圖為倪紅宇接受聯(lián)商網(wǎng)記者的采訪

　　現(xiàn)任宏圖三胞浙江區(qū)執(zhí)行總裁的倪紅宇是該集團(tuán)的創(chuàng)始人之一。自99年創(chuàng)業(yè)至今，除財(cái)務(wù)和總裁職位外，基本上擔(dān)任過(guò)其他所有職位，而其中最長(zhǎng)的任期也不過(guò)九個(gè)月，但這一次，他預(yù)計(jì)至少做足一年。

　　我注定走這條路

　　屬龍的倪紅宇已過(guò)不惑之年，創(chuàng)業(yè)至今八年有余。從商之前，他是一名大學(xué)教師，而下海后，卻是從站店的營(yíng)業(yè)員做起。問(wèn)及其中的落差，倪紅宇坦言：“以我今天的智慧，如果再選擇，當(dāng)年的我是不會(huì)下海的，但是當(dāng)年的我不是現(xiàn)在的我，所以我注定走這條路。”“人生的智慧在于選擇，在于選擇完后如何把自己的選擇做對(duì)——哪怕是錯(cuò)誤的選擇，選擇是一種智慧，絕不能因?yàn)橐苫蠖桓疫x擇，不敢承擔(dān)選擇所帶來(lái)的失敗。”

　　調(diào)任浙江區(qū)執(zhí)行總裁后，倪紅宇幾乎每天都在工作忙碌狀態(tài)，“家人不在身邊，除了工作還是工作”，他有點(diǎn)無(wú)奈地說(shuō)。為了工作，他改變了許多，但只要有時(shí)間，他就喜歡把手機(jī)關(guān)掉，在沒(méi)有熟人的環(huán)境下讓自己進(jìn)入松弛的狀態(tài)，修身養(yǎng)性。他還會(huì)每隔3個(gè)月左右進(jìn)行一次沉思，獨(dú)自到一個(gè)地方，靜靜地待上一兩天，思考一些問(wèn)題。

　　對(duì)于現(xiàn)狀，倪紅宇感慨自己沒(méi)有好好盡孝順之道，“我現(xiàn)在和家人溝通的時(shí)間太少了。到今天我都應(yīng)該繼續(xù)學(xué)習(xí)怎么去做一個(gè)好父親、好丈夫和合格的兒子。孝順是子女的責(zé)任，不能因?yàn)闆](méi)時(shí)間就推托，這不是時(shí)間問(wèn)題，而是能力問(wèn)題。父母與子女之間的關(guān)系是生命的原理��！”

　　3個(gè)月的戰(zhàn)略潤(rùn)滑期

　　宏圖三胞在進(jìn)駐浙江僅一年時(shí)間內(nèi)，迅速擴(kuò)張，以平均每月2家店的速度開出20多家門店，完成終端門店的布局和通路的基本建設(shè)。

　　都說(shuō)新官上任三把火，倪紅宇這“新官”卻有點(diǎn)不同。在他就任期間，沒(méi)有任何大的動(dòng)作。新官為何不點(diǎn)火？倪紅宇是這樣解釋的，“這是一個(gè)發(fā)展階段問(wèn)題，宏圖三胞在一年時(shí)間內(nèi)基本完成了門店擴(kuò)張的布局。我所承受的歷史使命和前任不同，他的階段任務(wù)是以最快的速度擴(kuò)張布局，我的任務(wù)是如何使宏圖三胞浙江區(qū)從快速擴(kuò)張走入宏三模式的細(xì)致經(jīng)管階段，這是兩個(gè)不同的戰(zhàn)略概念。”

　　在倪紅宇看來(lái)，這兩個(gè)階段間的過(guò)渡是不需要大風(fēng)大浪的，大風(fēng)大浪的管理不是真正意義上的管理，他認(rèn)為“必須尋求一種非常好的潤(rùn)滑，需要3個(gè)月的戰(zhàn)略潤(rùn)滑期”。

　　本源的東西需要重新建立

　　面對(duì)一年20多家門店的戰(zhàn)績(jī)，倪紅宇并不自滿。“必須冷靜下來(lái)！第一階段，整體干部轟轟烈烈地打造門店；第二階段，他們必須停下來(lái)，反思快速擴(kuò)張中丟掉的東西，冷靜思考，思考競(jìng)爭(zhēng)力。”

　　輝煌的業(yè)績(jī)往往會(huì)掩蓋一些隱患，“內(nèi)部干部轉(zhuǎn)變意識(shí)，重新認(rèn)識(shí)我們的業(yè)績(jī)，只有在冷靜理性地面對(duì)自己業(yè)績(jī)的時(shí)候，才能看清其中存在的隱患。”

　　宏圖三胞快速擴(kuò)張的輝煌是一般企業(yè)做不到的，每家店都只由三到五個(gè)人開創(chuàng)更是讓人無(wú)法想象。這是宏圖三胞的文化，他們擁有一批吃苦耐勞的精兵強(qiáng)將。“我們的干部是打完一個(gè)山頭到第二個(gè)山頭，從槍林彈雨中沖過(guò)來(lái)的，渾身傷疤活下來(lái)，這是我們的輝煌；宏圖三胞標(biāo)準(zhǔn)模式下的業(yè)績(jī)和浙江區(qū)的現(xiàn)有業(yè)績(jī)是有巨大差距的，所以目前的業(yè)績(jī)只是萬(wàn)里長(zhǎng)征第一步。”

　　目前，宏圖三胞浙江區(qū)從快速擴(kuò)張期轉(zhuǎn)向經(jīng)營(yíng)管理期，從粗放型管理走向管理高效型。這是兩方面的管理，一個(gè)是連鎖管理問(wèn)題，一個(gè)是零售管理問(wèn)題。“20多家門店已經(jīng)有了，怎么把他們真正連鎖起來(lái)，形成集中的效率？這不是簡(jiǎn)單的資源問(wèn)題，而是管理問(wèn)題，包括營(yíng)運(yùn)流程、數(shù)據(jù)流程、信息反饋流程、指令系統(tǒng)，各方面都要系統(tǒng)化。”

　　在快速擴(kuò)張階段，尤其是浙江區(qū)，隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，個(gè)別干部在對(duì)宏圖三胞模式的領(lǐng)會(huì)和理解上或多或少出現(xiàn)了一些偏差，倪紅宇提出：必須重新經(jīng)歷對(duì)宏圖三胞基本理念和基本思路的建立。

　　這一主張正是宏圖三胞浙江區(qū)潤(rùn)滑過(guò)渡期的核心，“剛發(fā)展起來(lái)的本源東西需要重新建立，最核心的差異在哪里？在不斷的稀釋過(guò)程中。這個(gè)稀釋是最嚴(yán)重的，越到后面，越來(lái)越多的干部開始不理解了。”

　　“只有重新經(jīng)歷干部對(duì)基本思路、原理的建立，他們才會(huì)重新建立信念，才能解決問(wèn)題。這是浙江區(qū)從快速擴(kuò)張階段潤(rùn)滑過(guò)渡到管理階段必須完成的一件事。零售的理念，連鎖店效率理念，資源的集中理念，各種管理制度和數(shù)據(jù)分析體系等等，這些都是在擴(kuò)張階段容易被忽略的問(wèn)題。”

　　追求相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)壟斷

　　任何一個(gè)區(qū)域?qū)陥D三胞都非常重要，不同的區(qū)域有不同的策略。浙江區(qū)基本完成了開放式擴(kuò)張，除溫州選址欠佳外，其他地區(qū)發(fā)展平均，杭州略好。倪紅宇稱，杭州旗艦店要向南京旗艦店看齊。

　　據(jù)倪紅宇介紹，宏圖三胞浙江區(qū)第二階段要完成區(qū)域性相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)壟斷的任務(wù)，他認(rèn)為只有完成相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)壟斷才真正擁有宏圖三胞的基本市場(chǎng)，雖然這是一個(gè)舒緩的過(guò)程，并預(yù)計(jì)4年后宏圖三胞一個(gè)店將達(dá)到一億元左右的平均店效。目前宏圖三胞浙江區(qū)擁有較成型的制度和流程，基本標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)沒(méi)有問(wèn)題，關(guān)鍵問(wèn)題在于如何提高這一標(biāo)準(zhǔn)在流通過(guò)程中的效率。

　　商道的經(jīng)濟(jì)化

　　目前，IT市場(chǎng)總體而言仍是傳統(tǒng)模式主導(dǎo)。“和蘇淮當(dāng)年一樣，基本面根基牢固。宏圖三胞剛進(jìn)入浙江區(qū)一年，這是一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)格局，在一年內(nèi)將形成和江蘇一樣的格局，宏圖三胞相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)壟斷。作為新生態(tài)的3c連鎖賣場(chǎng)，他們能利用綜合的連鎖能力完成某些點(diǎn)上的布局，但在整個(gè)市場(chǎng)上的影響不大。”

　　倪紅宇這樣理解自己的潛在對(duì)手。“3c的戰(zhàn)略選擇不明確，和我們一樣，他們也是在摸著石頭過(guò)河。3c在IT上的整體連鎖是弱的，所謂3c，他們是為了套這個(gè)概念才加的，更確切的說(shuō)是家電連鎖，實(shí)際上是家電連鎖的品牌，因?yàn)榧译娺B鎖的效應(yīng)擴(kuò)延他的業(yè)務(wù)范疇；IT只是他擴(kuò)延業(yè)務(wù)的范疇，不是核心的業(yè)務(wù)單元，對(duì)于他的發(fā)展戰(zhàn)略來(lái)說(shuō)，IT只是一個(gè)重要的業(yè)務(wù)單元。”

　　在倪紅宇看來(lái)，壓力大小在于自己的能力強(qiáng)弱，能力強(qiáng)，對(duì)手再?gòu)?qiáng)也不是問(wèn)題，競(jìng)爭(zhēng)壓力大小來(lái)源于自身。對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)高管間關(guān)系，他用了一個(gè)絕妙的比喻，“我們互相站在各自的山頭上，遙遙相望，都很孤獨(dú)。”在人員流動(dòng)方面，他信心十足，IT產(chǎn)業(yè)的人才到3c的存活率很低，因?yàn)楣ぷ髂Ｊ�、薪酬待遇等各種因素，3c的戰(zhàn)略發(fā)展階段還處于磨合、探索階段，無(wú)法給IT人才一個(gè)較大的舞臺(tái)。

　　作為連鎖企業(yè)，宏圖三胞有著豐富的資源和品牌宣傳力。說(shuō)到宏圖三胞的優(yōu)勢(shì)，倪紅宇有點(diǎn)得意，“第一，宏圖三胞連鎖的規(guī)模優(yōu)勢(shì)是一般企業(yè)無(wú)法超越的；第二，在經(jīng)歷漫長(zhǎng)的發(fā)展歷程后，宏圖三胞培育起來(lái)的制度、流程等專業(yè)化優(yōu)勢(shì)是別的企業(yè)短期內(nèi)做不到的；第三，宏圖三胞的基因符合消費(fèi)者利益。”

　　這些優(yōu)勢(shì)能讓宏圖三胞在戰(zhàn)略上藐視敵人，從戰(zhàn)術(shù)上來(lái)看，“浙商有理性的商戰(zhàn)概念，有策略；宏圖三胞到浙江來(lái)，就必須要適應(yīng)浙江的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，經(jīng)歷快速經(jīng)濟(jì)化經(jīng)營(yíng)階段。所有的經(jīng)濟(jì)化都是金融的經(jīng)濟(jì)化，就是商道的經(jīng)濟(jì)化，面對(duì)浙江這樣一個(gè)經(jīng)濟(jì)環(huán)境，利用好自己的資源、發(fā)揮好自己的優(yōu)勢(shì)、回避自己的劣勢(shì)，解決好自己在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中的生存與發(fā)展問(wèn)題。僅此而已，不存在對(duì)手強(qiáng)弱問(wèn)題。”

　　零售專家才會(huì)贏

　　零售是一門藝術(shù)，但這門藝術(shù)目前在國(guó)內(nèi)還很膚淺，尤其在零售戰(zhàn)術(shù)中體現(xiàn)得更為膚淺。對(duì)于零售業(yè)從業(yè)人員來(lái)說(shuō)，這是一個(gè)非常巨大的空間，“誰(shuí)能快速地成為零售專家，誰(shuí)的職業(yè)發(fā)展就會(huì)快速領(lǐng)先，并成為真正的專家，這只需要領(lǐng)先半步，零售的學(xué)問(wèn)、藝術(shù)必須去領(lǐng)會(huì)，才能不斷地提升自己的素質(zhì)，關(guān)鍵在于用心。”倪紅宇對(duì)零售業(yè)的從業(yè)人員提出了這樣的建議。

　　總體而言，真正意義上系統(tǒng)掌握零售學(xué)問(wèn)的人很少。由于歐美國(guó)家已經(jīng)基本上完成了財(cái)富的自由化，消費(fèi)已經(jīng)走向自由化心態(tài)；而國(guó)內(nèi)沒(méi)有完成這個(gè)階段，貧富差距懸殊，消費(fèi)模式就顯得多元化，“在這個(gè)過(guò)程里，中國(guó)的零售該怎么發(fā)展，如何體現(xiàn)零售的原理，落實(shí)到中國(guó)的文化氛圍中，是值得每個(gè)零售從業(yè)人員思考的問(wèn)題。”

　　“在中國(guó)的人文環(huán)境下，整個(gè)貧富懸殊和差異化的過(guò)程中，不同階層的消費(fèi)群體是不一樣的，該如何去滿足，該如何去給自己定位，產(chǎn)品定位、賣場(chǎng)定位、零售店定位？星巴克、麥當(dāng)勞、肯德基等公司的成功絕不是依靠簡(jiǎn)單的營(yíng)銷，那他們的成功本質(zhì)是什么，沒(méi)有人去研究。”倪紅宇表現(xiàn)出些許遺憾。

　　零售的學(xué)問(wèn)無(wú)處不在，“比如五星級(jí)酒店背景音樂(lè)的播放分貝、大堂經(jīng)理桌子的擺放角度，都有固定的數(shù)值，這些都是零售學(xué)問(wèn)，研究的發(fā)展空間非常巨大。”

　　“五星級(jí)酒店的‘歡迎光臨’是收斂的模式，休閑服飾專賣店的‘歡迎光臨’充滿熱情，卡拉OK的‘歡迎光臨’是畢恭畢敬的90度鞠躬，那宏圖三胞應(yīng)該怎么喊‘歡迎光臨’，標(biāo)準(zhǔn)是什么，怎樣才是和宏圖三胞企業(yè)文化相切合的‘歡迎光臨’？”對(duì)于宏圖三胞的零售學(xué)問(wèn)，倪紅宇很有研究。

　　“在逐漸的研究過(guò)程中找到切入點(diǎn)，每個(gè)企業(yè)都應(yīng)該研究，零售中可以做的工作太多了，絕不是那么簡(jiǎn)單的事！”倪紅宇感嘆。

　　特別鏈接：

　　宏圖三胞高科技術(shù)股份有限公司成立于2000年10月，是中國(guó)IT專業(yè)連鎖企業(yè)的領(lǐng)跑者。截止2005年12月，宏圖三胞在華東區(qū)域設(shè)立了7大區(qū)域分公司，在蘇、滬、皖、浙四個(gè)區(qū)域擁有遍及20余座城市的110余家連鎖店，位居中國(guó)電腦商500強(qiáng)之零售商第一強(qiáng)。

　　宏圖三胞將連鎖經(jīng)營(yíng)、終端直銷和標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)管理創(chuàng)造性地提煉并融合，創(chuàng)立了一個(gè)適合中國(guó)IT消費(fèi)市場(chǎng)的“WDM”大規(guī)模、標(biāo)準(zhǔn)化連鎖直銷模式。依托“WDM”模式，宏圖三胞經(jīng)營(yíng)IT及數(shù)字消費(fèi)類電子產(chǎn)品、辦公設(shè)備、軟件、音像和專業(yè)書籍；同時(shí)構(gòu)建了“紅快服務(wù)”專業(yè)服務(wù)品牌，以服務(wù)專業(yè)化、產(chǎn)業(yè)化為 發(fā)展目標(biāo)，為顧客提供完善的技術(shù)售后服務(wù)和增值服務(wù)。

　　摘要：

　　以我今天的智慧，如果再選擇，當(dāng)年的我是不會(huì)下海的，但是當(dāng)年的我不是現(xiàn)在的我，所以我注定走這條路。

　　零售的理念，連鎖店效率理念，資源的集中理念，各種管理制度和數(shù)據(jù)分析體系等等，這些都是擴(kuò)張階段容易忽略的問(wèn)題。

　　孝順是子女的責(zé)任，不能因?yàn)闆](méi)時(shí)間就推托，這不是時(shí)間問(wèn)題，而是能力問(wèn)題。父母與子女之間的關(guān)系是生命的原理�。�

　　我的任務(wù)是如何使宏圖三胞浙江區(qū)從快速擴(kuò)張走入宏三模式的細(xì)致經(jīng)管階段。

　　中國(guó)的零售該怎么發(fā)展，如何體現(xiàn)零售的原理，落實(shí)到中國(guó)的文化氛圍中，是值得每個(gè)零售從業(yè)人員思考的問(wèn)題。
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