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家樂福關(guān)店危機(jī)的背后

來源: 聯(lián)商網(wǎng) 2010-09-08 08:47

  近一兩年,家樂福可謂是命運(yùn)多舛。2009年,家樂福集團(tuán)財(cái)報(bào)令人憂慮,全球全年?duì)I收960億歐元,同比下降1.4%。包括法國(guó)在內(nèi)的歐洲區(qū)大賣場(chǎng),銷售額連續(xù)幾個(gè)季度表現(xiàn)低迷,同比下跌3%左右。而自2009年以來,家樂福在中國(guó)也開始面臨店面數(shù)量和營(yíng)業(yè)額雙輸?shù)木置,門店數(shù)量第一次被沃爾瑪超越,單店的盈利能力,也首度被后起之秀臺(tái)資大潤(rùn)發(fā)突然發(fā)力超過。

  而到了2010年,家樂福的窘境似乎并無多大改善,反而有加速下滑的趨勢(shì)。

  關(guān)店風(fēng)頻襲

  近年,來自各方的壓力以及各種困難,讓家樂福固若金湯的國(guó)際陣線屢出漏洞,頻頻上演“敦刻爾克大撤退”,全球業(yè)務(wù)版圖不斷縮。

  2009年,家樂福宣布退出進(jìn)入不足一年的俄羅斯市場(chǎng);2010年3月,家樂福黯然離開了艱辛打拼十年的日本市場(chǎng);4月,家樂福宣布轉(zhuǎn)讓在葡萄牙的524家零售店;同年,家樂福陸續(xù)讓出意大利南部市場(chǎng);隨后關(guān)閉比利時(shí)21家門店,并將另外20家門店轉(zhuǎn)讓給比利時(shí)第四大連鎖超市Mestdagh。此前,家樂福已退出韓國(guó)、英國(guó)市場(chǎng)。

  有傳言稱,家樂福受困于大股東的壓力,正考慮出售亞洲和拉美的部分市場(chǎng),已聘請(qǐng)高盛集團(tuán)、瑞銀集團(tuán)協(xié)助進(jìn)行資產(chǎn)拍賣。家樂福亞洲市場(chǎng)主要涉及新加坡、泰國(guó)、馬來西亞等國(guó),拉美市場(chǎng)則包括阿根廷、智利等國(guó);蛟S,家樂福真的要進(jìn)行第四次戰(zhàn)略退守了。

  在關(guān)閉海外門店的同時(shí),為節(jié)支降耗,家樂福集團(tuán)正著手精簡(jiǎn)其位于巴黎市的數(shù)家辦事處和總部機(jī)構(gòu),甚至可能關(guān)閉其位于巴黎西部的歷史悠久的Levallois-Perret辦事處。

  就連家樂福自認(rèn)為最堅(jiān)固的“馬其諾防線”——中國(guó)戰(zhàn)區(qū),目前也被撕開了一角。

  2010年3月,中國(guó)大連家樂福新華綠洲店正式關(guān)店,據(jù)稱這家門店已虧損七年之久;7月,經(jīng)營(yíng)僅三年的西安小寨店因業(yè)績(jī)不佳被停業(yè)。與此同時(shí),有關(guān)“家樂福店長(zhǎng)集體出走”的傳聞在江湖不脛而走,爆出家樂福不和內(nèi)幕。一些合作伙伴也“落井下石”,將家樂福告上法庭,指其在進(jìn)場(chǎng)費(fèi)上“橫征暴斂”,令廠家損失慘重。

  風(fēng)光不再

  作為曾經(jīng)的中國(guó)零售第一,家樂福這幾年一直是整個(gè)零售行業(yè)的翹楚,其發(fā)展規(guī)模、單店管理水平、人才儲(chǔ)備,都被業(yè)界津津樂道,可謂風(fēng)采無限。

  然而不到一兩年的時(shí)間,形勢(shì)便陡轉(zhuǎn)直下,家樂福似乎變得有些“弱不禁風(fēng)”了,店面數(shù)量和營(yíng)業(yè)額被雙雙超過,跌入“老三”的位置。

  冰凍三尺,非一日之寒。供應(yīng)鏈管理遜色、價(jià)格不具吸引力、營(yíng)銷模式不夠靈活、兼并整合不力、市場(chǎng)深耕不夠、企業(yè)管理機(jī)制不強(qiáng),是家樂福全球業(yè)績(jī)縮水、失去中國(guó)霸主地位的幾大瓶頸。

  供應(yīng)鏈管理技不如人,零供矛盾尖銳。相較沃爾瑪對(duì)信息化技術(shù)的高投入、深應(yīng)用,家樂福供應(yīng)鏈管理顯得有些落伍,技不如人。中投顧問流通行業(yè)高級(jí)研究員黎雪榮分析說,沃爾瑪、大潤(rùn)發(fā)與家樂福,代表了如今零售業(yè)態(tài)的三種盈利模式。沃爾瑪非常注重通過采用最新IT技術(shù)、建立科學(xué)高效的供應(yīng)鏈管理來降低物流成本和采購成本,通過商品進(jìn)銷差價(jià)獲取利潤(rùn);大潤(rùn)發(fā)則直接采取更為本土化草根式的“包養(yǎng)”策略,將大米、豬肉、水果等品類從供應(yīng)端廠商那里包下來,比如包下整座水果山、整個(gè)養(yǎng)殖場(chǎng)等,以獲得最穩(wěn)定的供貨及最低價(jià)格。

  而家樂福的大多數(shù)商品,則依然靠供應(yīng)商配送到店面,其賺錢法寶是向上游供應(yīng)商收取高額進(jìn)場(chǎng)費(fèi),擠占供應(yīng)商的利潤(rùn)。據(jù)悉,家樂福至少有30%~40%的收入來自高額進(jìn)場(chǎng)費(fèi),而其賒款周期也是零售同行中最長(zhǎng)的,需50~60天。而沃爾瑪?shù)呢浛罱Y(jié)算時(shí)間平均為28天,大潤(rùn)發(fā)也控制在30天之內(nèi)。日前,青島一家企業(yè)就因3000萬元的貨款有600多萬元被家樂?鄢蛲锨,憤而將家樂福告上了法庭,并最終贏得了官司。此事件為家樂福的盈利模式敲響了警鐘。

  擴(kuò)張模式不夠靈活,忽視三線市場(chǎng)。1999年,當(dāng)時(shí)排名第八的家樂福吞下了法國(guó)第三大零售商Promodes,一躍成為全球老二。然而,這宗高達(dá)170億歐元的并購,讓家樂福遭遇了整合瓶頸,患上了消化不良,也從此對(duì)并購有了成見與恐懼。之后,家樂福很少使用大宗并購方式拓店,基本都自己直接開店。但是獨(dú)資開店,一來入門速度慢,容易水土不服;二是加重現(xiàn)金流負(fù)擔(dān),風(fēng)險(xiǎn)增大。這也造成近些年家樂福在部分海外市場(chǎng)進(jìn)展緩慢、業(yè)績(jī)欠佳。知名營(yíng)銷家李光斗認(rèn)為,盡管家樂福努力做到“中國(guó)化”,但過分獨(dú)資導(dǎo)致其“中國(guó)化”還不夠。事實(shí)上,無論是大連家樂福新華綠洲店,還是西安小寨店,家樂福都是敗在本地企業(yè)手中。而與此同時(shí),沃爾瑪、樂購、聯(lián)華等零售商,在國(guó)內(nèi)則大量發(fā)掘結(jié)合地產(chǎn)和其他形式的靈活開店模式,大大提升了開店速度和成功率。

  目前,中大型零售業(yè)在三級(jí)城市的市場(chǎng)布局接近空白,這將在很大程度上決定未來大賣場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)格局。沃爾瑪自2007年就開始在二三線城市大量發(fā)掘拓店潛力,終于在經(jīng)過2009年的全面擴(kuò)張后,在華門店數(shù)超過家樂福。樂購、好又多、聯(lián)華等品牌也瞄準(zhǔn)了國(guó)內(nèi)三四級(jí)市場(chǎng),而家樂福則始終囿于一二線中心城市。這使得家樂福在2009年度連鎖百強(qiáng)外資排行榜單中,首次失去“雙冠王”寶座。

  在分權(quán)與集權(quán)之中,失去方向感。進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)初期,為快速擴(kuò)張,家樂?偛咳鎸(quán)力下放到各門店,店長(zhǎng)因此擁有了采購、促銷、人力資源等諸多獨(dú)立權(quán)力。此舉激發(fā)了各門店的自覺性和創(chuàng)造性,也由此帶動(dòng)了門店的迅速拓展、門店業(yè)績(jī)的較快攀升。

  然而,單店采購模式在力助家樂福撬開中國(guó)市場(chǎng)的同時(shí),其弊端也日益顯露:運(yùn)營(yíng)成本加大、門店采購灰色賄賂、陳列促銷管理不一、零供關(guān)系惡化。2007年,家樂福痛下決心“杯酒釋兵權(quán)”,成立CCU城市采購中心,將以往各門店店長(zhǎng)所擁有的采購權(quán)集中到位于各個(gè)城市的CCU采購中心。

  “削藩”遭遇到地方門店強(qiáng)大的抵制,甚至有“家樂福店長(zhǎng)集體出走”。而沒走的店長(zhǎng)也不再有以前的沖勁。家樂福的拓展受到嚴(yán)重影響,步伐也放慢了。

  價(jià)格和服務(wù)稍遜一籌,不具足夠吸引力。幾年前,家樂福曾做過一次市場(chǎng)調(diào)查,請(qǐng)消費(fèi)者評(píng)價(jià)在商品組合、價(jià)格形象、促銷形象、商品品質(zhì)、時(shí)尚性、服務(wù)質(zhì)量、購物環(huán)境等各個(gè)方面,家樂福與上海幾家主要大賣場(chǎng)的優(yōu)劣。調(diào)查結(jié)果顯示,大潤(rùn)發(fā)價(jià)格形象超過家樂福,服務(wù)形象也更優(yōu)。而這正是大潤(rùn)發(fā)比家樂福能夠吸引更多顧客的關(guān)鍵因素。

  而在中國(guó)零售業(yè)研究中心主任、清華大學(xué)教授李飛看來,與沃爾瑪圍繞“天天低價(jià)”打造起來的供應(yīng)鏈體系不同,家樂福實(shí)施的“產(chǎn)品高低價(jià)”模式,對(duì)促銷期的產(chǎn)品實(shí)施最低價(jià)銷售,而非促銷的產(chǎn)品價(jià)格則可以高于同區(qū)域的平均水平,這使得家樂福賣場(chǎng)的整體價(jià)格水平忽上忽下,不穩(wěn)定,顧客難于把握,因此也不愿常去。

  重整河山勢(shì)在必行

  零售業(yè)資深專家黃國(guó)雄教授認(rèn)為,家樂福就好比是一列火車,現(xiàn)在已由普快變動(dòng)車了,還用原來的火車頭和車廂肯定不行,必須升級(jí)你的列車,改換你的軌道,否則,你可能跑幾步就脫軌了!

  家樂福想進(jìn)一步拓展中國(guó)市場(chǎng),不再被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手超越,就必須在多方面下大苦功,全面反攻。

  擴(kuò)張模式不靈活、本土化不深的問題如今已迎來破解的時(shí)機(jī)。7月19日,家樂福一改其在中國(guó)市場(chǎng)上只開店不收購的擴(kuò)張戰(zhàn)略,與河北保龍倉成立了合資企業(yè)。華南理工大學(xué)工商管理學(xué)院院長(zhǎng)沙振權(quán)認(rèn)為,與保龍倉的合作,更多地是在釋放家樂福未來區(qū)域擴(kuò)張的新路徑和新模式,短期內(nèi)顯然將有利于加速家樂福在中國(guó)的擴(kuò)張。家樂福攜手保龍倉,不僅最大程度地節(jié)約了競(jìng)爭(zhēng)成本,快速融入到河北當(dāng)?shù)氐牧闶蹣I(yè)態(tài),而且輕易地獲取了市場(chǎng)份額,直接在河北擁有了14家門店以及采購中心。

  發(fā)展區(qū)域網(wǎng)絡(luò),改善區(qū)域供應(yīng)鏈管理水平,提高供應(yīng)鏈效率,應(yīng)對(duì)大潤(rùn)發(fā)、好又多等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的全面挑戰(zhàn),是家樂,F(xiàn)階段在中國(guó)布局謀篇的一種新戰(zhàn)略。中國(guó)零售業(yè)研究中心主任李飛認(rèn)為,目前,家樂福供應(yīng)鏈既沒有沃爾瑪用信息化打造的垂直供應(yīng)鏈的優(yōu)勢(shì),也很難與大潤(rùn)發(fā)、好又多、永輝這樣的本土化較強(qiáng)的企業(yè)的“草根供應(yīng)鏈”競(jìng)爭(zhēng)。家樂福供應(yīng)鏈的短板效應(yīng)如今似乎越來越明顯,如果不把重心放在改善短板上,依舊只靠“掠奪”式的擴(kuò)張來搶占先機(jī),家樂福將被更多外資甚至本土競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手超越。

  在信息化時(shí)代的今天,家樂福不能僅靠收購當(dāng)?shù)亓闶凵虂硗瓿晒⿷?yīng)鏈的改善,更為重要是要土洋結(jié)合,向沃爾瑪學(xué)習(xí),全面提升信息化的應(yīng)用,打造最現(xiàn)代化的物流信息化管理系統(tǒng),努力改善盈利模式,提升單店運(yùn)營(yíng)效益。

  業(yè)界分析,家樂福要改變現(xiàn)狀,必須從盈利模式和內(nèi)部制度等方面同時(shí)進(jìn)行改善。當(dāng)然,對(duì)于正經(jīng)歷全球戰(zhàn)線收縮之痛的家樂福來說,這并非易事。目前,對(duì)家樂福爭(zhēng)議最多的是管理采購中的商業(yè)賄賂現(xiàn)象,這些領(lǐng)域的腐敗毒害了家樂福的成長(zhǎng)。

  家樂福中國(guó)區(qū)新首席執(zhí)行官羅國(guó)偉就任后,立即著手進(jìn)行改革。改革之一,就是創(chuàng)立CCU城市采購中心。曾經(jīng)被視為中國(guó)零售市場(chǎng)獨(dú)門利器的店長(zhǎng)集權(quán)制,因此被終結(jié),讓人重新看到了家樂福的希望。但是,羅進(jìn)行的“削藩”收權(quán)運(yùn)動(dòng),顯然觸及到了門店店長(zhǎng)和一些采購集團(tuán)的既得利益。因此,如何平衡分權(quán)與集權(quán),有效提升門店店長(zhǎng)的積極性,成為家樂福當(dāng)前最為迫切的問題。雖然家樂福宣稱自身已建立了完備的店長(zhǎng)晉升制度和培育機(jī)制,但改革運(yùn)動(dòng)能否順利成功,仍將考驗(yàn)羅國(guó)偉和家樂福團(tuán)隊(duì)的智慧。

  平等互利是商業(yè)領(lǐng)域最重要的原則之一,然而家樂福卻缺少與廠家建立良好關(guān)系的基礎(chǔ),缺少跨國(guó)大公司的風(fēng)范。目前,家樂福正努力緩解與供應(yīng)商剪不斷理還亂的微妙關(guān)系。去年9月,家樂福推出了“扶持中小企業(yè)融資計(jì)劃”,凡與其合作的國(guó)內(nèi)中小供應(yīng)商,只需提供家樂福的供貨發(fā)票,就可以到德意志銀行申請(qǐng)貸款。對(duì)此舉措,不少供應(yīng)商表示“先看看再說。”對(duì)多數(shù)供應(yīng)商而言,他們最關(guān)心的還是家樂福能否直接大幅減免各種進(jìn)場(chǎng)費(fèi)。畢竟,家樂福仍然是國(guó)內(nèi)供應(yīng)商公認(rèn)的“最昂貴的賣場(chǎng)”。

  家樂福能否用一系列大動(dòng)作、大變革為自己爭(zhēng)取一個(gè)更好的未來?能否重登霸主地位?讓我們拭目以待。

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