認為登陸網(wǎng)站完成購物的過程并不便利,可能app應(yīng)用更適合便利店。便利店客單價低,30分鐘送達很難合單統(tǒng)籌配送,低毛利和高配送成本沖突。

  九、美宜佳連鎖便利店

  基本情況:

  1.美宜佳是大陸店面數(shù)量最多的連鎖便利店(除了中石化中石油),目前有5000家店面,主要分布在廣州區(qū)域;

  2.美宜佳電商項目從2007年就開始啟動,嘗試過淘寶合作、目錄營銷、綜合商城、特產(chǎn)精品、團購等商業(yè)模式,雖然11年拿到經(jīng)營創(chuàng)新大獎,但一年多后電商網(wǎng)站還是黯然下線;

  3.美宜佳在2012年5月前嘗試綜合商城及特產(chǎn)精品路線,之后嘗試團購商品模式,由全品類瘦身為一百多種商品的精品團購模式;

  4.由于美宜佳基本采取加盟店模式,所以在流程環(huán)節(jié)控制上有所欠缺;

  5.現(xiàn)在美宜佳仍然新推出代收包裹和快餐配送業(yè)務(wù),并沒有放棄試錯。

  點評:

  美宜佳不斷試錯不同電商模式這種思路值得贊賞,但筆者認為其在具體試錯項目上投入較大,覆蓋面太廣,本可能用更小的成本得到試錯結(jié)果。

  十、美廉美網(wǎng)上超市

  基本情況:

  1.美廉美是北京幾大超市集團之一,目前已經(jīng)與物美超市合并,美廉美網(wǎng)上超市2010年開始試運營,半年后下線停止運營;

  2.美廉美上線之初高調(diào)推廣M2S模式,M2S是用戶可以在線上免費開店,由美廉美提供貨源和配送,用戶可以體驗一種娛樂式的電子商務(wù)樂趣;

  3.M2S模式超市社區(qū)化電子商務(wù),是基于SNS模式,融合了B2C/C2C的商業(yè)理念建立的;

  4.開店者的社交人群越多,意味著店鋪會被更多人瀏覽,進而產(chǎn)生購買,而這里開店者只需要把訂單反給美廉美的CRM系統(tǒng),美廉美網(wǎng)上商城就會很快完成配送以及售后服務(wù)等后續(xù)工作;

  5.美廉美超市籌劃了一個面向北京范圍內(nèi)的高校在校生的大型創(chuàng)業(yè)活動——“領(lǐng)袖未來”創(chuàng)業(yè)大賽,以推廣M2S模式。

  點評:

  美廉美的商業(yè)模式聽上去很誘人,而且筆者認為也值得實踐試錯,但成功的關(guān)鍵離不開時機和模式。

  也許美廉美的商業(yè)模式是可行的,但時機未到,而且美廉美的供應(yīng)鏈也很難支撐這個商業(yè)模式,也許在某個時機由某個平臺企業(yè)推出M2S模式真能成功。

  咦,多一個:中百商網(wǎng)

  基本情況:

  1.中百控股集團旗下有超市、電器、百貨、便利店等,是中國連鎖企業(yè)30強,武漢10強;

  2.中百商網(wǎng)已經(jīng)上線幾年,目前仍然在運營;

  3.中百商網(wǎng)更重視非食品類商品,中百高層認為電商沖擊的是非食品類商品;

  4.中百商網(wǎng)主要服務(wù)湖北區(qū)域,和一號店類似商業(yè)模式,不同區(qū)域滿額免郵;

  5.2012年,武商集團、中百控股兩大“航母”級連鎖企業(yè)的電子商務(wù)銷售額只有0.2億元;

  6.中百集團董事長汪愛群透露,為應(yīng)對電商沖擊,公司已在調(diào)整、轉(zhuǎn)型,今后將重點發(fā)展生鮮等食品,并打造自己的綜合電商平臺;

  7.不受運輸和儲存條件等制約的商品都可以網(wǎng)售,唯獨生鮮食品等,消費者更愿去實體店買。但在中百商網(wǎng),“吃”的商品比重已經(jīng)超過70%,并在積極布局生鮮物流網(wǎng)絡(luò)。

  點評:

  判斷趨勢,布局未來是企業(yè)制定戰(zhàn)略的基本思路,但要判斷趨勢,就要對現(xiàn)狀足夠理解,筆者認為中百控股集團戰(zhàn)略正確,需要補充的是加強對現(xiàn)狀的理解,試錯一些高風(fēng)險低投入的商業(yè)模式。

  還有不少超市電商沒有納入案例庫,比如銀座、伊藤華洋堂、人本、步步高、新華都、文峰、紅旗等。也有不少連鎖超市拒絕電子商務(wù)實踐(或者只是做做樣子),比如家樂福、蘇果、互惠便利、新一佳、易初蓮花、重百、家家悅等。當(dāng)然,拒絕實踐電子商務(wù)不代表沒有關(guān)注電子商務(wù)。
 。▉碓矗郝(lián)商網(wǎng) 作者系浙江申通電子商務(wù)公司愛買網(wǎng)超運營采購部副總監(jiān)張陳勇)

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