4月18日，今年以來(lái)規(guī)模最大的一次電商促銷戰(zhàn)由國(guó)美在線首先點(diǎn)燃戰(zhàn)火。對(duì)于電商行業(yè)來(lái)說，價(jià)格戰(zhàn)并不是新鮮戲碼，但總能引來(lái)用戶的關(guān)注和捧場(chǎng)。而對(duì)于電商企業(yè)來(lái)說，價(jià)格戰(zhàn)無(wú)疑就是迅速拉升銷量的最佳利器。

　　這次由國(guó)美在線挑起的價(jià)格戰(zhàn)，還有一個(gè)令人關(guān)注之處在于：日前由國(guó)美創(chuàng)始人黃光裕在“獄中決定”的新任國(guó)美在線董事長(zhǎng)牟貴先將會(huì)采取何種打法?在經(jīng)歷了一系列波折與整合后，已經(jīng)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手慢了數(shù)拍的國(guó)美集團(tuán)能否在電子商務(wù)上重整旗鼓?在市場(chǎng)份額和盈利之間如何找到最佳的平衡點(diǎn)?牟貴先面臨的挑戰(zhàn)并不小。

　　“國(guó)美電商已慢了很多”

　　對(duì)于國(guó)美來(lái)說，電商即使無(wú)法成為短期的利潤(rùn)貢獻(xiàn)者，但也不能成為虧損的制造者。在這樣的狀態(tài)下，由牟貴先出馬擔(dān)綱國(guó)美在線，多少有些力挽危局的意味。

　　國(guó)美電商的步伐跟競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，“不是偏慢，是慢了很多”，面對(duì)記者的提問，牟貴先如是坦言。

　　與其他傳統(tǒng)零售企業(yè)相比，國(guó)美進(jìn)軍電商并不算晚。早在2010年3月，國(guó)美就曾提出電子商務(wù)計(jì)劃，并于當(dāng)年11月收購(gòu)了庫(kù)巴網(wǎng)。當(dāng)時(shí)，國(guó)美內(nèi)部的控制權(quán)之爭(zhēng)剛剛告一段落。采取收購(gòu)的方式進(jìn)軍電子商務(wù)，在當(dāng)時(shí)的業(yè)界看來(lái)似乎是一個(gè)明智的舉動(dòng)：無(wú)論未來(lái)電商如何發(fā)展，放一個(gè)庫(kù)巴在國(guó)美體外，對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來(lái)說，進(jìn)可攻退可守。當(dāng)時(shí)，蘇寧易購(gòu)還處于默默無(wú)聞的狀態(tài)，而京東的銷售額也還只有幾十億元，對(duì)于已有千億元體量的國(guó)美來(lái)說，還是個(gè)小字輩。

　　然而，國(guó)美收購(gòu)庫(kù)巴網(wǎng)不滿一年，庫(kù)巴創(chuàng)始人王治全便宣布“出局”。一位電商元老對(duì)此評(píng)價(jià)道：國(guó)美作為傳統(tǒng)企業(yè)采取收購(gòu)的方式進(jìn)入電子商務(wù)行業(yè)，原本是緣于自己缺乏電商運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，而王治全的離開恰恰說明了國(guó)美內(nèi)部存在利益爭(zhēng)斗，同時(shí)也說明國(guó)美做電商的資源整合有難度。

　　此后，國(guó)美商城和庫(kù)巴網(wǎng)雙品牌并行，直至去年12月最終合并為國(guó)美在線。對(duì)于雙品牌并行，牟貴先的解釋是：“兩個(gè)孩子一個(gè)是親生的，一個(gè)是抱養(yǎng)的。當(dāng)時(shí)的想法是，先慢慢養(yǎng)起來(lái)，走著走著會(huì)走不同的模式，如果兩個(gè)都長(zhǎng)大的話，電商前5名會(huì)有2個(gè)，如果有一個(gè)成功，國(guó)美也會(huì)在電商行業(yè)有一席之地。”

　　然而，國(guó)美沒有想到的是，兩種模式并未相互協(xié)同，反而陷入了利益紛爭(zhēng)。知情人士分析，當(dāng)蘇寧將電子商務(wù)提上集團(tuán)戰(zhàn)略高度、以及京東慢慢擴(kuò)大家電銷售版圖的時(shí)候，國(guó)美電商部門卻處于紛爭(zhēng)和整合中，因此落后已成必然。

　　3月25日，國(guó)美電器發(fā)布的財(cái)報(bào)顯示，2012年，國(guó)美上市公司部分實(shí)現(xiàn)銷售收入478.67億元，同比下降20.0%;受銷售下滑、運(yùn)營(yíng)成本上升以及電子商務(wù)投入影響，整體虧損5.97億元。對(duì)于國(guó)美來(lái)說，電商即使無(wú)法成為短期的利潤(rùn)貢獻(xiàn)者，但也不能成為虧損的制造者。在這樣的狀態(tài)下，由牟貴先出馬擔(dān)綱國(guó)美在線，多少有些力挽危局的意味。

　　做加減法整合供應(yīng)鏈

　　國(guó)美在線上并未像蘇寧那樣進(jìn)行全面的整合。比如在采購(gòu)方面，國(guó)美在線上共享線下的部分只占50%，而線上由自己獨(dú)立采購(gòu)的占40%，剩余10%左右則是線上進(jìn)行聯(lián)合采購(gòu)。

　　要想后發(fā)制勝，必然要進(jìn)行資源整合。牟貴先告訴《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》記者，國(guó)美在線用了幾個(gè)月時(shí)間，基本上已將兩個(gè)網(wǎng)站、線上線下的會(huì)員、物流、售后、供應(yīng)鏈進(jìn)行了整合。

　　但是，國(guó)美在線上并未像蘇寧那樣進(jìn)行全面的整合。比如在采銷方面，國(guó)美在線上共享線下的部分只占50%，而線上由自己獨(dú)立采購(gòu)的占40%，剩余10%左右則是線上進(jìn)行聯(lián)合采購(gòu)。

　　在物流整合上，牟貴先認(rèn)為，更充分地利用線下物流是一個(gè)低成本的方式。“有些公司在物流方面的成本可能在5個(gè)點(diǎn)左右，我們的物流在保證效率和覆蓋率的情況之下，可能不會(huì)超過2個(gè)點(diǎn)，甚至于更低。這樣的話，別人需要有10個(gè)點(diǎn)的利潤(rùn)才有可能實(shí)現(xiàn)盈利，而我只需要有7個(gè)點(diǎn)的利潤(rùn)就可盈利了。”牟貴先表示，國(guó)美在線下有400多個(gè)倉(cāng)庫(kù)和接近2000家門店，門店會(huì)逐漸成為貨物自提點(diǎn)。

　　另外，“國(guó)美從一級(jí)市場(chǎng)到二級(jí)市場(chǎng)每天都有一到兩次班車，不斷送貨、拉貨，國(guó)美在線的物流配送可以借助支線物流的平臺(tái)通過自提和支線物流的融合，以節(jié)約配送費(fèi)用。”牟貴先表示，在大家電方面，國(guó)美線下已經(jīng)建起了很強(qiáng)的物流網(wǎng)絡(luò)，國(guó)美在線不需要再建物流，而是直接共享線下所有的物流資源所有的倉(cāng)儲(chǔ)資源即可。

　　據(jù)了解，國(guó)美在線今年的目標(biāo)是要實(shí)現(xiàn)盈利。在這樣的目標(biāo)下，除了整合供應(yīng)鏈外，國(guó)美在線開始在品類上做加減法。“像服裝這樣行業(yè)，國(guó)美在線就不做了。如果要做，也是在開放平臺(tái)上。”牟貴先表示，自己要做的品類一定是要有采購(gòu)優(yōu)勢(shì)的。另外，別人做得不強(qiáng)，但國(guó)美認(rèn)為還有機(jī)會(huì)的，也可以納入進(jìn)來(lái)。比如國(guó)美在線會(huì)涉足文化藝術(shù)品領(lǐng)域，并從現(xiàn)代字畫入手。

　　動(dòng)用一個(gè)強(qiáng)權(quán)人物，從上到下進(jìn)行整合是傳統(tǒng)企業(yè)做電商的慣常邏輯。在牟貴先與記者交流時(shí)，他和盤托出了自下而上的“改革動(dòng)力源”：KIP考核。牟貴先表示，無(wú)論是線下物流還是線下門店，都將會(huì)幫助線上完成銷售。而比如送貨滿意度、及時(shí)率等都會(huì)成為對(duì)線下員工進(jìn)行KPI考核的重要權(quán)重。
　�。ㄖ袊�(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào) 姜蓉）