筆者之前曾經(jīng)對日本松本清和衫藥局的培訓體系做過較多的介紹，而本文筆者想以在基層員工培養(yǎng)和精益化運營而著稱的豐田為例談輪崗，對于目前很多藥房老員工來說，幾十年在同一家單位做同樣的事，很容易讓人產(chǎn)生倦怠情緒，對工作失去興趣和激情，輪崗則激發(fā)人的潛能和挑戰(zhàn)自我的斗志。日本豐田公司對于基層崗位一線工人采用工作輪調(diào)的方式培養(yǎng)“多面手”，提高工人的全面操作能力，這樣通過工作輪換的方式，使一些資深的老員工把自己的所有技能和知識傳授給年輕的新員工。對各級管理人員，豐田采取5年調(diào)換一次工作的方式進行重點培養(yǎng)，在每年1月1日進行組織變更，調(diào)換的幅度在5%左右，調(diào)換的工作一般以本單位相關部門為目標。對于豐田員工個人來說，通過幾年的輪換崗位，有利于成為一名全面的管理人才、業(yè)務多面手。豐田公司認為：短期看，轉(zhuǎn)崗有個熟悉操作的適應過程，可導致生產(chǎn)效率的降低，但從長期看卻是有百利無一害。因為新員工經(jīng)數(shù)次崗位變動后，已掌握了整個生產(chǎn)流程的操作，熟悉了每道工序的操作規(guī)則。同時，經(jīng)常有秩序地輪崗可對老員工造成適當壓力，能有效發(fā)揮其工作潛能和積極性，使整個企業(yè)保持生機勃勃、蒸蒸日上的積極態(tài)勢。

　　藥房新業(yè)務模式也需要人才的儲備培養(yǎng)，人力資源尤其需要系統(tǒng)化的進行規(guī)劃，例如日本7-Eleven的新進大學生必須經(jīng)過五個階段的培養(yǎng)與磨練才可能成為管理多個門店的督導經(jīng)理，一般不會有立馬上任的督導。在第一階段，新員工首先從事為期半年到一年的進行諸如裝、卸貨之類的倉庫物流雜務；第二階段則要擔任7-Eleven直營店的店員，從事為期兩年到兩年半的日常門店經(jīng)營的具體業(yè)務；第三階段開始擔任該直營店的店長，在遵循門店經(jīng)營的四個基本原則基礎上進行門店管理，時間最短為半年，如果被認為是很有實力很出色的店長，就可以進入下一階段；第四階段這些有潛力成為督導的店長會接受專門的培訓（培訓內(nèi)容主要是組織聽課、現(xiàn)場實習），最后在通過筆試、面試后，才初步具有門店督導的身份（筆試主要考察他們有關商品管理、檢驗的基礎知識，面試主要由地區(qū)負責經(jīng)理主持，測驗他們的應變能力及分析能力），初步具有督導身份的員工開始實習，時間為2-3個月，實習期通過后才真正開始督導工作。

　　新模式在老企業(yè)中成長，需要尖刀班和大平臺的配合，尖刀班是有合適團隊能積極嘗試新業(yè)務，而大平臺需要企業(yè)具有較為完善的人力、財務、信息平臺，特別是人力資源各項相關制度體系的完善和支持，完善的輪崗與人才儲備培養(yǎng)制度和流程以及相配套的培訓和評估很重要，鼓勵創(chuàng)新和包容犯錯的企業(yè)文化業(yè)很重要，只有人的問題真正解決了，才有可能有新模式的真正成長�！�
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