近一兩年，家樂(lè)福可謂是命運(yùn)多舛。2009年，家樂(lè)福集團(tuán)財(cái)報(bào)令人憂慮，全球全年?duì)I收960億歐元，同比下降1.4%。包括法國(guó)在內(nèi)的歐洲區(qū)大賣場(chǎng)，銷售額連續(xù)幾個(gè)季度表現(xiàn)低迷，同比下跌3%左右。而自2009年以來(lái)，家樂(lè)福在中國(guó)也開(kāi)始面臨店面數(shù)量和營(yíng)業(yè)額雙輸?shù)木置�，門店數(shù)量第一次被沃爾瑪超越，單店的盈利能力，也首度被后起之秀臺(tái)資大潤(rùn)發(fā)突然發(fā)力超過(guò)。

　　而到了2010年，家樂(lè)福的窘境似乎并無(wú)多大改善，反而有加速下滑的趨勢(shì)。

　　關(guān)店風(fēng)頻襲

　　近年，來(lái)自各方的壓力以及各種困難，讓家樂(lè)福固若金湯的國(guó)際陣線屢出漏洞，頻頻上演“敦刻爾克大撤退”，全球業(yè)務(wù)版圖不斷縮�。�

　　2009年，家樂(lè)福宣布退出進(jìn)入不足一年的俄羅斯市場(chǎng)；2010年3月，家樂(lè)福黯然離開(kāi)了艱辛打拼十年的日本市場(chǎng)；4月，家樂(lè)福宣布轉(zhuǎn)讓在葡萄牙的524家零售店；同年，家樂(lè)福陸續(xù)讓出意大利南部市場(chǎng)；隨后關(guān)閉比利時(shí)21家門店，并將另外20家門店轉(zhuǎn)讓給比利時(shí)第四大連鎖超市Mestdagh。此前，家樂(lè)福已退出韓國(guó)、英國(guó)市場(chǎng)。

　　有傳言稱，家樂(lè)福受困于大股東的壓力，正考慮出售亞洲和拉美的部分市場(chǎng)，已聘請(qǐng)高盛集團(tuán)、瑞銀集團(tuán)協(xié)助進(jìn)行資產(chǎn)拍賣。家樂(lè)福亞洲市場(chǎng)主要涉及新加坡、泰國(guó)、馬來(lái)西亞等國(guó)，拉美市場(chǎng)則包括阿根廷、智利等國(guó)�；蛟S，家樂(lè)福真的要進(jìn)行第四次戰(zhàn)略退守了。

　　在關(guān)閉海外門店的同時(shí)，為節(jié)支降耗，家樂(lè)福集團(tuán)正著手精簡(jiǎn)其位于巴黎市的數(shù)家辦事處和總部機(jī)構(gòu)，甚至可能關(guān)閉其位于巴黎西部的歷史悠久的Levallois-Perret辦事處。

　　就連家樂(lè)福自認(rèn)為最堅(jiān)固的“馬其諾防線”——中國(guó)戰(zhàn)區(qū)，目前也被撕開(kāi)了一角。

　　2010年3月，中國(guó)大連家樂(lè)福新華綠洲店正式關(guān)店，據(jù)稱這家門店已虧損七年之久；7月，經(jīng)營(yíng)僅三年的西安小寨店因業(yè)績(jī)不佳被停業(yè)。與此同時(shí)，有關(guān)“家樂(lè)福店長(zhǎng)集體出走”的傳聞在江湖不脛而走，爆出家樂(lè)福不和內(nèi)幕。一些合作伙伴也“落井下石”，將家樂(lè)福告上法庭，指其在進(jìn)場(chǎng)費(fèi)上“橫征暴斂”，令廠家損失慘重。

　　風(fēng)光不再

　　作為曾經(jīng)的中國(guó)零售第一，家樂(lè)福這幾年一直是整個(gè)零售行業(yè)的翹楚，其發(fā)展規(guī)模、單店管理水平、人才儲(chǔ)備，都被業(yè)界津津樂(lè)道，可謂風(fēng)采無(wú)限。

　　然而不到一兩年的時(shí)間，形勢(shì)便陡轉(zhuǎn)直下，家樂(lè)福似乎變得有些“弱不禁風(fēng)”了，店面數(shù)量和營(yíng)業(yè)額被雙雙超過(guò)，跌入“老三”的位置。

　　冰凍三尺，非一日之寒。供應(yīng)鏈管理遜色、價(jià)格不具吸引力、營(yíng)銷模式不夠靈活、兼并整合不力、市場(chǎng)深耕不夠、企業(yè)管理機(jī)制不強(qiáng)，是家樂(lè)福全球業(yè)績(jī)縮水、失去中國(guó)霸主地位的幾大瓶頸。

　　供應(yīng)鏈管理技不如人，零供矛盾尖銳。相較沃爾瑪對(duì)信息化技術(shù)的高投入、深應(yīng)用，家樂(lè)福供應(yīng)鏈管理顯得有些落伍，技不如人。中投顧問(wèn)流通行業(yè)高級(jí)研究員黎雪榮分析說(shuō)，沃爾瑪、大潤(rùn)發(fā)與家樂(lè)福，代表了如今零售業(yè)態(tài)的三種盈利模式。沃爾瑪非常注重通過(guò)采用最新IT技術(shù)、建立科學(xué)高效的供應(yīng)鏈管理來(lái)降低物流成本和采購(gòu)成本，通過(guò)商品進(jìn)銷差價(jià)獲取利潤(rùn)；大潤(rùn)發(fā)則直接采取更為本土化草根式的“包養(yǎng)”策略，將大米、豬肉、水果等品類從供應(yīng)端廠商那里包下來(lái)，比如包下整座水果山、整個(gè)養(yǎng)殖場(chǎng)等，以獲得最穩(wěn)定的供貨及最低價(jià)格。

　　而家樂(lè)福的大多數(shù)商品，則依然靠供應(yīng)商配送到店面，其賺錢法寶是向上游供應(yīng)商收取高額進(jìn)場(chǎng)費(fèi)，擠占供應(yīng)商的利潤(rùn)。據(jù)悉，家樂(lè)福至少有30%～40%的收入來(lái)自高額進(jìn)場(chǎng)費(fèi)，而其賒款周期也是零售同行中最長(zhǎng)的，需50～60天。而沃爾瑪?shù)呢浛罱Y(jié)算時(shí)間平均為28天，大潤(rùn)發(fā)也控制在30天之內(nèi)。日前，青島一家企業(yè)就因3000萬(wàn)元的貨款有600多萬(wàn)元被家樂(lè)福扣除或拖欠，憤而將家樂(lè)福告上了法庭，并最終贏得了官司。此事件為家樂(lè)福的盈利模式敲響了警鐘。

　　擴(kuò)張模式不夠靈活，忽視三線市場(chǎng)。1999年，當(dāng)時(shí)排名第八的家樂(lè)福吞下了法國(guó)第三大零售商Promodes，一躍成為全球老二。然而，這宗高達(dá)170億歐元的并購(gòu)，讓家樂(lè)福遭遇了整合瓶頸，患上了消化不良，也從此對(duì)并購(gòu)有了成見(jiàn)與恐懼。之后，家樂(lè)福很少使用大宗并購(gòu)方式拓店，基本都自己直接開(kāi)店。但是獨(dú)資開(kāi)店，一來(lái)入門速度慢，容易水土不服；二是加重現(xiàn)金流負(fù)擔(dān)，風(fēng)險(xiǎn)增大。這也造成近些年家樂(lè)福在部分海外市場(chǎng)進(jìn)展緩慢、業(yè)績(jī)欠佳。知名營(yíng)銷家李光斗認(rèn)為，盡管家樂(lè)福努力做到“中國(guó)化”，但過(guò)分獨(dú)資導(dǎo)致其“中國(guó)化”還不夠。事實(shí)上，無(wú)論是大連家樂(lè)福新華綠洲店，還是西安小寨店，家樂(lè)福都是敗在本地企業(yè)手中。而與此同時(shí)，沃爾瑪、樂(lè)購(gòu)、聯(lián)華等零售商，在國(guó)內(nèi)則大量發(fā)掘結(jié)合地產(chǎn)和其他形式的靈活開(kāi)店模式，大大提升了開(kāi)店速度和成功率。

　　目前，中大型零售業(yè)在三級(jí)城市的市場(chǎng)布局接近空白，這將在很大程度上決定未來(lái)大賣場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)格局。沃爾瑪自2007年就開(kāi)始在二三線城市大量發(fā)掘拓店潛力，終于在經(jīng)過(guò)2009年的全面擴(kuò)張后，在華門店數(shù)超過(guò)家樂(lè)福。樂(lè)購(gòu)、好又多、聯(lián)華等品牌也瞄準(zhǔn)了國(guó)內(nèi)三四級(jí)市場(chǎng)，而家樂(lè)福則始終囿于一二線中心城市。這使得家樂(lè)福在2009年度連鎖百?gòu)?qiáng)外資排行榜單中，首次失去“雙冠王”寶座。

　　在分權(quán)與集權(quán)之中，失去方向感。進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)初期，為快速擴(kuò)張，家樂(lè)�？偛咳鎸�(quán)力下放到各門店，店長(zhǎng)因此擁有了采購(gòu)、促銷、人力資源等諸多獨(dú)立權(quán)力。此舉激發(fā)了各門店的自覺(jué)性和創(chuàng)造性，也由此帶動(dòng)了門店的迅速拓展、門店業(yè)績(jī)的較快攀升。

　　然而，單店采購(gòu)模式在力助家樂(lè)福撬開(kāi)中國(guó)市場(chǎng)的同時(shí)，其弊端也日益顯露：運(yùn)營(yíng)成本加大、門店采購(gòu)灰色賄賂、陳列促銷管理不一、零供關(guān)系惡化。2007年，家樂(lè)福痛下決心“杯酒釋兵權(quán)”，成立CCU城市采購(gòu)中心，將以往各門店店長(zhǎng)所擁有的采購(gòu)權(quán)集中到位于各個(gè)城市的CCU采購(gòu)中心。

　　“削藩”遭遇到地方門店強(qiáng)大的抵制，甚至有“家樂(lè)福店長(zhǎng)集體出走”。而沒(méi)走的店長(zhǎng)也不再有以前的沖勁。家樂(lè)福的拓展受到嚴(yán)重影響，步伐也放慢了。

　　價(jià)格和服務(wù)稍遜一籌，不具足夠吸引力。幾年前，家樂(lè)福曾做過(guò)一次市場(chǎng)調(diào)查，請(qǐng)消費(fèi)者評(píng)價(jià)在商品組合、價(jià)格形象、促銷形象、商品品質(zhì)、時(shí)尚性、服務(wù)質(zhì)量、購(gòu)物環(huán)境等各個(gè)方面，家樂(lè)福與上海幾家主要大賣場(chǎng)的優(yōu)劣。調(diào)查結(jié)果顯示，大潤(rùn)發(fā)價(jià)格形象超過(guò)家樂(lè)福，服務(wù)形象也更優(yōu)。而這正是大潤(rùn)發(fā)比家樂(lè)福能夠吸引更多顧客的關(guān)鍵因素。

　　而在中國(guó)零售業(yè)研究中心主任、清華大學(xué)教授李飛看來(lái)，與沃爾瑪圍繞“天天低價(jià)”打造起來(lái)的供應(yīng)鏈體系不同，家樂(lè)福實(shí)施的“產(chǎn)品高低價(jià)”模式，對(duì)促銷期的產(chǎn)品實(shí)施最低價(jià)銷售，而非促銷的產(chǎn)品價(jià)格則可以高于同區(qū)域的平均水平，這使得家樂(lè)福賣場(chǎng)的整體價(jià)格水平忽上忽下，不穩(wěn)定，顧客難于把握，因此也不愿常去。

　　重整河山勢(shì)在必行

　　零售業(yè)資深專家黃國(guó)雄教授認(rèn)為，家樂(lè)福就好比是一列火車，現(xiàn)在已由普快變動(dòng)車了，還用原來(lái)的火車頭和車廂肯定不行，必須升級(jí)你的列車，改換你的軌道，否則，你可能跑幾步就脫軌了！

　　家樂(lè)福想進(jìn)一步拓展中國(guó)市場(chǎng)，不再被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手超越，就必須在多方面下大苦功，全面反攻。

　　擴(kuò)張模式不靈活、本土化不深的問(wèn)題如今已迎來(lái)破解的時(shí)機(jī)。7月19日，家樂(lè)福一改其在中國(guó)市場(chǎng)上只開(kāi)店不收購(gòu)的擴(kuò)張戰(zhàn)略，與河北保龍倉(cāng)成立了合資企業(yè)。華南理工大學(xué)工商管理學(xué)院院長(zhǎng)沙振權(quán)認(rèn)為，與保龍倉(cāng)的合作，更多地是在釋放家樂(lè)福未來(lái)區(qū)域擴(kuò)張的新路徑和新模式，短期內(nèi)顯然將有利于加速家樂(lè)福在中國(guó)的擴(kuò)張。家樂(lè)福攜手保龍倉(cāng)，不僅最大程度地節(jié)約了競(jìng)爭(zhēng)成本，快速融入到河北當(dāng)?shù)氐牧闶蹣I(yè)態(tài)，而且輕易地獲取了市場(chǎng)份額，直接在河北擁有了14家門店以及采購(gòu)中心。

　　發(fā)展區(qū)域網(wǎng)絡(luò)，改善區(qū)域供應(yīng)鏈管理水平，提高供應(yīng)鏈效率，應(yīng)對(duì)大潤(rùn)發(fā)、好又多等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的全面挑戰(zhàn)，是家樂(lè)�，F(xiàn)階段在中國(guó)布局謀篇的一種新戰(zhàn)略。中國(guó)零售業(yè)研究中心主任李飛認(rèn)為，目前，家樂(lè)福供應(yīng)鏈既沒(méi)有沃爾瑪用信息化打造的垂直供應(yīng)鏈的優(yōu)勢(shì)，也很難與大潤(rùn)發(fā)、好又多、永輝這樣的本土化較強(qiáng)的企業(yè)的“草根供應(yīng)鏈”競(jìng)爭(zhēng)。家樂(lè)福供應(yīng)鏈的短板效應(yīng)如今似乎越來(lái)越明顯，如果不把重心放在改善短板上，依舊只靠“掠奪”式的擴(kuò)張來(lái)?yè)屨枷葯C(jī)，家樂(lè)福將被更多外資甚至本土競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手超越。

　　在信息化時(shí)代的今天，家樂(lè)福不能僅靠收購(gòu)當(dāng)?shù)亓闶凵虂?lái)完成供應(yīng)鏈的改善，更為重要是要土洋結(jié)合，向沃爾瑪學(xué)習(xí)，全面提升信息化的應(yīng)用，打造最現(xiàn)代化的物流信息化管理系統(tǒng)，努力改善盈利模式，提升單店運(yùn)營(yíng)效益。

　　業(yè)界分析，家樂(lè)福要改變現(xiàn)狀，必須從盈利模式和內(nèi)部制度等方面同時(shí)進(jìn)行改善。當(dāng)然，對(duì)于正經(jīng)歷全球戰(zhàn)線收縮之痛的家樂(lè)福來(lái)說(shuō)，這并非易事。目前，對(duì)家樂(lè)福爭(zhēng)議最多的是管理采購(gòu)中的商業(yè)賄賂現(xiàn)象，這些領(lǐng)域的腐敗毒害了家樂(lè)福的成長(zhǎng)。

　　家樂(lè)福中國(guó)區(qū)新首席執(zhí)行官羅國(guó)偉就任后，立即著手進(jìn)行改革。改革之一，就是創(chuàng)立CCU城市采購(gòu)中心。曾經(jīng)被視為中國(guó)零售市場(chǎng)獨(dú)門利器的店長(zhǎng)集權(quán)制，因此被終結(jié)，讓人重新看到了家樂(lè)福的希望。但是，羅進(jìn)行的“削藩”收權(quán)運(yùn)動(dòng)，顯然觸及到了門店店長(zhǎng)和一些采購(gòu)集團(tuán)的既得利益。因此，如何平衡分權(quán)與集權(quán)，有效提升門店店長(zhǎng)的積極性，成為家樂(lè)福當(dāng)前最為迫切的問(wèn)題。雖然家樂(lè)福宣稱自身已建立了完備的店長(zhǎng)晉升制度和培育機(jī)制，但改革運(yùn)動(dòng)能否順利成功，仍將考驗(yàn)羅國(guó)偉和家樂(lè)福團(tuán)隊(duì)的智慧。

　　平等互利是商業(yè)領(lǐng)域最重要的原則之一，然而家樂(lè)福卻缺少與廠家建立良好關(guān)系的基礎(chǔ)，缺少跨國(guó)大公司的風(fēng)范。目前，家樂(lè)福正努力緩解與供應(yīng)商剪不斷理還亂的微妙關(guān)系。去年9月，家樂(lè)福推出了“扶持中小企業(yè)融資計(jì)劃”，凡與其合作的國(guó)內(nèi)中小供應(yīng)商，只需提供家樂(lè)福的供貨發(fā)票，就可以到德意志銀行申請(qǐng)貸款。對(duì)此舉措，不少供應(yīng)商表示“先看看再說(shuō)。”對(duì)多數(shù)供應(yīng)商而言，他們最關(guān)心的還是家樂(lè)福能否直接大幅減免各種進(jìn)場(chǎng)費(fèi)。畢竟，家樂(lè)福仍然是國(guó)內(nèi)供應(yīng)商公認(rèn)的“最昂貴的賣場(chǎng)”。

　　家樂(lè)福能否用一系列大動(dòng)作、大變革為自己爭(zhēng)取一個(gè)更好的未來(lái)？能否重登霸主地位？讓我們拭目以待。