在策劃造就的奇跡中，最經(jīng)典的案例莫過于國美。國美能夠做到今天這種地步，很大程度上受益于其獨(dú)特策劃方式下的 “國美三招”：

　　第一招是“動(dòng)搖軍心”。國美在新店開張前１～４個(gè)月內(nèi)在當(dāng)?shù)孛襟w多次大幅刊登招聘啟事和廣告，招聘啟事允以高薪厚祿動(dòng)蕩當(dāng)?shù)丶译娗廊藛T軍心，廣告則承諾消費(fèi)者“天天低價(jià)”。

　　第二招是“開業(yè)震懾”。國美在開業(yè)前均要精心策劃推出“特價(jià)機(jī)”：如市面上２９寸平面彩電還是3000元上下時(shí)，國美能推出699元的特價(jià)機(jī)，極端的時(shí)候甚至推出過一元的“特價(jià)機(jī)”，造成開業(yè)人山人海，場面火爆。一旦成為當(dāng)?shù)匦侣労�，國美再組織媒體通篇報(bào)道，圍繞這種勢頭層層擊破消費(fèi)者心理防線，“震懾”對(duì)手。

　　第三招則是“高舉高打”，以領(lǐng)導(dǎo)者的姿態(tài)制造“事件營銷”，控制供應(yīng)商。比如2000年7、8月份國美成功阻擊彩電價(jià)格聯(lián)盟，2001年4月舉辦“國美空調(diào)流行趨勢發(fā)布會(huì)”，2002年7月舉辦“中國手機(jī)高峰論壇”，最近又在宣稱“優(yōu)惠券”是商家欺騙消費(fèi)者的手段，國美將直接降價(jià)而不是用“優(yōu)惠券”讓利于消費(fèi)者。所有這些目的都在強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)：國美代表著主流，要想做一個(gè)家電制造商，就必須與國美合作，從而使價(jià)格戰(zhàn)首先在制造商之間展開。

　�。埃赌�，國美和永樂合并，雙方合并后，在全國的門店總數(shù)將突破800家，年銷售額超過800億元(約占全國14%的市場份額)，按道理這樣的規(guī)模效應(yīng)會(huì)幫助國美在戰(zhàn)略上完成“國際化，正規(guī)化管理”，然而，令人失望的是，我們看到的是新國美“美樂電器四不精神”：

　　1. 不參與蘇寧聯(lián)合報(bào)紙廣告、

　　2. 不參與蘇寧聯(lián)合促銷

　　3. 不參與蘇寧戶外活動(dòng)

　　4. 不參與蘇寧田林店任何開業(yè)活動(dòng)。

　　面對(duì)媒體質(zhì)疑以國美為代表的家電連鎖企業(yè)，如今普遍面臨家電制造廠商“進(jìn)店費(fèi)盤剝”的責(zé)難，而進(jìn)店費(fèi)恰是國美等的重要利潤來源。黃光裕對(duì)此表示：“我承認(rèn)零售商在擠壓上游供應(yīng)商利潤，因?yàn)槲覀兂洚?dāng)?shù)慕巧褪谴筒少�，我們也更需要購買低價(jià)產(chǎn)品以獲得更多利潤。”

　　作為國美的顧客之一，我也經(jīng)常去國美買電器，但我從來沒有希望國美“代我們采購”的時(shí)候，還要對(duì)制造商提出這種“四不精神”，相反，我們倒是希望多有幾家“代我們采購”，我們除了國美之外，沒有其它地方可去。我敢保證，沒有一個(gè)消費(fèi)者希望買電器的唯一選擇只有國美。

　　如果我們唯一的選擇只有國美，沒有別的選擇的時(shí)候，那就意味著國美在代替我們的選擇，這叫專制，經(jīng)濟(jì)專制。經(jīng)濟(jì)學(xué)對(duì)此有一個(gè)專門的詞，叫壟斷！

　　決定未來的是基因，不是外在嚇人的規(guī)模

　　有人將摩托羅拉與國美這種不同的做法形象地比喻為“駱駝與兔子”。像摩托羅拉這樣的跨國企業(yè)是積累豐厚、行走緩慢的駱駝，而國美這樣的中國企業(yè)是動(dòng)作迅捷、左沖右突的兔子。由此推論出，因?yàn)閲肋@樣的中國企業(yè)在未來10年內(nèi)都很難達(dá)到摩托羅拉那樣的規(guī)模，因而，摩托羅拉那樣的企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)盡管是正確的，但對(duì)我們目前的中國企業(yè)來說并沒有太多的現(xiàn)實(shí)意義。用管理駱駝的方法來管理兔子，不是被壓死就是被渴死。

　　指出摩托羅拉與國美具有完全不同的“級(jí)別”，進(jìn)而有不同的戰(zhàn)略與行為，這無疑是有見地的。但問題是，企業(yè)成長壯大中是存在“遺傳基因”的，學(xué)兔子快捷是一回事，但把自己真當(dāng)兔子，滿足于“打一槍換個(gè)地方”，滿足于“奇跡”又是另一回事。

　　我們要記住一個(gè)簡單而強(qiáng)有力的結(jié)論，決定未來的是基因，而不是規(guī)模！要做駱駝，就必須在　的時(shí)候就擁有駱駝的基因，只有小駱駝才能長成大駱駝，兔子無論怎樣長，是不可能長成駱駝的。

　　國美這類公司是駱駝還是兔子？取決于國美給自己植入什么基因。

　　不幸的是，國美植入的似乎就是兔子的基因。比如對(duì)待消費(fèi)者與供應(yīng)商是兩種不同的面孔――對(duì)消費(fèi)者可以說 “盡其所能”，然而對(duì)待供應(yīng)商則是另一種做法，比如延遲貨款，交進(jìn)場費(fèi)，交節(jié)日促銷費(fèi)等等打壓供應(yīng)商，在業(yè)界已不是什么新聞。

　　為什么要這樣？這就是兔子的邏輯，因?yàn)槲倚�，我要跑得快，如何才能跑得快？中國進(jìn)入過剩時(shí)代的競爭之后，制造商無法擺脫的一個(gè)痛處：在供過于求的情況下，你沒有做“增值”的能力，就只好在量上拼個(gè)你死我活，而國美就是中國家電最大銷量的地方。

　　顯然，國美在學(xué)兔子的快捷上無疑成為了一等高手。然而，在這種快捷背后，這種基因能夠使兔子基因長大后就成駱駝基因？我懷疑。