丹尼斯大賣場事業(yè)處總經(jīng)理盧全富的工作日程安排得很滿，采訪只能安排在午餐時間，但還有員工跑到餐廳找他簽字。“今年大賣場銷售出現(xiàn)了比較大的波動，今年我工作的重點就是提升業(yè)績和調(diào)整商品。”盧全富告訴記者說。

　　■ 競爭
　　終端價格不應成為競爭重點

　　今年1月到4月，丹尼斯大賣場的銷售一直以35%的同比增長率上升，但5月至今，銷量卻出現(xiàn)了下滑，同比增長率只有15%左右。“今年是零售業(yè)的多事之秋，因為通貨膨脹、股市大幅下跌等因素，市民購買力下滑，大賣場的上升速度正在減緩。”盧全富說。

　　當然，銷售下滑的不僅是丹尼斯，丹尼斯對于前景依然樂觀：“丹尼斯大賣場在鄭州已經(jīng)有10多年的歷史，有別的大賣場無法比擬的忠實顧客群和認可度。”

　　目前，鄭州市的各大賣場都在宣傳采購渠道扁平化，以求壓縮成本讓利于消費者。盧全富的日常工作之一也是和供貨商談判，壓低商品增長的比率和延遲商品價格上漲的過程。但是他認為，每家都會派人到競爭對手那里了解價格，以保證自己的價格不高于別家，所以各大賣場的終端價格差別并不大。現(xiàn)在消費者也不在乎同樣商品的些微價格差別，價格不應成為大賣場競爭的重點。

　　“大賣場競爭的重心應該向軟環(huán)境、消費習慣、商品質(zhì)量上轉移，打造讓消費者放心購物的賣場環(huán)境。”盧全富說。

　　■ 困惑
　　單品管理導致服務滯后

　　在盧全富的電腦上，丹尼斯大賣場的商品有8萬余種之多，遠遠超出同行商品種類。調(diào)整商品結構、監(jiān)控商品質(zhì)量等瑣碎的過程每天都要消耗他大量時間。怎么協(xié)調(diào)各部門之間的關系、怎么減輕內(nèi)耗花費的精力，也是他要解決的重點問題。

　　“丹尼斯大賣場80%以上是自營，幾乎都是單品管理。兩個外觀相同的商品，如果規(guī)格不同，就屬于兩種單品，有不同的管理體系，這樣管理成本之大可想而知。但是現(xiàn)在最讓我煩惱的，是單品管理模式帶來的服務滯后。”盧全富說。

　　目前，一些全球連鎖的零售企業(yè)如沃爾瑪、家樂福等，有著豐富的管理經(jīng)驗和團隊建設經(jīng)驗，已經(jīng)打造出了一套標準的流水作業(yè)體系。但是在中國，零售業(yè)人員流動率高，要建設一套標準規(guī)范的服務體系很困難。盧全富認為，很大原因就是由于沒有一套標準的管理服務系統(tǒng)。現(xiàn)在大賣場雖然都有嚴格的制度，但是卻不能保證人人遵行。

　　隨著大賣場連鎖之路的擴張，標準作業(yè)流程的落后也越來越明顯，人員培訓的壓力也日益明顯。單品管理的復雜性也讓盧全富認為，大賣場的管理學問要比百貨復雜很多。

　　■ 擴張
　　將紅旗插遍河南

　　丹尼斯是目前河南省數(shù)量最多的大賣場，在鄭州已經(jīng)有9家大賣場和標準超市（包括新密和上街），今年下半年，岳寨丹尼斯大賣場項目也將開業(yè)，到2010年，丹尼斯計劃在鄭州再開4~5家店。

　　密集開店的丹尼斯，擴張的重點是河南的其他市地，計劃到2010年在全省開到35家店。但是，并不是有合適的項目丹尼斯就會進去，“我們的原則是在每個市地都開3~5家，穩(wěn)扎穩(wěn)打開店，這樣有利于集中供貨、人員調(diào)配和互為支持。單店在市地發(fā)展緩慢，所以，即使市地有合適的項目，但是如果這個市地不能在短期內(nèi)提供3~5家合適的物業(yè)，丹尼斯就會推遲進入這個市地的腳步。”盧全富說。“丹尼斯在河南的計劃是開到50家，牢牢守住河南這個根本。” 　　
　　（河南商報 郭林）