筆者之前曾經(jīng)對(duì)日本松本清和衫藥局的培訓(xùn)體系做過(guò)較多的介紹，而本文筆者想以在基層員工培養(yǎng)和精益化運(yùn)營(yíng)而著稱的豐田為例談?shì)啀�，�?duì)于目前很多藥房老員工來(lái)說(shuō)，幾十年在同一家單位做同樣的事，很容易讓人產(chǎn)生倦怠情緒，對(duì)工作失去興趣和激情，輪崗則激發(fā)人的潛能和挑戰(zhàn)自我的斗志。日本豐田公司對(duì)于基層崗位一線工人采用工作輪調(diào)的方式培養(yǎng)“多面手”，提高工人的全面操作能力，這樣通過(guò)工作輪換的方式，使一些資深的老員工把自己的所有技能和知識(shí)傳授給年輕的新員工。對(duì)各級(jí)管理人員，豐田采取5年調(diào)換一次工作的方式進(jìn)行重點(diǎn)培養(yǎng)，在每年1月1日進(jìn)行組織變更，調(diào)換的幅度在5%左右，調(diào)換的工作一般以本單位相關(guān)部門(mén)為目標(biāo)。對(duì)于豐田員工個(gè)人來(lái)說(shuō)，通過(guò)幾年的輪換崗位，有利于成為一名全面的管理人才、業(yè)務(wù)多面手。豐田公司認(rèn)為：短期看，轉(zhuǎn)崗有個(gè)熟悉操作的適應(yīng)過(guò)程，可導(dǎo)致生產(chǎn)效率的降低，但從長(zhǎng)期看卻是有百利無(wú)一害。因?yàn)樾聠T工經(jīng)數(shù)次崗位變動(dòng)后，已掌握了整個(gè)生產(chǎn)流程的操作，熟悉了每道工序的操作規(guī)則。同時(shí)，經(jīng)常有秩序地輪崗可對(duì)老員工造成適當(dāng)壓力，能有效發(fā)揮其工作潛能和積極性，使整個(gè)企業(yè)保持生機(jī)勃勃、蒸蒸日上的積極態(tài)勢(shì)。

　　藥房新業(yè)務(wù)模式也需要人才的儲(chǔ)備培養(yǎng)，人力資源尤其需要系統(tǒng)化的進(jìn)行規(guī)劃，例如日本7-Eleven的新進(jìn)大學(xué)生必須經(jīng)過(guò)五個(gè)階段的培養(yǎng)與磨練才可能成為管理多個(gè)門(mén)店的督導(dǎo)經(jīng)理，一般不會(huì)有立馬上任的督導(dǎo)。在第一階段，新員工首先從事為期半年到一年的進(jìn)行諸如裝、卸貨之類的倉(cāng)庫(kù)物流雜務(wù)；第二階段則要擔(dān)任7-Eleven直營(yíng)店的店員，從事為期兩年到兩年半的日常門(mén)店經(jīng)營(yíng)的具體業(yè)務(wù)；第三階段開(kāi)始擔(dān)任該直營(yíng)店的店長(zhǎng)，在遵循門(mén)店經(jīng)營(yíng)的四個(gè)基本原則基礎(chǔ)上進(jìn)行門(mén)店管理，時(shí)間最短為半年，如果被認(rèn)為是很有實(shí)力很出色的店長(zhǎng)，就可以進(jìn)入下一階段；第四階段這些有潛力成為督導(dǎo)的店長(zhǎng)會(huì)接受專門(mén)的培訓(xùn)（培訓(xùn)內(nèi)容主要是組織聽(tīng)課、現(xiàn)場(chǎng)實(shí)習(xí)），最后在通過(guò)筆試、面試后，才初步具有門(mén)店督導(dǎo)的身份（筆試主要考察他們有關(guān)商品管理、檢驗(yàn)的基礎(chǔ)知識(shí)，面試主要由地區(qū)負(fù)責(zé)經(jīng)理主持，測(cè)驗(yàn)他們的應(yīng)變能力及分析能力），初步具有督導(dǎo)身份的員工開(kāi)始實(shí)習(xí)，時(shí)間為2-3個(gè)月，實(shí)習(xí)期通過(guò)后才真正開(kāi)始督導(dǎo)工作。

　　新模式在老企業(yè)中成長(zhǎng)，需要尖刀班和大平臺(tái)的配合，尖刀班是有合適團(tuán)隊(duì)能積極嘗試新業(yè)務(wù)，而大平臺(tái)需要企業(yè)具有較為完善的人力、財(cái)務(wù)、信息平臺(tái)，特別是人力資源各項(xiàng)相關(guān)制度體系的完善和支持，完善的輪崗與人才儲(chǔ)備培養(yǎng)制度和流程以及相配套的培訓(xùn)和評(píng)估很重要，鼓勵(lì)創(chuàng)新和包容犯錯(cuò)的企業(yè)文化業(yè)很重要，只有人的問(wèn)題真正解決了，才有可能有新模式的真正成長(zhǎng)�！�
　　（吳濤）