雖然飽受經濟衰退的危機干擾，但截至2月27日數據顯示，2009年樂購英國國內稅前利潤仍上升了10%，達34億英鎊(合54億美元)，而其在國際市場上的銷售額高達620億英鎊。盡管樂購在14個國家設有商場，但集團市場營銷仍定位于地區(qū)性商業(yè)。樂購允許個體商戶根據其所在地消費者的消費習慣來擺放貨品，以商品列柜來說，倘若某一地區(qū)消費者偏好將即食咖喱與紅酒混搭，那么樂購就同意將這兩者放在相鄰的位置，以方便選購。這些細節(jié)方面的重視充分迎合了英國消費者對高端服務日益顯著的追求，也使樂購占領了利潤豐厚的“中間區(qū)域”——即介于沃爾瑪下屬廉價超市Asda和昂貴Sainsbury商場間的市場份額。

　　在英國方面，如同沃爾瑪占領美國零售市場一樣，樂購逐漸壟斷了整個英國零售業(yè)。此外，Terry在任期間帶領樂購在全球范圍內大舉擴張業(yè)務，特別是在東歐和亞洲�，F階段，該集團在世界范圍內已擁有超過4300家店面，其中一半位于英國。與此同時，樂購在中國也建立了許多大型超市。而在印度，樂購則選擇與當地大型聯合企業(yè)Tata合作，建立商鋪。

　　2007年，Terry決定進軍美國市場。在這之前，樂購曾花費數年時間研究美國人的購物方式;集團部分高管甚至利用近兩周時間，寄宿在美國家庭，觀察他們通常往冰箱和柜子里放什么東西，如何排列和選擇。由此，Terry先生總結：美國市場存在缺口。他試圖在部分西部城市設立一系列名為Fresh & Easy的小型超市來填補此缺口。

　　由于在英國市場，樂購主要將目標市場定位于“中間區(qū)域”，其消費者主要是那些往車子里猛塞廉價食品和購買昂貴食品之間的那部分“夾心層”。因此，樂購向便利店的轉型在英國可謂卓有成效。英國的消費者借助光顧小型超市來補給他們日常所需物品，特別是那些在網上訂購了一周食品雜貨的消費者們。樂購同時也希望，可以向美國消費者推廣英式“預制餐”——一種更為廣義的電視餐，以拓寬業(yè)務范圍。

　　根據計劃，樂購將在美國設立1000家Fresh & Easy門店，從西雅圖一直延伸到圣地亞哥。但至今為止，僅有145家門店開業(yè)。這種急轉直下的形式在那些最初設立店鋪的州內尤為嚴重，而設在加州沿海地區(qū)的商鋪則稱營業(yè)情況良好�；谶@種情況，樂購開始通過折扣方式來吸引消費者。2009年，Fresh & Easy虧損1.65億英鎊。盡管如此，樂購集團認為今年的情況將有所改善，集團在Terry的領導下有能力負擔這個漫長過程的損失。也有人認為，美國消費者在經濟復蘇后也許會變得更大膽一些。如果真是如此，那么Terry先生在退休后也可以自豪地繼續(xù)書寫其職業(yè)生涯的輝煌詩篇了。

　　后續(xù)

　　全球大型跨國公司總是每時每刻的上演著商戰(zhàn)傳奇故事。樂購，一個在中國并不十分知名，遜色于沃爾瑪、家樂福等外資倉儲超市市場份額的零售業(yè)巨頭，近年來在國際市場的異軍突起成為眾人矚目的一顆金星。業(yè)內分析師推測，樂購在完全占有并穩(wěn)定美國市場后，下一目標將是大洋彼岸的中國，這樣一塊肥肉英國人決不會輕易放棄。
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