一個(gè)背著60年歷史包袱的老國企，在沒有政府額外投入的情況下，在一個(gè)自己并不熟悉的完全競爭的行業(yè)——這個(gè)行業(yè)普遍的現(xiàn)象是國企萎縮、外企強(qiáng)勢、民營企業(yè)后來居上，創(chuàng)造了13年利潤增長1600倍、實(shí)現(xiàn)稅利增長58倍的業(yè)績。

　　這個(gè)企業(yè)就是重慶商社，它是西部唯一的國家重點(diǎn)扶持的20家商業(yè)企業(yè)，也是這20家企業(yè)里唯一國有獨(dú)資的企業(yè)。也是全國各省市區(qū)唯一的一家零售占本行政區(qū)社會(huì)零售總額近10％的商業(yè)企業(yè)。也是重慶率先進(jìn)入全國500強(qiáng)的本土企業(yè)。

　　回顧商社的13年，銷售收入從1997的25億元，到2009年的300億元，增長了12倍；利潤從25萬增加到4億，增長了1600倍——現(xiàn)在這個(gè)利潤和以前的利潤是不一樣的，以前的利潤是沒有提折舊的，還有3個(gè)多億的壞賬，現(xiàn)在提足了折舊，而且3．2億的壞賬全部核銷了。而且2009年給職工發(fā)了8000萬元特別獎(jiǎng)，這8000萬元是職工的承包合同內(nèi)沒有的�？傎Y產(chǎn)從12億元到112億元，增加了9．3倍；網(wǎng)點(diǎn)從29個(gè)現(xiàn)在增加到313個(gè)，增加了10倍，經(jīng)營面積從3萬多平方米增加到去年130多萬平方米，增加了44倍；提供就業(yè)崗位，以前是1241人，到現(xiàn)在是9萬人，增加了72．5倍；上繳稅金，從1870萬增加到去年的7．49億元，增加了40倍�，F(xiàn)在的商社，位居中國500強(qiáng)第256位，中國服務(wù)業(yè)500強(qiáng)第80位，重慶企業(yè)百強(qiáng)第2位。

　　在2004年“趕考”20家國家重點(diǎn)扶持商業(yè)企業(yè)的時(shí)候，重慶商社就引起了來自商務(wù)部和國務(wù)院發(fā)展研究中心、中國人民大學(xué)等單位的注意，被稱為“商社現(xiàn)象”。

　　巧合的是，也是在2004年，重慶商社引起了中國經(jīng)濟(jì)時(shí)報(bào)的關(guān)注。

　　2004年3月，受報(bào)社委派，記者赴渝駐站。從吃飯、租房、購物、出行，感受到這個(gè)城市經(jīng)濟(jì)生活的生命力。從出租車司機(jī)的嘴里，聽到他們對(duì)路橋收費(fèi)制度改革的贊賞和因此而產(chǎn)生的對(duì)重慶市委市政府的擁戴；從租房感受到這個(gè)城市的低房價(jià)——作為一個(gè)直轄市，比很多西部省會(huì)城市都便宜；從購物認(rèn)識(shí)到新世紀(jì)進(jìn)而產(chǎn)生了對(duì)商社濃厚的興趣——日常生活用品總是要買的啊。

　　剛到重慶的時(shí)候住在南坪，最早去過一回百盛，很快搬到江北，去過兩次家樂福——在北京買東西，十回有八回去的是家樂福。此后6年來，一直都在新世紀(jì)連鎖和重百（其中又以新世紀(jì)居多）買東西。這種情形，估計(jì)很多重慶市民也是一樣，作為外來者，記者更敏感一些而已。

　　重慶市民的生活，跟重慶商社息息相關(guān)。

　　6年來，重慶商社一直被中國經(jīng)濟(jì)時(shí)報(bào)有意識(shí)地關(guān)注著，我們感興趣的是，這樣一個(gè)表面看來不可思議的現(xiàn)象是如何產(chǎn)生的？“不可思議”這四個(gè)字，相信中國商業(yè)界人士體會(huì)更深。

　　記者曾經(jīng)多次跟商社決策層和下面的部門負(fù)責(zé)人、企業(yè)負(fù)責(zé)人甚至商社的普通員工接觸、交談，但是聊歸聊，此前從來未獲準(zhǔn)報(bào)道——在跟商社接觸的過程中，我們多了一份尊重，所以盡管多次有報(bào)道的沖動(dòng)，甚至都寫成過數(shù)萬字的報(bào)道，但一直沒有公開發(fā)表。

　　上市進(jìn)入公開程序使得商社領(lǐng)導(dǎo)層改變了看法，我們得以有機(jī)會(huì)把我們了解到的商社的情況和心得體會(huì)報(bào)告給讀者諸君，我們深信，對(duì)于中國的國企改革事業(yè)，這是一個(gè)可以引起思考、帶來建設(shè)性的案例。

　　先讓我們了解一下商社的大致情況。同樣是因?yàn)樯鲜校�商社�?duì)自己的過去做了個(gè)大致的梳理，這省了我們很多功夫。

　　60年沿革，13年的發(fā)展分為三個(gè)階段

　　重慶商社集團(tuán)是1996年成立的，實(shí)際上是直轄前重慶一商局二商局下屬幾個(gè)公司的“拼盤”，這些公司早在西南局的時(shí)候就存在，就是說，商社的實(shí)際年齡，已經(jīng)60歲了。

　　商社的名字是當(dāng)時(shí)重慶市委書記肖秧起的，可以看出對(duì)這個(gè)企業(yè)的希望。

　　從1996年至今，商社自己把發(fā)展歷程分為三個(gè)階段：

　　 ——起步調(diào)整階段（1996年至2003年）。集團(tuán)成立之初，是由原重慶市交電公司、化工公司簡單合并，在沒有任何運(yùn)營模式參照的情況下，靠慣性經(jīng)營，這個(gè)階段主要是傳統(tǒng)商業(yè)模式的延續(xù)，完全靠自身摸索發(fā)展，負(fù)債率高、歷史包袱重、經(jīng)濟(jì)效益差。

　　——政府主導(dǎo)的自力更生階段（2003年至2007年）。從2003年開始，在重慶市委市政府主導(dǎo)下，在（黃）奇帆市長具體領(lǐng)導(dǎo)下，商社集團(tuán)開始了一系列變革，通過整合優(yōu)質(zhì)商業(yè)資源，實(shí)現(xiàn)商社與重百的重組。通過有效的資產(chǎn)重組、并購、土地轉(zhuǎn)增資本金等方式，企業(yè)資產(chǎn)質(zhì)量、融資能力得到大幅提升，經(jīng)營規(guī)模得到迅速擴(kuò)大。構(gòu)建形成了以零售為主、批零結(jié)合，生活、生產(chǎn)資料相結(jié)合，內(nèi)外貿(mào)相結(jié)合，涉及綜合商場、連鎖超市、家電專業(yè)店、汽車4Ｓ店等多業(yè)態(tài)的經(jīng)營格局，實(shí)現(xiàn)了從傳統(tǒng)零售業(yè)向現(xiàn)代零售業(yè)的轉(zhuǎn)變，銷售額由60億上升到200億元，資產(chǎn)規(guī)模上百億元，由虧損3000萬元到利潤2億元，集團(tuán)整體效益得到較大提升。這個(gè)階段主要靠自身力量完成原始積累，走上加速發(fā)展、良性發(fā)展道路。

　　——探索進(jìn)入資本市場階段（2007年至今）。在發(fā)展核心業(yè)務(wù)同時(shí)，加大資本運(yùn)營力度，引進(jìn)境外戰(zhàn)略投資者，推動(dòng)核心資產(chǎn)改制上市，走上產(chǎn)融結(jié)合加快發(fā)展的道路。銷售額由200億元上升到300億元，利潤從2億元到4億元�，F(xiàn)正在通過產(chǎn)權(quán)制度改革，把企業(yè)真正推向市場，成為上市公司。

　　五大舉措推動(dòng)商社快速發(fā)展

　　從2003年開始，重慶商社走上發(fā)展的快車道，銷售額以年均28．4％的速度遞增，利潤以年均58．2％的速度遞增。商社人自己回顧，主要是實(shí)施了五大舉措：

　　一是優(yōu)化經(jīng)營機(jī)構(gòu)，提高核心競爭力。形成了以百貨汽貿(mào)為核心，覆蓋化工原料、進(jìn)出口貿(mào)易、農(nóng)業(yè)生產(chǎn)資料、酒店、房地產(chǎn)開發(fā)、物流等業(yè)務(wù)的經(jīng)營格局。其一是核心業(yè)務(wù)迅速發(fā)展。通過業(yè)務(wù)重組、增加投入、戰(zhàn)略協(xié)作等方式，實(shí)施資源整合，提供資源配置能力和運(yùn)轉(zhuǎn)效率，大力突出百貨、汽貿(mào)等核心業(yè)務(wù)，做大做強(qiáng)一批有競爭力、效益好的企業(yè)；平穩(wěn)退出了無前景、無競爭力的業(yè)務(wù)和網(wǎng)點(diǎn)，進(jìn)一步鞏固主業(yè)突出、主輔協(xié)同作戰(zhàn)的多元化格局。其二是調(diào)整經(jīng)營結(jié)構(gòu)和供應(yīng)鏈機(jī)構(gòu)。加強(qiáng)品牌汰換和商場改造，引入一批國際知名品牌，適應(yīng)市場需求。積極探索擴(kuò)大生鮮自營，嘗試“農(nóng)超對(duì)接”，加快生鮮自采基地的建設(shè)，優(yōu)化供應(yīng)鏈，加大自有品牌開放發(fā)力度，目前肉類自營有110個(gè)門店，蔬菜自營有75個(gè)門店，在近400個(gè)商品進(jìn)行了自有品牌嘗試。其三是加快大賣場、社區(qū)超市、電子商務(wù)等新型業(yè)態(tài)的培育，探索工業(yè)品下鄉(xiāng)和農(nóng)副產(chǎn)品進(jìn)城雙向流通方式，拓展新的市場空間。

　　二是加大資本運(yùn)營力度，走產(chǎn)融結(jié)合發(fā)展道路。在市政府主導(dǎo)下，積極推進(jìn)資產(chǎn)重組和資源整合，2004年成功完成于重慶百貨的重組，其后又重組重慶農(nóng)資公司。2007年與世界500強(qiáng)之一的臺(tái)灣長榮集團(tuán)合資在渝北空港建設(shè)西部最大物流中心。2008年成功引進(jìn)戰(zhàn)略投資者，引入外資6．75億元（人民幣），配套資金5億元，將新世紀(jì)百貨改制為中外合資公司，全力推進(jìn)整體上市，2009年正式啟動(dòng)了重百的重大資產(chǎn)重組。目前重組方案已報(bào)送證監(jiān)會(huì)審批。通過改制上市，極大地改善了集團(tuán)的資本結(jié)構(gòu)和質(zhì)量，用產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓收益核銷了歷年累計(jì)壞賬損失3．2億元，從根本上解決了商社多年未決的歷史包袱，大大提高了投融資能力，基本突破了多年的資金瓶頸問題，為下一步發(fā)展打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

　　三是實(shí)施“雙走”戰(zhàn)略，增強(qiáng)區(qū)域市場控制力。一方面以鞏固重慶市場為主，“走下去”加密主城、延伸農(nóng)村、夯實(shí)周邊。一方面以穩(wěn)步發(fā)展周邊市場為主，“走出去”，開拓大西南，加快在川黔等地的網(wǎng)點(diǎn)拓展。打造“三圈三層”（重慶、成渝和渝黔貴滇經(jīng)濟(jì)帶、西南經(jīng)濟(jì)圈；主城區(qū)、區(qū)縣層、鄉(xiāng)鎮(zhèn)農(nóng)村層）的網(wǎng)點(diǎn)布局，推進(jìn)跨區(qū)域拓展。目前初步完成“一圈兩翼”網(wǎng)點(diǎn)布局，覆蓋重慶80％區(qū)縣、成渝經(jīng)濟(jì)圈里大部分地區(qū)和川黔部分區(qū)縣，市外網(wǎng)點(diǎn)27個(gè)。2008年商社集團(tuán)銷售總額262．55億元，占重慶市限額以上貿(mào)易業(yè)銷售總額的9．9％；零售額195．8億元，占重慶市社會(huì)零售總額的9．5％；占重慶市限額以上貿(mào)易業(yè)零售額的25．2％。

　　四是夯實(shí)基礎(chǔ)管理，集團(tuán)化管控水平不斷提升。在較薄弱的傳統(tǒng)管理基礎(chǔ)上，逐步完善以產(chǎn)權(quán)為紐帶的母子公司管理體制，搭建集團(tuán)一體化管理體系，以推進(jìn)全面預(yù)算管理為核心，建立全業(yè)績考核、對(duì)標(biāo)管理、財(cái)務(wù)管理、審計(jì)監(jiān)察、會(huì)計(jì)委派等基礎(chǔ)管理制度，完善內(nèi)控體系。以深化企業(yè)勞動(dòng)、人事、分配三項(xiàng)制度改革為基礎(chǔ)，初步建立干部能上能下、職工能進(jìn)能出、收入能高能低的動(dòng)態(tài)機(jī)制，實(shí)施“人才強(qiáng)企”戰(zhàn)略，建立人才內(nèi)部培育和市場化引進(jìn)相結(jié)合的人才機(jī)制，重視對(duì)員工的培養(yǎng)和員工整體素質(zhì)的提升，促進(jìn)從傳統(tǒng)松散型管理向集團(tuán)化管控轉(zhuǎn)變，提高了機(jī)關(guān)管控能力、抗風(fēng)險(xiǎn)能力和盈利能力。

　　五是傳承創(chuàng)新國有企業(yè)特色文化，將文化優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為競爭力。始終踐行以人為本的理念，堅(jiān)持“發(fā)展商社，致富員工，服務(wù)社會(huì)”的企業(yè)宗旨，致力形成以社會(huì)主義核心價(jià)值體系為依歸的共同價(jià)值觀，打造“政府放心，市民滿意，職工增收”的“責(zé)任商社，誠信商社、和諧商社”企業(yè)形象，培育傳承國有企業(yè)優(yōu)良?xì)v史傳統(tǒng)與市場經(jīng)濟(jì)相結(jié)合的特色企業(yè)文化，激發(fā)全體員工的積極性和創(chuàng)造性，將文化力轉(zhuǎn)化為競爭力，實(shí)現(xiàn)了和諧持續(xù)發(fā)展。以提升客戶滿意度為中心，加強(qiáng)食品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量管理，在門店設(shè)立食品檢測點(diǎn)和試點(diǎn)食品追溯體系，為市民營造放心、安全的消費(fèi)環(huán)境，提供質(zhì)優(yōu)價(jià)實(shí)的產(chǎn)品和服務(wù)，提高消費(fèi)者的認(rèn)同度和美譽(yù)度。

　　商社集團(tuán)作為國有企業(yè)，積極承擔(dān)社會(huì)責(zé)任。從成立初接收破產(chǎn)的五金公司、友誼公司，到開縣井噴第一時(shí)間送去救災(zāi)物資、接收龍寰資產(chǎn)，以及面對(duì)雪災(zāi)、地震、問題奶粉等突發(fā)事件，發(fā)揮國企應(yīng)急保供的主渠道作用，保障救災(zāi)物資需要和市場供應(yīng)。在金融危機(jī)中積極響應(yīng)國家擴(kuò)內(nèi)需促銷費(fèi)的號(hào)召，外聚人氣，內(nèi)聚人心，堅(jiān)持不裁員不減薪，維護(hù)社會(huì)和企業(yè)穩(wěn)定，為國家為政府分憂，得到國家商務(wù)部等部門的肯定和市民稱贊。

　　轉(zhuǎn)折點(diǎn)：2003

　　從商社自己平實(shí)的回顧中，不熟悉這個(gè)企業(yè)的讀者也可以有一個(gè)大致的了解，對(duì)于商業(yè)或者企業(yè)管理者，如果細(xì)心，也能從技術(shù)層面得到一些啟示。

　　我們知道，轉(zhuǎn)折點(diǎn)出現(xiàn)在2003年，此后在五個(gè)方面的系統(tǒng)舉措締造了中國商業(yè)界的一個(gè)奇跡。那么為什么此前商社沒有做或者沒有做成這五個(gè)方面的事呢？

　　商社管理層歸功于重慶市委市政府特別是分管重慶市國資委和經(jīng)濟(jì)工作的市領(lǐng)導(dǎo)黃奇帆，歸功于重慶市國資委，看得出這不是客氣話。

　　巧合的是，重慶市國資委是2003年成立的，在重慶商社高速發(fā)展的同時(shí)，重慶市國資委管理的國有資產(chǎn)，從接手時(shí)的800億裂變到2009年的9000億，居全國第四；效益也是蒸蒸日上，不但用“八大投”模式充當(dāng)了重慶“三個(gè)月?lián)Q一版地圖”的主力軍，消化了堆積如山的陳年舊賬，企業(yè)總體盈利能力也大大增強(qiáng)，從2000的“品疊”盈利（實(shí)際虧損面70％以上）到凈資產(chǎn)回報(bào)率接近國際先進(jìn)水平，重慶的國企改革和國資管理成為全國的一面旗幟。

　　重慶國企改革為什么取得了如此的成就？中國經(jīng)濟(jì)時(shí)報(bào)這幾年廣泛接觸重慶國企特別是國企負(fù)責(zé)人，發(fā)現(xiàn)，共同的答案是兩個(gè)，一是用人，二是思路方向?qū)︻^。

　　重慶是地方國資委中少有的真正實(shí)現(xiàn)了“管人管事管資產(chǎn)相結(jié)合”的一個(gè)。在2003年國資委成立后，唯才是舉，調(diào)整了一系列企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)班子，重慶商社就是其中的一個(gè)。記者接觸到的數(shù)十位商社干部群眾，也都認(rèn)為，重慶市委市政府和國資委對(duì)商社有兩大支持：一是用對(duì)了人，二是啟迪引導(dǎo)了資本運(yùn)作的思路，從而引領(lǐng)商社進(jìn)入到一個(gè)新時(shí)代。類似的評(píng)價(jià)在其他重慶市屬國有企業(yè)也常聽到。

　　2003年，為什么只有新世紀(jì)盈利？

　　在2003年商社本屆管理層走馬上任時(shí)，集團(tuán)賬戶上可以動(dòng)用的現(xiàn)金只有幾百萬，資產(chǎn)負(fù)債率97．84％，還有3個(gè)多億的潛虧和其他隱形財(cái)務(wù)漏洞。下屬19個(gè)企業(yè)中，只有新世紀(jì)百貨是盈利的，其他全部虧損。

　　記者曾就此求教多位商社“草根經(jīng)濟(jì)學(xué)家”，他們告訴記者，新世紀(jì)從事的百貨業(yè)其實(shí)還不是商社傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，是“無中生有”打出的天下，可是在其他商社傳統(tǒng)強(qiáng)項(xiàng)通通虧損瀕臨破產(chǎn)的情形下反而能異軍突起，其中有個(gè)制度安排也許能解答記者的問題：在新世紀(jì)百貨旗下的新世紀(jì)連鎖公司，新世紀(jì)百貨的管理層及骨干擁有29．2％的股份——這部分股權(quán)因?yàn)樯鲜械男枰�已�?jīng)由新世紀(jì)百貨以每股6塊多錢的價(jià)格回購。

　　記者多方了解到，2003年前的商社，管理松散、人浮于事不是個(gè)別現(xiàn)象，各級(jí)管理人員甚至上班時(shí)間都“斗地主”、打麻將，鉚足了勁干活的恐怕只有新世紀(jì)等個(gè)別企業(yè)。

　　這種激勵(lì)機(jī)制起作用的情況，在重慶國企系統(tǒng)還有一個(gè)典型案例，那就是重慶機(jī)電集團(tuán)旗下的鴿牌電纜，也是在非常困難的情形下，骨干持股，從貸款幾十萬發(fā)展成了一個(gè)“小巨人”企業(yè)。關(guān)于鴿牌電纜的詳細(xì)經(jīng)營情況，讀者可以從網(wǎng)上了解到。

　　現(xiàn)在基于上市的需要，職工股退出，新世紀(jì)的這個(gè)激勵(lì)機(jī)制就無法起作用了。指望上市公司的固有體制創(chuàng)造奇跡嗎？可能不現(xiàn)實(shí)，重百從上市到商社入主，利潤長期徘徊在8000萬左右，8年沒有一次再融資——這在中國資本市場也是普遍現(xiàn)象——可是與此同時(shí)，初出茅廬的新世紀(jì)卻勢不可擋，經(jīng)營狀況和盈利水平直線上升，隱約有后來居上的架勢，如果除去利息因素，盈利遠(yuǎn)高于上市公司重百。這發(fā)人深思。

　　2003，被忽略的幾件大事

　　擺在商社新班子面前的就是這么一個(gè)局面，除了前面提到的新世紀(jì)，其他企業(yè)都陷入了泥潭，債務(wù)多、包袱重、人心渙散，還整天有人上訪。怎么辦？

　　記者盡可能查閱了所有的公開報(bào)道，沒有找到答案。但是，細(xì)心梳理，還是能發(fā)現(xiàn)一些關(guān)鍵點(diǎn)。

　　首先，作為商社里程碑的2004年控股重慶百貨，這一在重慶市委市政府的主導(dǎo)下完成的系統(tǒng)工程，其醞釀肯定是在2003年。

　　其次，是收拾人心，理順管理，重塑流程，而落腳點(diǎn)是在體制機(jī)制的創(chuàng)新上。商社領(lǐng)導(dǎo)層告訴記者：黃（奇帆）市長說過，凡是大面積存在的問題，凡是久拖未決的問題，都要從體制機(jī)制上去找原因。

　　具體的，就是重慶商社嚴(yán)格實(shí)行了全面預(yù)算管理，這一國家國資委要求的規(guī)范動(dòng)作，真正做到位的企業(yè)到目前為止好像也并不多。但是重慶商社2003年就起步了，而且做得穩(wěn)健、很堅(jiān)決。

　　其中一個(gè)關(guān)鍵，就是每年集團(tuán)都要跟下屬公司負(fù)責(zé)人簽訂業(yè)績合同，通常是與所在企業(yè)董事長簽，但是如果董事長認(rèn)為集團(tuán)目標(biāo)定高了完不成，可以由副董事長簽；副董事長還不敢簽（這份合同是評(píng)價(jià)下屬公司領(lǐng)導(dǎo)人業(yè)績和薪酬、獎(jiǎng)懲的依據(jù)），總經(jīng)理簽。誰簽誰對(duì)集團(tuán)負(fù)責(zé)，誰是這個(gè)企業(yè)的一把手。到目前為止，還沒有出現(xiàn)二級(jí)企業(yè)董事長“撂挑子”的情況，但是這個(gè)辦法提高了集團(tuán)的管控能力和下級(jí)公司的積極性，因?yàn)樵谌�面預(yù)算管理模式下，最底層的員工，其收益也是和業(yè)績考核掛鉤的。

　　弄虛作假怎么辦？商社創(chuàng)造性地把國資委的外部審計(jì)、集團(tuán)的內(nèi)部審計(jì)和業(yè)績合同審計(jì)相互比照，叫“三審合一”。

　　其他的，還有對(duì)標(biāo)管理，就是任何一個(gè)崗位，你得向國際先進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)靠攏。

　　第三，就是用干部，特別是二級(jí)公司的主要負(fù)責(zé)人。這個(gè)，我們后面還要討論。

　　這些制度設(shè)計(jì)，要到2004年才會(huì)起作用，現(xiàn)在還沒到簽“軍令狀”的時(shí)候呢。

　　2004，重組重百，重慶優(yōu)質(zhì)商業(yè)資產(chǎn)開始集中。

　　拉開產(chǎn)融結(jié)合的序幕

　　關(guān)于商社和重百的重組，是外界對(duì)商社報(bào)道最多的內(nèi)容之一，現(xiàn)在，當(dāng)初熱議的一些問題，現(xiàn)在都已經(jīng)不是問題了。比方說，為什么是商社重組重百而不是相反？商社重組重百對(duì)企業(yè)發(fā)展如何？等等，商社都已經(jīng)用行動(dòng)和業(yè)績作出了解答。

　　要緊的是這件事開啟了商社開啟了重慶商業(yè)一個(gè)新的階段。一方面避免了內(nèi)部惡性競爭，一方面統(tǒng)一的采購統(tǒng)一的物流統(tǒng)一的宣傳節(jié)省了成本，更重要的是，兩塊優(yōu)質(zhì)的商業(yè)資產(chǎn)集中，通過資本運(yùn)作的平臺(tái)來放大資本的價(jià)值，然后又引進(jìn)戰(zhàn)略投資者，然后又上市，然后又可以把優(yōu)質(zhì)的資產(chǎn)放進(jìn)上市公司，進(jìn)一步放大資本的能量。“純粹的傳統(tǒng)商業(yè)經(jīng)營是沒有出路的，就算一年增加一個(gè)億的利潤（那已經(jīng)很不容易了），10年也就10個(gè)億，現(xiàn)在通過引進(jìn)戰(zhàn)略投資者，上市，以及上市后的市場反應(yīng)，資產(chǎn)倍數(shù)放大。以后還可以再融資。”商社一位高管給記者算賬：有了錢，商社擴(kuò)張就不用一個(gè)商場一個(gè)商場買了，可以一個(gè)百貨公司一個(gè)百貨公司地買。

　　從網(wǎng)上搜索重慶商社，發(fā)現(xiàn)一年多來，其利用金融危機(jī)造成的資產(chǎn)價(jià)值低估，已經(jīng)在重慶周邊進(jìn)行了一系列收購。

　　問題是：他們消化得了嗎？

　　商社管理層也在考慮這個(gè)問題，我們一會(huì)兒再討論。

　　2004，商社“進(jìn)京趕考”，商務(wù)部指導(dǎo)商社做規(guī)劃

　　2004年還有一件大事要記入重慶商社的發(fā)展史，那就是“進(jìn)京趕考”。這一年，因應(yīng)中國零售業(yè)全面開放的形勢，商務(wù)部做出了在全國扶持20家重點(diǎn)商業(yè)零售企業(yè)的決定。擠進(jìn)這20家，就意味著進(jìn)入了商業(yè)“國家隊(duì)”。商社能行嗎？
   
　　他們鼓起勇氣去了，“就是落榜了，也可以看出自己差距在哪里、問題在哪里。”商社有關(guān)負(fù)責(zé)人如此回憶當(dāng)時(shí)的想法。

　　的確像考場一樣，臺(tái)上是商務(wù)部官員，還有來自國務(wù)院發(fā)展研究中心、中國人民大學(xué)等單位的專家，臺(tái)下就是商社代表一個(gè)人。

　　結(jié)果出乎意料，商社不但擠進(jìn)了國家隊(duì)，還得到了商務(wù)部及專家的高度評(píng)價(jià)：重慶商社走出了一條民族商業(yè)發(fā)展之路。受到肯定的一個(gè)重要原因：商社是一個(gè)國有獨(dú)資商業(yè)企業(yè)，靠自力更生發(fā)展起來的；而所處的環(huán)境是零售業(yè)開放、國有商業(yè)全面滑坡。商社人的實(shí)在也贏得了認(rèn)可分，跟許多“參賽選手”不同，商社提交的數(shù)據(jù)全部來自自營店，而且數(shù)據(jù)通過兩年后的跟蹤審計(jì)，沒有水分。

　　這次“趕考”也讓商社看到了差距，很快，在商務(wù)部幫助下，他們做出了商社五年發(fā)展規(guī)劃。此后，商社重大的發(fā)展步驟，包括此次的上市，都是依照規(guī)劃來走的。企業(yè)做規(guī)劃的有，但是真把規(guī)劃當(dāng)回事的好像不多，商社的“草根經(jīng)濟(jì)學(xué)家”們總結(jié)，說商社“三個(gè)結(jié)合”做得好：把社會(huì)主義的優(yōu)越性和資本主義的長處相結(jié)合，把計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的合理成分和市場經(jīng)濟(jì)的游戲規(guī)則相結(jié)合，把中國傳統(tǒng)文化和西方文化各自的精華相結(jié)合。

　　這也是我們接下來要討論的問題之一。

　　靠什么聚合人的力量？

　　2004年以來，記者幾乎每年都要跟商社的主要負(fù)責(zé)人聊一聊，每次都要提到重百的重組之后的企業(yè)發(fā)展思路轉(zhuǎn)變、資本運(yùn)作和“進(jìn)京趕考”帶來的革命性變化。每次都要涉及到重慶市委市政府和重慶市國資委，特別是主管市領(lǐng)導(dǎo)黃奇帆，有位高管這樣告訴中國經(jīng)濟(jì)時(shí)報(bào)：“很喜歡跟黃市長擺龍門陣，跟他吃飯也是談工作，很受啟發(fā)。他春節(jié)回上海，也主要是跟經(jīng)濟(jì)界人士接觸，然后把新觀念、新信息帶給我們。”和其他許多國企負(fù)責(zé)人一樣，商社領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)黃奇帆的大局謀劃和言傳身教心存感激。

　　但是僅僅有這些就行了嗎？

　　執(zhí)行力是一個(gè)要命的問題。

　　執(zhí)行力涉及到方方面面，從大的方面講，不外乎干部的培養(yǎng)和使用，制度設(shè)計(jì)及有效推行，還有，企業(yè)文化。從制度和機(jī)制上，商社的做法和探索也不是一篇文章能講清楚的，大的方面，前面已有涉及，就不集中討論了。

　　在干部使用和培養(yǎng)上，商社是有些心得的，這里就不按通常的敘述去講那些常規(guī)的事情了。據(jù)記者的了解，像商社電器、汽貿(mào)、化工這三個(gè)由虧損企業(yè)發(fā)展起來的商社新明星企業(yè)無不跟企業(yè)負(fù)責(zé)人的使用有直接關(guān)系。

　　商社化工是最有說服力的案例之一。這個(gè)過去年銷售3億元的虧損單位，僅僅兩年時(shí)間，銷售就突破18億，利潤水漲船高，到年底發(fā)獎(jiǎng)金時(shí)，有的員工“手都發(fā)抖”，問別人：這是我的嗎？

　　在應(yīng)對(duì)金融危機(jī)的過程中，商社化工雖然跟諸多同行一樣業(yè)務(wù)受到了影響，但是由于重慶市委市政府預(yù)警及時(shí)，商社集團(tuán)舉措得當(dāng)，他們及時(shí)回收貨款處理存貨，避免了“肉價(jià)跌過豆腐”。國際經(jīng)濟(jì)形勢一好轉(zhuǎn)，他們就迅速翻身。

　　怎么做到的？“人還是那些人，槍還是那些槍，就換了一個(gè)總經(jīng)理，還不是搞化工的。”一位知情人士告訴中國經(jīng)濟(jì)時(shí)報(bào)。當(dāng)然，沒有商社集團(tuán)管理上的轉(zhuǎn)型、制度上的配套，商社化工的員工也不會(huì)領(lǐng)到那么多獎(jiǎng)金，這位半路出家的老總做事業(yè)不會(huì)那么得心應(yīng)手。

　　2003年以來，商社的部門及下屬企業(yè)負(fù)責(zé)人、骨干每個(gè)季度都會(huì)收到集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)發(fā)的書，大多與管理有關(guān)，也有文化上的經(jīng)典。

　　文化是百年老店的基石

　　前面其實(shí)已經(jīng)提到一些商社企業(yè)文化的內(nèi)容，比分說企業(yè)理念、價(jià)值觀等，這里要討論的，主要跟經(jīng)營有關(guān)。

　　商社建立了自己的質(zhì)量檢測中心，“有些商品，比方說電器，它的毛病普通消費(fèi)者是發(fā)現(xiàn)不了的，必須借助專業(yè)手段。”他們這么做的目的，就是要建立顧客對(duì)商社的信任。

　　商社還建立了反應(yīng)及時(shí)的退換貨制度，有一個(gè)極端的例子：一次，有顧客從商社下屬企業(yè)買了一只雞，回家都燉成雞湯了，找到公司，說是雞有問題，要求退貨。他們經(jīng)過研究，退了。因?yàn)樯躺缛讼嘈沤^大多數(shù)人都是好人。

　　誠信也被商社確定為必須遵守的原則，2003年以來，哪怕再困難，商社不欠銀行一分錢利息。這種誠信也包括對(duì)員工的獎(jiǎng)懲到位。商社價(jià)值觀里面有一條是“致富員工”，這不是說說而已的。

　　由此就出現(xiàn)這樣感人的景象：重慶人愛吃新鮮、采摘干凈的蔬菜（買凈菜又太貴），一批來自萬州的商社女孩，自發(fā)地每天早上四五點(diǎn)鐘去蔬菜批發(fā)市場，買回菜并洗摘干凈，冬天也不例外，有的姑娘手上都長凍瘡了。問她們?yōu)槭裁催@么做，她們說：這些菜賺不到錢，但是吸引了顧客，他們來了多少會(huì)買別的東西。

　　商社這種善待員工也體現(xiàn)在對(duì)干部的愛護(hù)上。2003年以后，商社各級(jí)管理層幾乎喪失了所有的隱形收入，而且集團(tuán)的督察、審計(jì)非常嚴(yán)密，但是，你在商社很難聽到干部的不滿。

    甚至離退休職工都不例外。商社管理層是這么想的：他們過去都做出過貢獻(xiàn)，對(duì)他們好是應(yīng)該的，而且，他們心情舒暢了，是商社形象的宣傳員；不舒暢，也是宣傳員，不過是負(fù)面的。構(gòu)成商社行為基石的，仍然是這個(gè)信念：絕大多數(shù)人是好人。

　　這種善待顧客、善待員工的理念，構(gòu)成了被商社人稱為“和諧競爭力”的元素。

　　“商社現(xiàn)在有9萬人，應(yīng)該說這些人水平大都不算很高的，但是你只要有合適的體制機(jī)制和好的文化，他們也能做出不少高素質(zhì)的人未必做得了的事情。”一位商社負(fù)責(zé)人告訴中國經(jīng)濟(jì)時(shí)報(bào)。

　　黨建也成為商社的一個(gè)競爭力。你很難相信，在重慶商社，不但員工積極入黨，連退休的老員工都要求入黨，“我最近重讀了《共產(chǎn)黨宣言》，其實(shí)體現(xiàn)了人類對(duì)美好生活的追求，大家追求美好事物，有什么不好的。”在商社人的眼里，黨性首先體現(xiàn)在人性。

　　不可復(fù)制的民族商業(yè)情結(jié)

　　在商社文化里，還有一個(gè)不可復(fù)制的優(yōu)勢：商社作為重慶商業(yè)的歷史承載，積淀了一批“老商業(yè)”，他們對(duì)振興民族商業(yè)有感情。如果你認(rèn)為這類人都是老腦筋就錯(cuò)了，記者跟他們中有些人聊天，坦率地講，其知識(shí)的更新、見解的獨(dú)到，有些博士未必趕得上。但是，因?yàn)槟挲g原因，他們升遷無望；因?yàn)閲�有體制，他們薪酬不是很高。當(dāng)然這些優(yōu)秀分子去外企或者民營企業(yè)，是會(huì)有一份好收成的。

　　但是他們不去！我問過他們其中一位：“我們也知道這樣不合算不合理，但是你要相信，這是我們的理性選擇。”

　　走近商社，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)，商社集團(tuán)的管理層面和下屬公司層面游戲規(guī)則是有差別的，集團(tuán)層面跟國資委接軌，公司層面完全是市場化的玩法，比方說，作為國企是有社會(huì)責(zé)任承擔(dān)的，離退休人員該管的事情都得管，有的離退休人員醫(yī)藥費(fèi)比工資還要高，但是所屬企業(yè)可以不養(yǎng)離退休員工，困難交給集團(tuán)；比方說，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層最高的收入只相當(dāng)于有些二級(jí)公司負(fù)責(zé)人收入的三分之一，比下屬企業(yè)副職還少。

　　一種基于某種信念的奉獻(xiàn)精神是把一盤散沙幾乎資不抵債的商社粘合到一起的人格力量，但是，這批人總要退休的，靠什么來接續(xù)商社的持久競爭力呢？

　　商社的美好不在現(xiàn)在，在將來

　　這是一位商社負(fù)責(zé)人對(duì)中國經(jīng)濟(jì)時(shí)報(bào)的表達(dá)。通過近7年來在隊(duì)伍建設(shè)、制度機(jī)制建設(shè)和文化軟實(shí)力的建設(shè)積累的底氣，通過在重慶市委市政府包括商務(wù)部在企業(yè)規(guī)劃、資本運(yùn)作上的言傳身教（據(jù)記者了解，每年——通常在一季度，重慶市分管領(lǐng)導(dǎo)都要到商社來聽匯報(bào)、出主意，提建議），商社人對(duì)未來充滿了信心。

　　這里要插一句，也是前面提過的一位“老商社”跟記者說的：“市委市政府為什么支持我們？是商社長得好看嗎？他看中的是解決就業(yè)！”

　　商社現(xiàn)在信心滿滿，他們提出在未來3年，要致力建設(shè)一個(gè)實(shí)力強(qiáng)大、機(jī)制靈活、管理先進(jìn)的“現(xiàn)代新商社”，即長江上游最具核心競爭能力、中國一流的商貿(mào)流通企業(yè)。

　　我想這指的恐怕不是名次，因?yàn)橐?guī)模上商社已經(jīng)是全國零售業(yè)老三了。這里大概有三個(gè)要點(diǎn)：一是體制機(jī)制，就是我們剛才討論過的；二是信息系統(tǒng)建設(shè)，這是商社跟國際巨頭最要命的差距；三是，商社有個(gè)“秘密武器”，就是主要以控股的重慶市農(nóng)資公司為主要載體的“農(nóng)產(chǎn)品進(jìn)城、工業(yè)品下鄉(xiāng)”。

　　但是，經(jīng)過5年資產(chǎn)重組、資本運(yùn)營的歷練，加上對(duì)自身管控模式、企業(yè)文化的信心，他們相信可以用10年時(shí)間打造成千億企業(yè)。

　　這應(yīng)該是可以做到的，如果困擾商社持續(xù)發(fā)展的一些體制機(jī)制問題能夠解決，可能還用不了10年。商社管理層認(rèn)為他們這類企業(yè)最重要的就是兩塊：網(wǎng)絡(luò)和現(xiàn)金流，記者愿意加上一條：體制機(jī)制。
　�。ㄖ袊�經(jīng)濟(jì)時(shí)報(bào) 記者童辰 王小妝）