“未來(lái)五年，蘇果自有品牌品種將拓展到2000種以上，銷售額將突破40億元”；“沃爾瑪將集中精力做好三個(gè)主打自有品牌”；“我們家樂(lè)福的食品類自有品牌，今年將全部叫停。”

　　記者近日對(duì)南京各大超市自有品牌戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)查，得到如此迥然不同的答案。

　　超市自有品牌，簡(jiǎn)稱PB，是由零售企業(yè)指定的供應(yīng)商生產(chǎn)、貼有零售企業(yè)品牌、在自己的賣場(chǎng)銷售的產(chǎn)品。因其供貨商就是超市自身，在業(yè)內(nèi)被慣稱為“超市制造”。

　　與前些年超市發(fā)展自有品牌蜂擁而上的紅火相比，去年以來(lái)，各大超市對(duì)自有品牌的態(tài)度悄然生變。變局背后，是超市在多年實(shí)踐中形成共識(shí)：自有品牌要長(zhǎng)遠(yuǎn)走好，關(guān)鍵在于繞開(kāi)“質(zhì)量雷區(qū)”，讓超市、企業(yè)和消費(fèi)者三方都得益。

　　“衡量超市好不好，數(shù)數(shù)PB商品有多少”

　　“光蘇果大豆油就賣了3.75億元，去年蘇果自有品牌商品銷售比2008年增長(zhǎng)了4倍多。”蘇果超市負(fù)責(zé)人告訴記者，目前蘇果自有品牌涉及干貨、日雜、針紡、果蔬、水產(chǎn)等9大類商品。到2015年，蘇果自有品牌品種的開(kāi)發(fā)將拓展到2000種以上，銷售額將突破40億元，占整體銷售額的10%。

　　“在歐洲零售界有句名言，要看超市好不好，數(shù)數(shù)PB商品有多少。”業(yè)內(nèi)人士透露，因?yàn)槭∪チ嗽S多中間環(huán)節(jié)費(fèi)用，自有品牌商品售價(jià)比同類產(chǎn)品低20%左右，但利潤(rùn)率是后者的兩到三倍，還豐富了超市貨架，培養(yǎng)了顧客忠誠(chéng)度。早在進(jìn)入南京市場(chǎng)之初，沃爾瑪、家樂(lè)福、樂(lè)天瑪特、大潤(rùn)發(fā)等洋超市就推出了自有品牌商品，而本土的世紀(jì)聯(lián)華、蘇果等超市近年來(lái)也陡然發(fā)力，紛紛繪出各自的自有品牌發(fā)展路線圖。

　　“產(chǎn)業(yè)跨界”，為制造企業(yè)提供發(fā)展機(jī)遇

　　在與超市合作的企業(yè)看來(lái)，超市制造為企業(yè)帶來(lái)實(shí)實(shí)在在的收益。張家港東海糧油人士介紹，目前市場(chǎng)上食用油品牌集中度很高，自己做品牌成本巨大且收益慢。他們?yōu)?#8220;蘇果”貼牌，省卻了大量的市場(chǎng)推廣費(fèi)用，還消化了自身的巨大產(chǎn)能，而生產(chǎn)油正是他們所擅長(zhǎng)的。

　　長(zhǎng)期與沃爾瑪合作的青島惠都食品公司總經(jīng)理駱濱對(duì)此深有同感，如果自己做品牌，企業(yè)至少要增加上百人的營(yíng)銷隊(duì)伍，而直接給“沃爾瑪制造”貼牌，可以零成本進(jìn)入沃爾瑪全球系統(tǒng)。記者了解到，全球金融危機(jī)后，國(guó)內(nèi)很多制造企業(yè)出口不暢，內(nèi)銷市場(chǎng)又未建立起來(lái)，超市自有品牌戰(zhàn)略給其提供了全新發(fā)展契機(jī)。江寧一家生產(chǎn)花園用具的企業(yè)，給超市貼牌后，所有產(chǎn)品都進(jìn)入家樂(lè)福全球銷售網(wǎng)絡(luò)，企業(yè)銷售連年翻番。

　　沃爾瑪自有品牌為何不叫“沃爾瑪”

　　與“后來(lái)者”的躊躇滿志相比，較早涉足自有品牌的“洋超市”，如今卻反而持謹(jǐn)慎發(fā)展甚至“敬畏”的態(tài)度。

　　“這里原來(lái)是一個(gè)自有品牌商品展示區(qū)，今年全部撤掉了。”南京家樂(lè)福大橋店管理人員梁麗，指著辦公區(qū)內(nèi)的一處空間對(duì)記者說(shuō)，叫停的原因并非發(fā)生了什么具體事故，而是對(duì)長(zhǎng)遠(yuǎn)產(chǎn)品質(zhì)量的擔(dān)心。為單個(gè)產(chǎn)品押上整個(gè)超市的企業(yè)形象，風(fēng)險(xiǎn)巨大，一旦產(chǎn)品尤其是食品出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題，給超市造成的品牌形象損失難以估量。

　　據(jù)介紹，在自有品牌高度發(fā)達(dá)的歐洲，其游戲規(guī)則是，零售企業(yè)從設(shè)計(jì)、原料、生產(chǎn)到經(jīng)銷，對(duì)代工自有品牌的企業(yè)進(jìn)行全程控制，這在國(guó)內(nèi)很難做到。本土超市更多的是對(duì)制造企業(yè)的選擇上進(jìn)行把關(guān)。

　　事實(shí)上，沃爾瑪、家樂(lè)福等連鎖巨頭已經(jīng)意識(shí)到這種風(fēng)險(xiǎn)，并實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避策略。沃爾瑪共有13個(gè)系列2400多種單品的自有品牌，但在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)卻采取集中發(fā)展的策略，僅重點(diǎn)培育“惠宜”、“Mainstains”和“Simply Basic”三大品牌，而非直接冠名“沃爾瑪”自有品牌。家樂(lè)福則選擇了“訂制產(chǎn)品”的形式，例如其買斷的“歐o色彩”床上用品系列，其產(chǎn)銷模式與自有品牌如出一轍，但商標(biāo)卻并非家樂(lè)福所有，這就在很大程度上規(guī)避了單個(gè)品牌“綁架”超市聲譽(yù)的風(fēng)險(xiǎn)。

　　如何把自有品牌變成“自有名牌”

　　一邊是事關(guān)超市未來(lái)核心競(jìng)爭(zhēng)力，一邊是難以掌控的質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)，圖謀自有品牌體系的各大連鎖超市，都面臨著“魚和熊掌不可兼得”的尷尬。

　　最早實(shí)施自有品牌戰(zhàn)略的沃爾瑪則提供了一條經(jīng)驗(yàn)：集中力量，把自有品牌建設(shè)成“自有名牌”。

　　走進(jìn)沃爾瑪南京新街口店，迎面最顯著的區(qū)域就是“Simply Basic”PB商品區(qū)自有品牌。業(yè)內(nèi)人士介紹，沃爾瑪模式的核心，就是利用賣場(chǎng)終端的優(yōu)勢(shì)，在陳列上突出商標(biāo)差異化的PB商品，再憑借質(zhì)量和價(jià)格優(yōu)勢(shì)建立自有品牌的良好市場(chǎng)口碑，將自有品牌建設(shè)成經(jīng)得起市場(chǎng)考驗(yàn)的“名牌”。

　　蘇果對(duì)發(fā)展自有品牌則立足于開(kāi)發(fā)一個(gè)、做成一個(gè)。目前，除品牌成熟度較高的“蘇果”牌大豆油外，蘇果正著力打造以百貨為主的“惠鄰”品牌。對(duì)于質(zhì)量和售后配套服務(wù)要求較高的產(chǎn)品領(lǐng)域，則“有選擇地慎重開(kāi)發(fā)”。

　　“質(zhì)量是自有品牌的生命線，也是超市制造必須要過(guò)的‘雷區(qū)’”。長(zhǎng)期研究現(xiàn)代零售業(yè)的南京大學(xué)專家李明認(rèn)為，現(xiàn)代商貿(mào)流通業(yè)發(fā)展到一定程度，必然出現(xiàn)零售企業(yè)由物流渠道向生產(chǎn)、營(yíng)銷渠道延伸的產(chǎn)業(yè)融合現(xiàn)象。在這一過(guò)程中，超市憑借終端優(yōu)勢(shì)占據(jù)主導(dǎo)地位，但必須要兼顧制造企業(yè)、消費(fèi)者和自身的利益平衡，才能實(shí)現(xiàn)三方共贏，走得更遠(yuǎn)。      　　
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