5000萬美元風(fēng)投、一天開9店，呷哺呷哺開店的速度近乎“瘋狂”，而這家餐飲連鎖企業(yè)在“瘋狂”背后卻有著與眾不同的經(jīng)營之道。就像第一個把吧臺式火鍋引入北京市場一樣，呷哺呷哺餐飲管理有限公司董事長賀光啟對市場商機有著敏銳的嗅覺，喜歡創(chuàng)新并執(zhí)著堅持。10年前，一天僅有三鍋生意的呷哺呷哺到今天動輒等位排隊，成為中式速食的翹楚，正是緣于賀光啟的嗅覺和執(zhí)著。坐在大興孫村略顯偏僻的辦公室里，賀光啟的目光充滿自信和堅定，“中式速食未來一定會超過西式速食，而呷哺呷哺的目標(biāo)是永遠比國際著名速食品牌多一家門店”。

　　先有配送中心再開店

　　記者：10年前，北京的火鍋市場應(yīng)該說還處于傳統(tǒng)火鍋時代，以呷哺呷哺為代表的吧臺式小火鍋對于北京人還是個全新的事物。當(dāng)初您是如何認定這一商機的？

　　賀光啟：上世紀(jì)末，北京的餐飲市場發(fā)展不完善，速食行業(yè)只有幾家國際大牌餐飲企業(yè)，中式速食多是路邊小門臉。隨著人們生活節(jié)奏日益加快，北京的消費者對速食市場需求一定會逐年增加。

　　任何事物的成功都不是偶然的，都離不開先期的準(zhǔn)備，呷哺呷哺也不例外。與很多企業(yè)“店先廠后”的模式不同，我們除了對北京的速食市場做了細致調(diào)研外，先建立配送中心再開店的模式也是呷哺呷哺成功的重要因素。因為連鎖餐飲企業(yè)的根基是食品的供應(yīng)鏈，通俗一點說，只有企業(yè)提供的產(chǎn)品安全、可口才能獲得消費者的認可。

　　記者：吧臺式火鍋一開始是否也經(jīng)歷了艱苦的培育過程？

　　賀光啟：呷哺呷哺逐漸被北京的市場認可經(jīng)過了漫長的一段時間，直到2003年后，呷哺呷哺才迎來了真正意義上的發(fā)展。1998年，呷哺呷哺的第一家門店開在西單明珠，當(dāng)時生意冷清到一天只賣三鍋。不過，每天呷哺呷哺卻可以賣掉數(shù)千杯飲料，很多消費者把呷哺呷哺當(dāng)成了“水吧”。當(dāng)時，大多消費者都沒有接觸過電磁爐，更不要提吧臺式火鍋了，他們在腦海里對于火鍋還停留在“木炭階段”。但我認為北京的消費者接受新生事物快，只要把握住商機，吧臺式火鍋就可以得到大力發(fā)展。于是我們利用各種手段，包括就餐送戒指等等，逐漸把這部分消費者培養(yǎng)成了呷哺呷哺的第一批“客戶”。

　　記者：呷哺呷哺除了堅定固有的發(fā)展理念外，在跑馬圈地占領(lǐng)市場的過程中，運用了哪些有效的營銷手段？

　　賀光啟：把真正的實惠讓利給消費者是我們最成功的營銷手段。呷哺呷哺每開一家新店都會進行打折促銷，而且幅度很大，通常都是5折。不僅如此，我們還會在特定時期贈送消費者臺歷等小禮物。呷哺呷哺在一些商場的門店也會積極配合該商場舉辦的活動。這些提升了我們在消費者中的口碑，以此帶來的“口口相傳”是最好的營銷。

　　找準(zhǔn)價格、品質(zhì)和利潤的平衡點

　　記者：據(jù)了解，呷哺呷哺的客單價在30元左右，在價格低廉的情況下，呷哺呷哺如何保證菜品的品質(zhì)？

　　賀光啟：呷哺呷哺之所以受到市場認可，我認為還是緣于其食品的口味。目前，不少中式速食企業(yè)面臨發(fā)展瓶頸還是掣肘于食品口味。一方面，我們在采購環(huán)節(jié)精益求精。呷哺呷哺的每樣菜品都直接從正宗的原產(chǎn)地采購，羊肉是內(nèi)蒙古的、肥牛是山東的、辣椒是四川的、海帶是福建的……

　　此外，呷哺呷哺在銷售環(huán)節(jié)嚴(yán)格把關(guān)。比如，麻將等調(diào)料的使用期是12小時，超過這一時間的，我們一律扔掉。其實調(diào)料的保質(zhì)期很長，即使存放時間超過半天，口感的差異也不超過5%，普通消費者很難品嘗出來，但是為了保證品質(zhì)，這些措施勢在必行。我認為，不論企業(yè)發(fā)展到何種階段，原材料都應(yīng)始終如一，口味才是打動消費者的“利器”。

　　記者：在物美價廉的基礎(chǔ)上，企業(yè)如何保證利潤？

　　賀光啟：呷哺呷哺向消費者提供最優(yōu)質(zhì)的原材料，并且維持較低的客單價，可以說是物超所值。但這并非意味著呷哺呷哺不賺錢，我們通過有效管理和建立物流體系降低成本，而不是犧牲菜品質(zhì)量從消費者身上省錢。呷哺呷哺在日常的經(jīng)營中走的是一條薄利多銷之路，當(dāng)每天的客流量達到一定基數(shù)后，企業(yè)就可以保證獲得滿意的利潤。

　　隨著門店數(shù)量增多，呷哺呷哺的議價能力也逐漸增強。在與供貨商的合作中，呷哺呷哺采購的原材料多，產(chǎn)品的單價自然較低。今后，隨著店面的規(guī)模進一步擴大，企業(yè)的運營成本還會進一步降低。

　　服務(wù)水平跟上擴張速度

　　記者：自從去年11月獲得了5000萬美元的風(fēng)投后，呷哺呷哺的擴張速度驚人，甚至在一天可以開出幾家門店。但不少連鎖企業(yè)的高管認為，門店數(shù)量應(yīng)當(dāng)與企業(yè)其他的運營環(huán)節(jié)相匹配，才能避免因快速擴張帶來的風(fēng)險，您是如何把握速度與風(fēng)險的關(guān)系的？

　　賀光啟：能夠吸引風(fēng)投資金注入，證明呷哺呷哺在各個方面已經(jīng)比較成熟。就速食連鎖領(lǐng)域最重要的一環(huán)——物流配送來說，我們已經(jīng)占領(lǐng)了市場的先機，獲得了供應(yīng)商全方位的支持。舉個例子，當(dāng)呷哺呷哺的擴張計劃出臺后，我們的供應(yīng)商會迅速“跟進”。某些與我們合作的供應(yīng)商，他們對于呷哺呷哺內(nèi)部的熟悉程度，甚至可以與我們的“庫管”相當(dāng)。正是供應(yīng)商與我們長期合作所建立的信任，打消了呷哺呷哺追求發(fā)展速度的后顧之憂。當(dāng)我們與最好的供應(yīng)商建立了密切的合作關(guān)系后，也就基本確立了呷哺呷哺在速食火鍋領(lǐng)域的優(yōu)勢地位，同類競爭對手也很難對我們構(gòu)成威脅了。

　　另外，每新開一家門店，我從不擔(dān)心客流問題，除了有開店前細致的市場調(diào)研作為保障外，呷哺呷哺的菜品品質(zhì)和口味是最好的賣點。

　　記者：就市場的需求來看，呷哺呷哺的門店數(shù)量控制在多少比較合適？

　　賀光啟：截至6月26日，呷哺呷哺在北京開業(yè)的門店已達到83家，呷哺呷哺的目標(biāo)是超過國際一線速食品牌一家店。在門店選址方面，呷哺呷哺在注重商場、寫字樓等成熟商圈的同時，會考慮進駐社區(qū)開店，因為呷哺呷哺的主要消費客層已經(jīng)不僅僅是年輕人，家庭和白領(lǐng)的就餐比例在逐漸提高。

　　記者：未來您認為呷哺呷哺在哪些方面還需要著力打造？

　　賀光啟：將服務(wù)水平與企業(yè)擴張的速度保持一致，是我們一直所追求的。目前，我們的人才培養(yǎng)體系采取每店責(zé)任制，也就是每家門店都要培養(yǎng)1名合格的服務(wù)人員。今年初，呷哺呷哺只有60家門店，卻要為近100家門店培養(yǎng)人才時，的確是一段困難時期�，F(xiàn)在，呷哺呷哺門店的成長速度與基數(shù)問題已經(jīng)基本達到平衡。對于組建公司的領(lǐng)導(dǎo)班組，呷哺呷哺采取的方式是聘請有速食業(yè)工作經(jīng)驗的高管進入呷哺呷哺的管理層。

　　未來時機成熟時，我們會在經(jīng)營吧臺火鍋之外，考慮開發(fā)和經(jīng)營附帶產(chǎn)品，比如早餐和宵夜。

　　呷哺呷哺的競爭對手不是傳統(tǒng)的火鍋企業(yè)而是整個速食市場。目前，西式速食在整個北京速食市場中還是占有領(lǐng)先地位，但是最快在3年之內(nèi)就會有中式速食品牌跟上或超越他們。
　　（北京商報 記者 白森森 李鐸）