網(wǎng)絡(luò)再一次彗星般的締造了一個(gè)新的成功品牌——PPG。沒有實(shí)體店，沒有中間商，沒有廠房，當(dāng)然也沒有壁壘，這個(gè)把直銷引進(jìn)了服裝行業(yè)的哈雷彗星，在上海灘的上空卻頂不住自身激進(jìn)的輕狂、同行競爭性的絞殺，以及輿論始終若隱若現(xiàn)的質(zhì)疑，把一切消費(fèi)者和行業(yè)賦予的光鮮感揮霍一空后，2010年3月，PPG這個(gè)彗星一樣光芒的直銷激進(jìn)者，在歷經(jīng)了4年零5個(gè)月的輝煌與曲折之后，終于隕落上海灘！

　　第一戰(zhàn)　初入之戰(zhàn)

　　2005年，有著藍(lán)衫（Lands End）營銷經(jīng)驗(yàn)上海籍旅美青年李亮決定借鑒藍(lán)衫B2C模式，回國創(chuàng)業(yè)。

　　★拷貝Land’s　牛津突破

　　在李亮創(chuàng)建PPG之前，淘寶網(wǎng)、當(dāng)當(dāng)網(wǎng)、卓越網(wǎng)等一批電子商務(wù)網(wǎng)站迅速崛起，B2C（互聯(lián)網(wǎng)直銷）風(fēng)起云涌，國內(nèi)著名服裝品牌雅戈?duì)?/a>（Youngor）甚至也籌劃B2C模式。李亮決定速戰(zhàn)速決，打一個(gè)搶位戰(zhàn)。

　　對比服裝業(yè)特點(diǎn)后，李亮決定在以男士襯衫為經(jīng)營重點(diǎn)，男士襯衫不象其它服裝那樣挑剔性很大，成本高昂。這也是藍(lán)衫的經(jīng)驗(yàn)，李亮對此輕車熟路。

　　李亮知道，在美國IT公司的大部分職員，大到工程師、高管，小到普通文員，都習(xí)慣性的身著牛津紡襯衫，受歐美流行的影響，國內(nèi)不少人也以身著牛津襯衫為時(shí)尚，對比了中國消費(fèi)心理后，PPG決定以牛津紡襯衫為突破口，主打牛津紡概念。

　　為了吸引中國消費(fèi)者的購買興趣，PPG在藍(lán)衫郵購目錄資料中，精挑細(xì)選出適合PPG產(chǎn)品的畫面和表現(xiàn)方式，然后交由攝影公司和設(shè)計(jì)公司，進(jìn)行拷貝，完美地復(fù)制和臨摹，不但節(jié)約了PPG的成本，而且還很好的保持了原汁原味的美式文化和風(fēng)格。

　　為了塑造出高品質(zhì)的印象，PPG還刻意打造自己的國際背景，宣稱中國PPG是美國特拉華州的PPG在華投資的子公司。PPG經(jīng)營的服裝均為1973年起暢銷全美的經(jīng)典款。

　　★ 輕裝入市　低價(jià)截殺

　　為了降低競爭成本，PPG融合了藍(lán)衫和戴爾的直銷經(jīng)驗(yàn)，將襯衫的生產(chǎn)交給長三角地區(qū)的3家服裝企業(yè)貼牌代加工，而物流配送、質(zhì)檢等環(huán)節(jié)則全部進(jìn)行外包。

　　PPG只保留設(shè)計(jì)、質(zhì)監(jiān)和直銷的功能。

　　而與消費(fèi)者的對接， PPG則以網(wǎng)站和給消費(fèi)者郵寄廣告為主，消費(fèi)者通過帶有產(chǎn)品名稱的目錄和圖片獲得產(chǎn)品信息后，然后通過互聯(lián)網(wǎng)或呼叫中心訂購服裝。

　　因?yàn)闆]有工廠，PPG比傳統(tǒng)服裝企業(yè)節(jié)約了大概20%以上的廠房倉庫等固定資產(chǎn)投資；另一方面，因?yàn)闆]有終端店面，PPG又省去了20%左右的渠道的投資；

　　物流的外包又比傳統(tǒng)企業(yè)降低了20%左右的成本。

　　總體算下來，一件質(zhì)量相同的襯衫，PPG要比同類品牌節(jié)約將近60%的運(yùn)營資本，有了這個(gè)優(yōu)勢，PPG毫不遲疑的采取低價(jià)競爭策略，把襯衫價(jià)格定位在99～150元之間，而當(dāng)時(shí)國內(nèi)主流男裝襯衣普遍的價(jià)位在200～300元之間。

　　戰(zhàn)果

　　——首戰(zhàn)告捷　

　　由于原封不動的照搬藍(lán)衫（Land’s End）的視覺表現(xiàn)，消費(fèi)者看到的是純正的美式生活方式表達(dá)，這種差異化的競爭策略，與國內(nèi)的競爭對手們產(chǎn)生明顯的區(qū)隔。PPG透射出的種美式文化,像好萊塢大片一樣，觸動了消費(fèi)者的神經(jīng)，99元，打破了消費(fèi)者對于購買PPG襯衫的心理防線，中國中產(chǎn)階級的價(jià)位無疑一針強(qiáng)心劑，加之中國內(nèi)地的消費(fèi)人群，對歐美的流行時(shí)尚，有著非同一般的崇尚心態(tài)，牛津紡賣點(diǎn)一經(jīng)推出，便一炮打響，2005年10月24日開業(yè)當(dāng)天就贏利1萬多元。

　　此時(shí)，國內(nèi)正值大眾消費(fèi)品市場疲軟，國內(nèi)襯衫行業(yè)更顯示出供過于求的跡象，而網(wǎng)絡(luò)營銷的風(fēng)起云涌混合著PPG的光芒，給傳統(tǒng)服裝模式帶來了極大沖擊。

　　第二戰(zhàn)　提速之戰(zhàn)

　�。�2005年12月——2007年6月）

　　憑借著較低的營銷成本和超低的零售價(jià)格，PPG迅速贏得了市場，但是2005年11月，PPG還是遇到了資金壓力，因?yàn)榍捌诘耐度耄琍PG早期的2000萬美元固定投入很快清倉，增長速度放緩，為了維持住旺盛的成長勢頭，PPG決定借助外來資本和廣告進(jìn)行發(fā)展大提速。

　　★廣告拉動

　　2005年12月3日，PPG投資100萬元在上海電視臺和東方電視臺各頻道投放電視廣告，但是，PPG一時(shí)又無法支付出足額的廣告費(fèi)，PPG和兩家電視臺的廣告代理商唐神廣告公司進(jìn)行談判，按照約定，PPG應(yīng)先支付唐神一半的廣告費(fèi)，然后等廣告播出后在7日內(nèi)再支付剩余50萬元款項(xiàng)。雖然資金不到位，但憑借李亮出色的說服能力和對PPG未來贏利能力的相信，唐神廣告公司接受了PPG的欠款請求，PPG先支付7萬元，剩余93萬元在廣告播出2個(gè)月后償還。

　　憑借著地毯式的廣告轟炸帶動，PPG在上海當(dāng)月銷售提升30%。而且不斷出現(xiàn)斷貨的消息，每天近數(shù)千件的缺口，李亮不得不催促上游廠商加班生產(chǎn)，并且將上游供應(yīng)商由原來的3個(gè)增加到5個(gè)。

　　廣告的放大效果增添了PPG的信心，包括總裁李亮在內(nèi)的PPG所有員工也感覺到了廣告的投放的巨大作用，PPG決定再次增大廣告投放力度，但資金卻是一個(gè)難題，原定于在2個(gè)月內(nèi)償還唐神廣告的廣告費(fèi)用，也在PPG周旋下拖延。

　　★風(fēng)投助陣

　　出于對未來的良好預(yù)期，和資金不足的前提下，PPG開始尋找風(fēng)投幫助，2006年8月，TDF和集富亞洲兩家風(fēng)投公司給PPG注資2000萬美元。

　　有了風(fēng)投助陣，PPG如虎添翼。

　　2006年12月，PPG將廣告規(guī)模鋪展到全國，北京、上海兩地的電視、報(bào)紙、網(wǎng)絡(luò)，以及分眾傳媒、框架傳媒分布的樓宇、超市賣場、地鐵，PPG的廣告鋪天蓋地，主流媒體《南方周末》、《參考消息》、《讀者》上PPG的廣告也像洪水一樣涌現(xiàn)。

　　但是風(fēng)投的注資，并不足以維持將近億元的龐大廣告開支，PPG繼續(xù)采用借錢營銷的策略，一邊繼續(xù)拖欠唐神等廣告商的錢，一方面說動上游供應(yīng)商和送貨公司，采取滯后付款模式，集中力量將資金用在廣告的投放上。而無論上游還是下游PPG的合作伙伴，均被PPG的上升勢頭所吸引，紛紛支持PPG，PPG的人氣空前繁榮。

　　戰(zhàn)果

　　——全線飄紅

　　PPG當(dāng)月銷售7000件。接下來的07年1月、2月、3月連續(xù)創(chuàng)造了月銷售1.5萬件的奇跡，一舉超過日均1.3萬件雅戈?duì)柕匿N量。

　　憑借廣告的拉動，PPG的定單不斷涌向那些貼牌企業(yè)，PPG定單增加了3倍，此時(shí)為PPG生產(chǎn)的企業(yè)也達(dá)到7家，而且在這個(gè)階段，風(fēng)投公司紛紛看好PPG，盈創(chuàng)投、集富亞洲和凱鵬華盈決定為PPG增資5000萬美元。隨著銷售記錄的不斷刷新，PPG的B2C模式開始被媒體和同行神化，甚至被稱為服裝業(yè)的戴爾，PPG被捧上了神靈般的位置。

　　良好的發(fā)展勢頭，使得PPG總裁李亮也開始變得輕狂起來，李亮開始在多種場合宣稱，PPG已經(jīng)成為男士襯衫的老大，如果有人超過PPG，除非再有一個(gè)李亮。

　　在大好形勢的鼓舞下，PPG將廣告預(yù)算增加了1倍，PPG估計(jì)秋季襯衫還應(yīng)該有一個(gè)爆發(fā)性增長，PPG決定增加3倍備貨，應(yīng)對2007年下半年的銷售高峰，一舉奠定自己在男士襯衫領(lǐng)域的龍頭地位。
　　
　　 第三戰(zhàn) 車輪連環(huán)戰(zhàn)

　　（2007年8月——2008年4月）

　　盡管PPG預(yù)想的那樣一路凱歌，但危機(jī)在一片繁榮中已經(jīng)開始出現(xiàn)，在PPG的輕狂和榜樣式的示范效果，B2C模式在行業(yè)迅速發(fā)酵被放大，更多的競爭對手迫不及待的復(fù)制這個(gè)進(jìn)入門檻并不高直銷模式，2007年下半年，同類企業(yè)猛然增加到30多家。更令PPG預(yù)料不到的是更強(qiáng)硬的對手開始對PPG發(fā)起了面對面的沖擊。

　　★寶鳥之戰(zhàn)

　　2007年8月，前身為報(bào)喜鳥的襯衫新品牌寶鳥（BONO）突然挺進(jìn)男裝直銷，BONO變相的推出777元的“5件襯衫和2件T恤”禮包出售；在PPG還沒有做出反應(yīng)之前，寶鳥又緊接著推出169元的襯衫和109元的毛料混紡T恤出售。雖然表面沒有針對PPG的99元價(jià)格定位，但寶鳥實(shí)際上還是直接沖擊PPG99元到229元左右的定價(jià)區(qū)間。

　　廣告上寶鳥也毫不留情，在國內(nèi)主要的平面媒體上，寶鳥專門挑選與PPG相鄰的版面打廣告，以咄咄逼人的后來者姿態(tài)現(xiàn)身。這個(gè)招數(shù)讓PPG頗為難以應(yīng)付，兩者成了血拼，這場血拼，PPG在北京的市場下降了3成。

　　而此間的血拼讓PPG廣告費(fèi)用更加吃緊，9月，華盈創(chuàng)投、集富亞洲入股、凱鵬華盈決定再為PPG注資5000萬美元，但是三家風(fēng)投也提出限制條件，2007年P(guān)PG的銷售額必須達(dá)到7億人民幣，所以先投了3000萬，后續(xù)2000萬需要完成指標(biāo)才可能投入。有了資本注入的PPG把月廣告投放增加到1500萬。

　　★凡客之戰(zhàn)

　　就在與寶鳥難分難解之時(shí)，一個(gè)預(yù)料不到的新對手——凡客（VancL）也意外出現(xiàn)。

　　2007年10月18日，凡客一出手便大張旗鼓的在國內(nèi)市場做起了半版彩色廣告，針對PPG的牛津感念，凡客差異化的打出全棉生活感念，而當(dāng)時(shí)全棉概念開始逐漸走紅，迎合當(dāng)時(shí)流行趨勢。

　　在價(jià)格戰(zhàn)上，凡客直接打擊PPG99元最低價(jià)概念，推出68元初體驗(yàn)價(jià)格，全棉的定位和低于PPG的零售價(jià)格，直接導(dǎo)致了PPG的用戶被分流，PPG每天訂單下降到1000單左右，每天賣出的襯衫下降到3000多件。

　　面對咄咄逼人的寶鳥和凡客，PPG決定開發(fā)更多的產(chǎn)品，來改變襯衫的牛津布的單一款式狀態(tài)，PPG隨即也推出了迎風(fēng)群島系列、蘇格蘭休閑系列、海島棉系列、高支棉系列，但是因?yàn)槌杀驹颍琍PG把價(jià)格定在200元左右，但這并沒有形成對凡客車的競爭優(yōu)勢，銷量并沒有明顯得到提升。

　　在PPG開發(fā)多品種之時(shí)，更多的對手加入到這場車輪戰(zhàn)，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)襯衫開展了全場襯衫滿100返30元的促銷活動，而有的網(wǎng)站則打出“68元一件”，“三件起僅需29元”的超低價(jià)戰(zhàn)略來贏得消費(fèi)者眼球，一場大戰(zhàn)使消費(fèi)者低價(jià)撿漏的欲望化為實(shí)際行動，大量的消費(fèi)者從PPG分流出去，這個(gè)時(shí)間，PPG的整體銷量已經(jīng)開始大幅度萎縮。

　　★供貨商紛爭

　　就在與寶鳥難分難解之時(shí)。令PPG預(yù)想不到的事情發(fā)生了，因?yàn)閮r(jià)格戰(zhàn)無暇顧及質(zhì)量，加上PPG長期拖欠廠家貨款導(dǎo)致供貨商積極性的降低，產(chǎn)品質(zhì)量急劇下降，很多消費(fèi)者反映服裝尺寸不對和甲醛味道嚴(yán)重，嚴(yán)重縮水褪色等問題產(chǎn)品質(zhì)量開始出現(xiàn)問題。

　　10月初，PPG不斷接到消費(fèi)者向媒體投投訴，疲于應(yīng)戰(zhàn)的PPG,還未做出反應(yīng)，投訴又渲染到了網(wǎng)絡(luò)，隨后像傳統(tǒng)媒體蔓延，而此時(shí)，因?yàn)殚L期沒有得到PPG償還廣告欠款的唐神廣告公司突然啟動法律程序，PPG迅速被拖到官司門之中。

　　更預(yù)料不到的是，長期被拖欠的上游供應(yīng)商卓越織造、虎豹等突然一改往日的態(tài)度增大了要求還款的力度。而此時(shí)，PPG每個(gè)月的廣告費(fèi)都高達(dá)2000萬元，基本無力抽出資金還帳。

　　而此時(shí)寶鳥、凡客更是加大了網(wǎng)絡(luò)宣傳攻勢，而且很多網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)袖開始發(fā)言，公開批評PPG襯衫質(zhì)量的詬病，袖口不合適、下擺短、版型寬等開始作為弊病被羅列出來。PPG產(chǎn)品細(xì)節(jié)中的瑕疵，被不斷放大。

　　消費(fèi)者的投訴引起PPG 對于上游供應(yīng)商的不滿，PPG決定對其進(jìn)行資金制約，拒絕支付虎豹制衣400多萬欠款，同時(shí)也拒絕支付另一家供貨商卓越織造2000多萬元的欠款……

　　雙方的對峙引起供貨商的連鎖反應(yīng)，7家供貨商紛紛抵制PPG，要求現(xiàn)款現(xiàn)貨，因?yàn)镻PG無法滿足供貨商的要求，而導(dǎo)致供貨商更大的抵觸，頻繁出現(xiàn)質(zhì)量問題不僅得不到解決，原來24小時(shí)就能完成的生產(chǎn)到此時(shí)，一周都不能完成。

　　這對于詬病不斷的PPG來說，無疑雪上加霜。

　　結(jié)果

　　——丟盔卸甲

　　在于供貨商和廣告商鬧的不可開交之時(shí)，更多的媒體也開始由最初的贊美傾向于對PPG批評。

　　2007年11月，雖然獲得了3000萬美元的風(fēng)投，但是PPG的廣告投入?yún)s在3600萬美元）因?yàn)橘Y金鏈出現(xiàn)斷裂，相關(guān)的利潤指標(biāo)實(shí)際虧損接近1億元。而且隨著PPG和供應(yīng)商關(guān)系的緊張，生產(chǎn)出現(xiàn)斷流……

　　越來越失去對上游供應(yīng)商控制能力的PPG不得不考慮改變原有的代加工模式，2007年內(nèi)2月，PPG決定籌集資金準(zhǔn)備擴(kuò)建一個(gè)8000平方米的廠房，PPG希望得到風(fēng)投支持，但風(fēng)投認(rèn)為，PPG已經(jīng)失去消費(fèi)者信任，并且，競爭對手已經(jīng)成長起來，PPG的優(yōu)勢不復(fù)存在，應(yīng)該放棄支持，在巨大的資金斷流下，PPG鋪天蓋地的廣告被迫停止。

　　2007年的這場多元的混戰(zhàn)混亂交叉的戰(zhàn)役，PPG是丟盔卸甲地?cái)∠玛噥怼?

　　第四戰(zhàn) 拯救之戰(zhàn)

　　(2007年12月——2008年12月)

　　為了盡快回籠資金，完成自己擴(kuò)建廠房增強(qiáng)對產(chǎn)品質(zhì)量控制權(quán)，PPG決定接下來冬季這一戰(zhàn)役中重整旗鼓，快速回籠一部分資金，而且對此不惜成本。

　　 ★低價(jià)救市

　　2007年12月PPG開通特賣網(wǎng)站，對全線產(chǎn)品進(jìn)行3-5折特價(jià)促銷，其中有的款式最低價(jià)只有29元，而且買4件還送1件！PPG不但通過網(wǎng)站發(fā)布消息，而且大量促銷短信也通過手機(jī)傳輸出去，在PPG看來，這本是一場正常的市場救急戰(zhàn)役。但是沒有料想，卻遭到媒體的質(zhì)疑，網(wǎng)站甩賣的全部是PPG的庫存產(chǎn)品，而且PPG甩賣，被很多媒體是PPG資金鏈出現(xiàn)斷裂的表現(xiàn)，這不但使原本對PPG產(chǎn)品質(zhì)量就心存疑惑的消費(fèi)者，認(rèn)為其是在最后一次傾銷積壓產(chǎn)品，而且，PPG資金鏈斷裂的消息也迅速蔓延，一時(shí)之間，PPG可能面臨倒閉的消息，傳遍了整個(gè)服裝行業(yè)。

　　2008年4月，PPG因?yàn)楦哳~的廣告費(fèi)限制了手腳，資金回籠出現(xiàn)問題。而且與風(fēng)投簽訂的投資大限以至，PPG卻實(shí)際虧損更是高達(dá)1.5億元。這導(dǎo)致了大批的供貨商擔(dān)心被PPG欠下的債務(wù)無法償還。2008年1月卓越織造將拖欠千萬元的PPG起訴到法院。

　　一片質(zhì)疑聲中，各種猜測紛至沓來之時(shí)，隨后虎豹制衣、中潤傳媒、艾普廣告也提起法律訴訟，PPG又接二連三地當(dāng)上被告，再加上網(wǎng)絡(luò)上眾多的指責(zé)，過去對PPG褒獎有加的公眾語境立即倒戈相向，PPG一時(shí)陷入四面楚歌。

　　PPG回頭客接近于零。

　　★債務(wù)矛盾激化

　　面對媒體和消費(fèi)者的雙重質(zhì)疑，PPG一方面安撫消費(fèi)者，宣布獲得了國際風(fēng)投三山公司的3000萬美元的新投資。同時(shí)，PPG做出了一個(gè)孤注一擲的計(jì)劃，2008年10月再掀一起掀價(jià)格戰(zhàn)。

　　但是對于PPG“再次獲得巨額注資”的消息，并沒有得到三山的承認(rèn)，這讓PPG徹底陷入資金和輿論質(zhì)疑的雙重困境。

　　最為不幸的是，與PPG有債務(wù)關(guān)系的債主們認(rèn)為再不索要欠款，可能會血本無歸，紛紛找上門來，因?yàn)轱L(fēng)投純屬虛構(gòu)，PPG根本無法還清債務(wù)，矛盾進(jìn)一步激化，08年4月上海中潤解放傳媒有限公司和上海艾普廣告有限公司兩家公司在上海媒體刊登大篇幅“債務(wù)催收公告”，向PPG索要欠款，一些為PPG進(jìn)行公關(guān)宣傳業(yè)務(wù)的企業(yè)開始終端對其服務(wù)，PPG一時(shí)陷入了資金鏈斷的風(fēng)口浪尖。

　　為了抓住最后的機(jī)會，最后一搏，PPG果斷的準(zhǔn)備再進(jìn)行一次全線降價(jià)，然后把回籠資金轉(zhuǎn)入美國，在美國重新開辟市場。

　　2008年8月，就在PPG打算傾城一戰(zhàn)的前夜，早已對PPG動向了如指掌的寶鳥（BONO），突然搶先出手，推出的“一元體驗(yàn)”促銷活動，直接將低價(jià)策略推向高潮。

　　消費(fèi)者只要在當(dāng)日單筆購物滿300元，只需要再加1元即可獲得價(jià)值229元、不同顏色的全棉毛衣一件，并且消費(fèi)者所消費(fèi)的金額可逐步累積，多買多得。在愈演愈烈的換季促銷大戰(zhàn)中，這一頗為另類的營銷舉措吸引了大量網(wǎng)上購物擁躉的關(guān)注。

　　結(jié)果

　　——折戟沉沙

　　盡管到了10月，PPG還是如期將99元的價(jià)格降到66元左右，并且在產(chǎn)品目錄中已經(jīng)增加了牛仔褲和領(lǐng)帶。但是市場反響一片孤寂，每天寥寥無幾的訂單，甚至不足以補(bǔ)償電話費(fèi)和員工工資，此時(shí)PPG的現(xiàn)金流只有不到1000萬，PPG的月銷售規(guī)模勉強(qiáng)維持在200萬元左右。

　　PPG的謝幕

　　而李亮將積聚起來的2千萬資金轉(zhuǎn)移到美國。但是這種計(jì)劃遭到內(nèi)部集體反對，與李亮一直對營銷模式意見分歧極大的內(nèi)部矛盾也開始激化，李亮最終還是堅(jiān)持只身前往美國，進(jìn)行新的投資，PPG將僅有的2000多萬轉(zhuǎn)移到美國后，PPG總裁李亮曾經(jīng)想在美國重新打造一個(gè)PPG營銷中心，然后把生產(chǎn)環(huán)節(jié)放在國內(nèi),但是，到美國后PPG將2000萬元的幾乎投資在了固定資產(chǎn)上，國內(nèi)的運(yùn)作根本無法運(yùn)營，在2008年11月底變成了危機(jī),因?yàn)閲鴥?nèi)PPG始終處于半死半活的狀態(tài)，很多供貨商和廣告代理商拿不到欠款，而李亮又不愿意回國給予答復(fù)，于是各種猜測再次紛紜而至，“PPG創(chuàng)始人李亮攜款2000萬美元潛逃”的報(bào)道更是遍布于國內(nèi)各大媒體的主要版面，此時(shí)PPG的定單數(shù)量已經(jīng)由最初的上萬件迅速跌落到百件、甚至剃光頭。

　　因不滿于PPG運(yùn)作失誤的PPG首席運(yùn)營官黎勇勁黯然離職,隨后因?yàn)閷PG的前景不再看好，運(yùn)營副總裁黃朗陽、CFO王彥豐離職，PPG的高管團(tuán)隊(duì)幾乎分崩離析，紛紛離職。整個(gè)決策層分崩離析。由于人事的大幅動蕩，除了呼叫中心外，PPG運(yùn)營團(tuán)隊(duì)已經(jīng)只剩下30人左右。到2009年初，那些幸存下來的管理人員開始變得畏畏縮縮結(jié)果是將事態(tài)向更嚴(yán)重的方向發(fā)展，終究發(fā)展到不可收拾。

　　這更加增加了PPG供應(yīng)商的集體恐慌，定單被延期生產(chǎn)，快遞企業(yè)見款發(fā)貨，消費(fèi)者的定單開始變得遙遙無期。2009年消費(fèi)者收不到訂貨，已經(jīng)成了PPG經(jīng)常發(fā)生的事情。

　　大勢已去的PPG終于無法擺脫錯綜復(fù)雜的輿論糾葛和債務(wù)糾紛2010年1月，被上海地方法院判處經(jīng)濟(jì)賠償債務(wù)成立， PPG銀行180萬存款存款被凍結(jié)，公司剩余物資也被搬走。

　　2010年3月PPG上海總部早已經(jīng)人去樓空，曾經(jīng)叱咤一時(shí)的PPG徹底崩潰，對手凡客誠品則撿漏般旋即上位到行業(yè)老大的位置。
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