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家樂福:今年開店計劃只完成不足三分之一

來源: 聯(lián)商網(wǎng) 2010-10-11 15:27
  長期領跑的家樂福中國近年來為何盡顯疲態(tài)?家樂福集團以退為進的戰(zhàn)略能否令其重現(xiàn)活力

  時至10月,家樂福中國全年25家新店開張計劃只完成了不足三分之一。

  在歐洲市場陷入衰退的情況下,家樂福亞洲市場上半年增長達到28%,成為集團業(yè)績的救命稻草。不久前,家樂福集團甚至決定出售泰國、馬來西亞、新加坡資產(chǎn),以將精力更加集中于中國等優(yōu)勢市場。

  但領跑中國長達15年后,家樂福如今疲態(tài)盡顯。今年7月,家樂福中國首家獨資門店西安小寨店歇業(yè);5月,華東大批店長離職消息見諸報端。去年年底,家樂福同時失去了門店數(shù)量及單店銷售兩項保持多年的冠軍頭銜。根據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會2007年-2009年數(shù)據(jù),家樂福的銷售增速、門店增速、單店收入三項指標均呈現(xiàn)下降趨勢。

  家樂福集團CEO羅盛中(Lars Olofsson)在接受英國《金融時報》采訪時稱,收購和合作將是家樂福在中國、巴西等新興市場加速擴張的武器。

  本月內(nèi),約5家全新的“家樂福保龍倉”將出現(xiàn)在河北市場。家樂福中國區(qū)總裁羅國偉(Eric Legros)此前對《財經(jīng)》記者稱,收購河北第二大連鎖賣場保龍倉商業(yè)連鎖有限公司(下稱保龍倉)是家樂福“上半年最重要的事”。如果保龍倉模式被證明可行,家樂福將把它復制到全國多個省份,以加快開店步伐。

  在很多零售業(yè)內(nèi)人士看來,家樂福集團“以退為進”的戰(zhàn)略仍需更多戰(zhàn)術支持。至少在中國,單靠合資保龍倉遠不能改變被動局面。

  不再領跑

  把大賣場業(yè)態(tài)帶進中國的家樂福,是本土超市品牌的入門導師。三五年前,許多本土超市管理者在各種場合仍言必談家樂福,視之為難以超越、只可模仿的樣板。

  一位本土賣場不愿具名的中層,至今對家樂福初入北京的情景印象深刻:“國際展覽中心店是家樂福在中國的第一家店。1995年的東三環(huán)遠沒有如今繁華,交通也不是很便利,但很多北京人寧可坐上一兩個小時的公交車,也要來國展家樂福。”

  如今,一枝獨秀已不再現(xiàn)。取而代之的,是外資與本土超市爭芳斗艷,物美京客隆等本土品牌已經(jīng)把越來越多的便利店、中型超市,甚至大賣場開到了社區(qū)周邊。就連家樂福也承認,它如今在中國零售業(yè)中的地位與15年前無法相提并論。

  根據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會2007年-2009年數(shù)據(jù),家樂福的銷售增速、門店增速、單店收入三項指標均呈下降趨勢。

  家樂福的老對手沃爾瑪卻在高歌猛進。從某種意義上說,沃爾瑪甚至學習了家樂福的精髓“靈活變通”。由于固守“美國模式”,更早進入中國的沃爾瑪在2009年前一直在規(guī)模上落后于家樂福。門店數(shù)量偏少也限制了沃爾瑪自建物流系統(tǒng)發(fā)揮作用。更為重要的是,沃爾瑪始終拒絕在地方建立法人公司,中國各分店銷售收入全部回到深圳總部交納所得稅,地方上只交納營業(yè)稅,導致不少地方政府對其并不感冒,沃爾瑪因此喪失大量發(fā)展良機。

  而自2009年起,沃爾瑪總監(jiān)級以上管理層到各地會見政府官員時,都不忘提及“為地方納稅納財”,并在河南等省份成立了獨立法人公司。當年,沃爾瑪便新開門店55家(不含好又多),平均每周開出一家新店,是家樂福的兩倍多。特別是在“藍海”中西部地區(qū),沃爾瑪已經(jīng)悄無聲息地布有近40家店,而家樂福目前只有不足20家。

  新對手的成長速度也令家樂福備感壓力。依靠低價、熟悉市場等優(yōu)勢,大潤發(fā)在二三線城市和一線城市的城郊結合部迅速開花。相對單一的商品品類也幫助它更好地實現(xiàn)管理成本控制。

  中國連鎖經(jīng)營協(xié)會數(shù)據(jù)顯示,2007年大潤發(fā)便在單店盈利指標上超越家樂福近4000萬元之多。到2009年,這一數(shù)字已逼近1億元。有消息稱,大潤發(fā)將在明年登陸港交所。

  管理之痛

  “不是家樂福的發(fā)展模式不好,而是消費市場發(fā)生了變化。”前述本土賣場人士認為。當居民采購半徑不斷縮小時,對于賣場便利度、商品更新速度都提出了更高要求,這使得家樂福長期以來的供應鏈短板暴露無遺。

  “跑馬圈地”時期,家樂福門店擁有獨立采購權、定價權、商品陳列權,商品由供應商直送門店。小批量多頻次的訂貨原則,既減少了資金和空間占用,也大大提高了家樂福經(jīng)營的靈活性。

  但隨著門店數(shù)量增多,供應商送貨的制約逐漸暴露。首先是各個供貨商配送能力參差不齊,管理成本高。其次由于競爭進入“諸侯混戰(zhàn)”,門店采購的談判能力大不如前,供應商對于逐個門店談判、送貨抱怨不已。“有的時候我們要連著送好幾家店,但碰到節(jié)假日,送一家店就得排隊好幾個小時,根本來不及送第二家,我們只好自己增派送貨人員。”廣州一位非生鮮食品供應商說。與此同時,門店權力過大還帶來了腐敗。為了爭取更好的陳列位置,供應商除了交納合同約定的陳列費、通道費外,還時常需要打點門店工作人員。2007年,家樂福北區(qū)八名采購課長便因收受賄賂被警方調(diào)查。

  2007年羅國偉上任后,大力推行管理架構改革,在全國設立18個區(qū)域采購中心(CCU),回收門店采購權,一方面降低采購成本;另一方面減輕門店腐敗。管理改革帶來了新的問題,各個門店的位置不一樣,對商品的需求也不一樣。

  同一時間內(nèi),A店需要促銷蘋果,B店需要香蕉,而CCU卻只能統(tǒng)一行動,無法顧及不同門店的實際需求。為此,羅國偉又設立了領航店長,由各個門店店長具體承擔。比如武寧店的雜貨銷售業(yè)績好,那么其店長就是雜貨領航店長。除了負責武寧店的雜貨,店長還要負責家樂福上海所有店的雜貨處工作,與所有門店的雜貨處長進行對接,了解各店的雜貨銷售情況,制定上海家樂福整體的雜貨銷售計劃,然后與CCU溝通需要何種單品,由CCU完成采購。

  “管理沒有集權分權之分,而是要尋找平衡點。領航店長就是這樣的平衡點,在店長與CCU之間扮演溝通角色。”羅國偉稱。但即便如此,不少店長還是因為自主權下降而選擇辭職。

  在家樂福中國元老、第一零售網(wǎng)總裁丁利國看來,中國市場多少充當了試驗田的角色。“靈活是家樂福的基因,從全球總部到亞太區(qū)再到國別經(jīng)理,管理權力都是下放的。如今的收權則只在個別國別市場進行,在薪酬、權利分配等方面缺乏系統(tǒng)配套,推行難度之大可想而知。”

  合資求勝

  按照計劃,未來四年內(nèi),家樂福在中國的門店數(shù)量將提升到300家,意味著家樂福每年的開店速度需要比現(xiàn)在多十家左右。這也是羅國偉在保龍倉簽約儀式上廣發(fā)“英雄帖”的原因,他需要為家樂福發(fā)掘更多的合資伙伴。

  “與當?shù)貎?yōu)秀本土品牌合作是家樂福在中國成功的基本保障,未來家樂福在中國也不會單兵作戰(zhàn)。”羅國偉說。

  目前家樂福在華八成以上門店仍與本土零售商共同擁有,合作方約20家,包括上海百聯(lián)集團、江蘇悅達集團等。

  一個被忽略的細節(jié)是,家樂福并非首次在華嘗試“控股合資公司”模式。相反,家樂福恰是外資零售并購本土品牌的開先河者。2002年,家樂福與天津勸業(yè)場(集團)股份有限公司(600821.SH,下稱天津勸業(yè))共同組建天津勸業(yè)家樂福超市有限公司,家樂福持股65%,一舉將三家原“勸業(yè)超市”收入囊中。轉眼八年過去,家樂福在天津卻未再開出任何新店,目前門店數(shù)只有五家(合資天津勸業(yè)前已有兩家),遠不及后來者華潤萬家。

  “保留原經(jīng)營團隊未必是個好辦法,因為理念的轉變是很困難的,培訓的過程很可能也是淘汰的過程。” 原家樂福亞洲首家店店長、現(xiàn)任上海輔迅咨詢公司總經(jīng)理的王濤說,2002年他代表家樂福方面參與了天津勸業(yè)的整合全過程。

  他回憶稱,整合推進“相當困難”。家樂福當時采取了“推倒重來”的方式,勸業(yè)超市原有管理人員幾乎全部被淘汰,供應商也更換大半,家樂福的發(fā)揮空間很大,但整合還是持續(xù)了一年多才完成。

  天津勸業(yè)董秘辦人士表示,目前勸業(yè)家樂福門店均處于盈利狀態(tài),但天津勸業(yè)在這一合作過程中只扮演分紅股東角色,并不參與經(jīng)營,因此也無所謂從合作中學習到先進零售理念。

  有這樣體會的不止天津勸業(yè)。2008年,廣百百貨股份有限公司(002187.SZ,下稱廣百)結束了與家樂福六年的合資關系,將所持合資公司25%股權轉讓給家樂福。雙方分手的一個重要原因,是在開店速度上存在分歧。

  六年來,家樂福只在廣州開出五家門店,且始終處于虧損狀態(tài),這讓身為地方國企且積極運作上市的廣百無法忍受。廣百集團董事長荀振英坦言,與家樂福的合作,廣百在經(jīng)濟上沒有獲得好的效益,在管理和服務方面也沒有學到先進經(jīng)驗。

  對于進入中國已15年的家樂福而言,保龍倉的加入既是加速擴張的信號,更是自我救贖的嘗試。

  但丁利國認為,這樣的嘗試作用有限,家樂福中國的核心問題在于決策層的固執(zhí)。“最高決策團隊幾乎都是外國人,他們并不了解中國。場地評估體系已經(jīng)很多年沒有變化,目前盈利狀況最好的還是以前的那些店,比如上海古北、北京國展等。新店選址不佳導致盈利能力差,提供的區(qū)域評估參數(shù)相應下降,進而帶來場租預算減少,租不到好店址、單店盈利差,這是一個惡性循環(huán)。”

  家樂福公關總監(jiān)陳波告訴《財經(jīng)》記者,家樂福的管理結構一直在改革中,但目前沒有調(diào)整物流系統(tǒng)等計劃。

  “零售業(yè)有自身的發(fā)展規(guī)律,最大未必最好。也許未來四年中競爭對手開出更多門店,但家樂福必須保持穩(wěn)健,不會因為競爭對手而改變自身的發(fā)展計劃。”羅國偉說。

  類似的話并不陌生。特易購、麥德龍、沃爾瑪在不同時期于中國市場均做出過相近表態(tài)。而這一次,輪到了家樂福。
 。ā敦斀(jīng)》記者 董珺)

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