雖然飽受經(jīng)濟(jì)衰退的危機(jī)干擾，但截至2月27日數(shù)據(jù)顯示，2009年樂購英國國內(nèi)稅前利潤仍上升了10%，達(dá)34億英鎊(合54億美元)，而其在國際市場上的銷售額高達(dá)620億英鎊。盡管樂購在14個(gè)國家設(shè)有商場，但集團(tuán)市場營銷仍定位于地區(qū)性商業(yè)。樂購允許個(gè)體商戶根據(jù)其所在地消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣來擺放貨品，以商品列柜來說，倘若某一地區(qū)消費(fèi)者偏好將即食咖喱與紅酒混搭，那么樂購就同意將這兩者放在相鄰的位置，以方便選購。這些細(xì)節(jié)方面的重視充分迎合了英國消費(fèi)者對高端服務(wù)日益顯著的追求，也使樂購占領(lǐng)了利潤豐厚的“中間區(qū)域”——即介于沃爾瑪下屬廉價(jià)超市Asda和昂貴Sainsbury商場間的市場份額。

　　在英國方面，如同沃爾瑪占領(lǐng)美國零售市場一樣，樂購逐漸壟斷了整個(gè)英國零售業(yè)。此外，Terry在任期間帶領(lǐng)樂購在全球范圍內(nèi)大舉擴(kuò)張業(yè)務(wù)，特別是在東歐和亞洲。現(xiàn)階段，該集團(tuán)在世界范圍內(nèi)已擁有超過4300家店面，其中一半位于英國。與此同時(shí)，樂購在中國也建立了許多大型超市。而在印度，樂購則選擇與當(dāng)?shù)卮笮吐?lián)合企業(yè)Tata合作，建立商鋪。

　　2007年，Terry決定進(jìn)軍美國市場。在這之前，樂購曾花費(fèi)數(shù)年時(shí)間研究美國人的購物方式;集團(tuán)部分高管甚至利用近兩周時(shí)間，寄宿在美國家庭，觀察他們通常往冰箱和柜子里放什么東西，如何排列和選擇。由此，Terry先生總結(jié)：美國市場存在缺口。他試圖在部分西部城市設(shè)立一系列名為Fresh & Easy的小型超市來填補(bǔ)此缺口。

　　由于在英國市場，樂購主要將目標(biāo)市場定位于“中間區(qū)域”，其消費(fèi)者主要是那些往車子里猛塞廉價(jià)食品和購買昂貴食品之間的那部分“夾心層”。因此，樂購向便利店的轉(zhuǎn)型在英國可謂卓有成效。英國的消費(fèi)者借助光顧小型超市來補(bǔ)給他們?nèi)粘Ｋ栉锲�，特別是那些在網(wǎng)上訂購了一周食品雜貨的消費(fèi)者們。樂購?fù)瑫r(shí)也希望，可以向美國消費(fèi)者推廣英式“預(yù)制餐”——一種更為廣義的電視餐，以拓寬業(yè)務(wù)范圍。

　　根據(jù)計(jì)劃，樂購將在美國設(shè)立1000家Fresh & Easy門店，從西雅圖一直延伸到圣地亞哥。但至今為止，僅有145家門店開業(yè)。這種急轉(zhuǎn)直下的形式在那些最初設(shè)立店鋪的州內(nèi)尤為嚴(yán)重，而設(shè)在加州沿海地區(qū)的商鋪則稱營業(yè)情況良好。基于這種情況，樂購開始通過折扣方式來吸引消費(fèi)者。2009年，F(xiàn)resh & Easy虧損1.65億英鎊。盡管如此，樂購集團(tuán)認(rèn)為今年的情況將有所改善，集團(tuán)在Terry的領(lǐng)導(dǎo)下有能力負(fù)擔(dān)這個(gè)漫長過程的損失。也有人認(rèn)為，美國消費(fèi)者在經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇后也許會變得更大膽一些。如果真是如此，那么Terry先生在退休后也可以自豪地繼續(xù)書寫其職業(yè)生涯的輝煌詩篇了。

　　后續(xù)

　　全球大型跨國公司總是每時(shí)每刻的上演著商戰(zhàn)傳奇故事。樂購，一個(gè)在中國并不十分知名，遜色于沃爾瑪、家樂福等外資倉儲超市市場份額的零售業(yè)巨頭，近年來在國際市場的異軍突起成為眾人矚目的一顆金星。業(yè)內(nèi)分析師推測，樂購在完全占有并穩(wěn)定美國市場后，下一目標(biāo)將是大洋彼岸的中國，這樣一塊肥肉英國人決不會輕易放棄。
　�。ㄗ髡邽橹袊�(jīng)營報(bào)研究院分析師 高楠）