如果有一句話可以概括三木谷浩史(Hiroshi Mikitani)經(jīng)營(yíng)企業(yè)的方式，它大概類似于耐克(Nike)的著名廣告語“盡管去做”。

　　三木谷浩史今年45歲，是網(wǎng)上購(gòu)物商城樂天市場(chǎng)(Rakuten)的創(chuàng)始人兼社長(zhǎng)。在東京市中心辦公室一間簡(jiǎn)樸的房間里，當(dāng)被問及樂天過去一年實(shí)施的一系列大膽海外收購(gòu)時(shí)，三木谷浩史簡(jiǎn)單地說道：“如果我們不采取迅猛的行動(dòng)，(樂天的全球化)就會(huì)花上很長(zhǎng)時(shí)間。你要么就做，要么就不做。”

　　這種敢想敢干的態(tài)度貫穿于樂天的整個(gè)歷史。在過去13年里，三木谷浩史從一個(gè)僅有6人的團(tuán)隊(duì)起家，將樂天打造為日本認(rèn)可度最高的互聯(lián)網(wǎng)品牌——提供商品和服務(wù)的商戶超過3.5萬家，總交易額達(dá)到1.8萬億日元(合2140億美元)。

　　如今，三木谷浩史將目光放到了全球市場(chǎng)。他希望，不久之后，樂天的業(yè)務(wù)就能遍及27個(gè)國(guó)家，全球交易總額達(dá)到20萬億日元。

　　作為計(jì)劃的第一步，樂天在收購(gòu)了美國(guó)的Buy.com后，最近又收購(gòu)了法國(guó)最大網(wǎng)上市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)商PriceMinister。

　　盡管樂天在日本以外鮮為人知，但三木谷浩史卻立下雄心，要超越谷歌(Google)、亞馬遜(Amazon)和Ebay等較大的海外競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。他表示：“我相信，我們的業(yè)務(wù)模式在其它國(guó)家也會(huì)行得通。我們的最終目標(biāo)是成為全球頭號(hào)互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)公司。”

　　這種自信以及設(shè)定宏偉目標(biāo)的意愿，對(duì)三木谷浩史的成功至關(guān)重要。

　　當(dāng)談及日本不利于創(chuàng)業(yè)的傳統(tǒng)觀點(diǎn)時(shí)，三木谷浩史不以為然地說道：“我認(rèn)為，在日本創(chuàng)業(yè)并不難。”

　　不過他承認(rèn)，“這需要勇氣”。確實(shí)，當(dāng)三木谷浩史決定放棄在日本興業(yè)銀行(Industrial Bank of Japan)有聲望、有保障的工作，去開創(chuàng)自己的企業(yè)時(shí)，他必須要有“勇氣”。

　　1996年，隨著互聯(lián)網(wǎng)的各種可能性讓人們?cè)絹碓脚d奮，創(chuàng)辦網(wǎng)上購(gòu)物商城或許正合時(shí)宜。但這個(gè)過程也是困難重重。一些品牌認(rèn)知度更高、資金更豐厚的大公司，已經(jīng)在提供網(wǎng)上購(gòu)物服務(wù)，而且敗得很慘。

　　此外，對(duì)于樂天希望簽約的小企業(yè)商戶來說，在互聯(lián)網(wǎng)上賣商品是一個(gè)全然陌生的概念。在與潛在賣主洽談的最初幾周，三木谷浩史與他的5名員工僅僅勸服了5個(gè)賣主與他們簽約。

　　但他們并沒有就此卻步，而是揣著2000萬日元資本金，滿懷樂觀與真誠(chéng)繼續(xù)堅(jiān)持。

　　缺乏樂天所需要的軟件工具，三木谷浩史就勸說Shinnosuke Honjo去開發(fā)它們。Shinnosuke Honjo是三木谷浩史創(chuàng)辦樂天時(shí)的商業(yè)合作伙伴，在此類事務(wù)上是個(gè)新手。他相信，樂天最終的成功，將取決于制定艱巨的目標(biāo)，以及公司同仁通過不斷改進(jìn)而實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的能力。

　　三木谷浩史在3年前出版的《成功的原則》(Principles for Success)一書中寫道：“至少在商界，只有實(shí)現(xiàn)了似乎不可能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)時(shí)，突破才會(huì)出現(xiàn)。制定明顯能夠?qū)崿F(xiàn)的目標(biāo)沒有多大意義。”

　　但同樣明顯的是，樂天的成功依靠的遠(yuǎn)不止是雄心、勇氣與決心。樂天做出的每個(gè)重大決定和舉措，都基于詳細(xì)的戰(zhàn)略分析，并且經(jīng)過了最高管理層或三木谷浩史本人的論證。

　　在早期，由于一項(xiàng)對(duì)樂天希望爭(zhēng)取的賣主進(jìn)行的分析，三木谷浩史和他的雇員會(huì)先在附近快步行走，甚至做俯臥撐，然后才去接洽可能疑心重重的小企業(yè)主。其中的理念是，企業(yè)主更有可能相信那些看上去因辛勤工作而流汗的人，那些看上去確實(shí)在努力爭(zhēng)取業(yè)務(wù)的人，而不是衣冠楚楚的油滑的推銷員。

　　分析了以前的網(wǎng)上購(gòu)物商城失敗的原因后，三木谷浩史采用了一種基于賣主與客戶直接交流的商業(yè)模式。因此，樂天是一個(gè)純粹的商城——賣主帶來貨物、消費(fèi)者在此尋找商品，而沒有自己的存貨。

　　在線賣主與買家的直接互動(dòng)意味著，“相比于我們競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那些寧靜的市場(chǎng)，它要更為活躍，”三木谷浩史表示。“我們更為人性化。我們創(chuàng)造這家公司的原因，就是要讓中小企業(yè)能夠通過互聯(lián)網(wǎng)做生意。”

　　樂天的網(wǎng)上商城甚至能讓最偏遠(yuǎn)地區(qū)的最小賣主，都能接觸到數(shù)以百萬計(jì)的潛在客戶;三木谷浩史表示，有一些已經(jīng)從原本的經(jīng)營(yíng)艱難，轉(zhuǎn)變成了月入超過1億日元的大企業(yè)。

　　樂天自己也很走運(yùn)。三木谷浩史用在興業(yè)銀行及隨后通過其私人咨詢業(yè)務(wù)賺的錢創(chuàng)辦了樂天。幸運(yùn)的是，就在網(wǎng)絡(luò)泡沫破裂前，樂天通過首次公開發(fā)行融得了500億日元資金。該公司于2000年在日本創(chuàng)業(yè)板市場(chǎng)佳斯達(dá)克交易所(Jasdaq)上市，此后還進(jìn)行了四次增發(fā)，融得大約2300億日元資金。

　　但上市并沒有改變?nèi)竟群剖方?jīng)營(yíng)樂天的方式。三木谷浩史及其家人總共掌控著樂天大約44%的股份，在公司中仍占據(jù)支配性地位。

　　他還引入了經(jīng)驗(yàn)豐富的外部人士，比如首席運(yùn)營(yíng)官Kazunori Takada和全球業(yè)務(wù)部主管Kentaro Hyakuno——兩位都來自豐田公司(Toyota)。

　　樂天如今已發(fā)展成為一個(gè)業(yè)務(wù)范圍廣泛的集團(tuán)，從消費(fèi)信貸和旅行社服務(wù)，到網(wǎng)上證券經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)與銀行業(yè)務(wù)，都屬于公司的業(yè)務(wù)范圍。盡管如此，三木谷浩史仍在繼續(xù)創(chuàng)新與挑戰(zhàn)現(xiàn)狀。

　　2004年，當(dāng)日本棒球面臨財(cái)務(wù)困境時(shí)，三木谷浩史成立了日本50年來首支新的棒球隊(duì)，并在第一年就實(shí)現(xiàn)了盈利。2005年，三木谷浩史的一項(xiàng)舉動(dòng)震驚了商界：對(duì)日本最大的國(guó)家電視廣播公司之一東京放送(TBS)發(fā)起了敵意收購(gòu)，試圖將其與樂天合并，但最終以失敗告終。

　　為防止自己變得古板，他還每月至少出國(guó)旅行一次，哪怕只是為期兩天的東京-巴塞羅那往返行程。

　　三木谷浩史還是日本電子商務(wù)協(xié)會(huì)(JeBA)會(huì)長(zhǎng)。該協(xié)會(huì)旨在通過發(fā)展互聯(lián)網(wǎng)與電子商務(wù)，增強(qiáng)日本的競(jìng)爭(zhēng)力。通過讓樂天走向海外，并承諾成為世界領(lǐng)先的互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)集團(tuán)，三木谷浩史信守了自己的格言：領(lǐng)袖人物必須目標(biāo)高遠(yuǎn)。

　　他表示，走向全球不僅是對(duì)樂天的挑戰(zhàn)，也是他為日本“年輕人鋪平道路”的一種方式。經(jīng)歷了二十年的經(jīng)濟(jì)停滯后，這些年輕人“正變得非常、非常保守，這不是好事”。

　　“顯然，我這么做是為了我的公司……但與此同時(shí)，這對(duì)日本也是一項(xiàng)極其重要的試驗(yàn)。”
　�。ㄓ�(guó)《金融時(shí)報(bào)》 中本美智代 譯者/何黎）