可是這十年，是令家樂福顏面掃地的十年，也是在韓國失去“二哥尊嚴(yán)”的十年。因為，十年后，家樂福不得不黯然撤出這個連零售業(yè)巨頭都看不懂的市場。

　　是因為韓國人根深蒂固的“國貨觀念”嗎？

　　不盡然。

　　近日，曾任韓國家樂福中層管理者的Lyrists接受了記者獨(dú)家專訪，為記者講述了三年前家樂福退出韓國鮮為人知的故事。Lyrists表示，“經(jīng)營、拓展、管理、零供”四大方面的文化脫節(jié)，直接埋葬了韓國家樂福。

　　忽視文化 生鮮先敗

　　3年前有媒體披露，家樂福之所以撤出韓國，是因為韓國民眾的高收入使得他們排斥家樂福的陳舊生鮮。Lyrists則認(rèn)為，家樂福是被韓國的家庭主婦推出了國門。

　　在韓國，90%的已婚女性是全職太太，她們在享受丈夫帶來的物質(zhì)生活時，也承擔(dān)了全部的家務(wù)，其中最重要的便是負(fù)責(zé)三餐。由于她們多數(shù)是職業(yè)主婦，所以幾乎每天都花幾個小時的時間用于購物，她們在進(jìn)一家超市前首先會考慮店內(nèi)的食品是否新鮮，尤其是生鮮產(chǎn)品的要求更是苛刻。

　　“蔬果肉類天天低價、日日新鮮”在韓國是每個零售企業(yè)吸引顧客的必用標(biāo)語。家樂福雖也如此，遺憾的是她只做到了“天天低價”，并未做到“天天新鮮”；此外家樂福的生鮮食品占商品總額的30%，韓國本土超市通常為40%。家樂福從供應(yīng)商手中購買農(nóng)副產(chǎn)品，直到上市需要至少24小時以后；而最大的競爭對手易買得及其他韓國本土超市(樂天、三星—特易購)則實行了農(nóng)超對接，直接從農(nóng)民手中購買農(nóng)副產(chǎn)品。

　　相比家樂福的雙環(huán)節(jié)采購，韓國本土超市的農(nóng)超對接實現(xiàn)農(nóng)產(chǎn)品上市最多僅需24小時，進(jìn)一步提升了生鮮產(chǎn)品的新鮮度。Lyrists說：“消費(fèi)者能夠在本土超市里輕松買到‘金川洋蔥’、‘海南白薯’等新鮮的韓國品牌農(nóng)產(chǎn)品，而在家樂福卻未必能買到，這是韓國超市擊敗家樂福的重要原因之一。”

　　拓展模式 埋下隱患

　　Lyrists認(rèn)為，“歐美”式的選址方式是韓國家樂福的另一大敗筆。雖然韓國交通發(fā)達(dá)，但韓國人并沒有歐美人那種開車去郊外大賣場進(jìn)行采購的習(xí)慣。家樂福的賣場雖然面積大、商品多，但其門店數(shù)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)少于韓國本土的連鎖超市，在競爭中往往處于孤立無援的被動態(tài)勢，而且選址標(biāo)準(zhǔn)與在歐美一樣，通常位于較為偏遠(yuǎn)的郊區(qū)。

　　韓國本土超市深知消費(fèi)者“購物就近性”的特點(diǎn)，便采取廣泛開店于生活區(qū)的策略。眾多的網(wǎng)點(diǎn)、便利的交通、周到的服務(wù)、使韓國本土連鎖超市與家樂福比起來有得天獨(dú)厚的優(yōu)勢。截至2005年底(家樂福2006年退出韓國市場)，號稱韓國第一連鎖超市的“易買得”在全國擁有76個賣場而家樂福僅有31家門店。

　　家樂福用自己在韓國的血淚史證明“一刀切的拓展模式并非真能通吃。”

　　管理短路 出現(xiàn)隔閡

　　家樂福韓國公司總裁菲利浦·布羅蘭尼格曾表示，不能做到“管理韓國化”也是家樂福的“失策”之一。從進(jìn)入韓國市場開始，家樂福的CEO一直是本社派的法國人，甚至絕大多數(shù)賣場的店長也是法國人。

　　在韓國零售業(yè)中，超市采購員的行為不受管理者的制約。采購員拿到高薪時，只需要做到采購成本最低化和商品最優(yōu)化。這使得韓國家樂福的部分法國管理人員感覺自己的權(quán)利被架空，而撤換韓國采購員甚至管理人員。這導(dǎo)致在瞬息萬變的商場中，家樂福的高層管理者不能迅速掌握最新信息，嚴(yán)重影響了企業(yè)的“快速反應(yīng)”和企業(yè)內(nèi)部的溝通和團(tuán)結(jié)。

　　過度盤剝 供商倒戈

　　Lyrists說：“供應(yīng)商對其的抵觸一直是韓國家樂福的經(jīng)營隱患。”同樣的“天天低價”，但是韓國的本土超市易買得可謂是君子愛財取之有道，通過農(nóng)超對接的形式直接采購降低成本，其它的商品雖然也會向供應(yīng)商或制造商收取一定的進(jìn)場費(fèi)等，但比家樂福低10%至30%或更低，而且不會逼迫供應(yīng)商聯(lián)合商家搞捆綁式的促銷活動。

　　此外，家樂福對待歐美供應(yīng)商與韓國供應(yīng)商的區(qū)別更是激起韓國供應(yīng)商的強(qiáng)烈不滿，因為在韓國家樂福歐美供應(yīng)商或制造商免繳入場費(fèi)。

　　Lyrists說：“家樂福強(qiáng)有力的‘公關(guān)’措施使韓國政府對本土供應(yīng)商沒有及時采取保護(hù)措施，致使供應(yīng)商只能賺取甚微薄利。甚至一些供應(yīng)商因無力承擔(dān)家樂福的高額費(fèi)用而出現(xiàn)負(fù)盈利或破產(chǎn)，其它供應(yīng)商意識到自身的危機(jī)，而終止與家樂福的合作，繼而轉(zhuǎn)投本土超市。

　　偏離文化 終至敗退

　　韓國主婦們在購物過程中很注重賣場的環(huán)境享受，她們更中意服務(wù)周到的“百貨店”式的服務(wù)。而家樂福則一直堅持大面積、大容量、凌亂式的西方“倉儲”型賣場，這顯然不符合韓國消費(fèi)者的購物心理。面對競爭和壓力，韓國超市則從“細(xì)節(jié)”做起。比如，將貨架的高度降至1.6米，使消費(fèi)者“觸手可及”；提高照明亮度、使商品擺放更加合理和有趣、方便等。

　　Lyrists告訴記者，當(dāng)年在韓國家樂福工作經(jīng)常聽到消費(fèi)者抱怨賣場缺少咨詢?nèi)藛T。這是因為韓國消費(fèi)者在購物時更喜歡問詢賣場的工作人員。家樂福的工資也比韓國本土超市的工資低10%至20%左右，求職者更愿意考慮本土超市。這種西方式的自助服務(wù)讓韓國消費(fèi)者最終遠(yuǎn)離了家樂福。

　　“沒有‘購物附加值’的西方超市很難受到韓國消費(fèi)者的歡迎，尤其是婦女和老人。韓國本土超市擺脫了單純的‘賣東西’方式，在超市內(nèi)設(shè)美容院、藥店、餐廳、咖啡店、服裝專賣店等更多的便利設(shè)施，來為老人和婦女提供休閑和娛樂場所。此外還提供了幼兒照看的服務(wù)，使主婦們在購物時可以不必照顧嬰幼兒而專心消費(fèi)。”記者一位韓國朋友的話似乎也印證了這一點(diǎn)。
　　（中華合作時報-超市周刊 記者 呂萍）