君子性非異也，善假于物也。對從少年時期就闖蕩江湖的黃光裕來說，商道成長的軌跡正是如此，通過360度地吸取周邊的商業(yè)靈感和精華，并最終形成決策的黃氏風格。　　

　　4月14日、15日，國美全球家電論壇暨2007國美高峰會上，黃光裕宣布了兩個決策：年內(nèi)要開100家專業(yè)的手機賣場以及國美要回歸A股市場。　　

　　前者決策的做出，老黃可是花了大價錢——200多萬元人民幣。這些錢被用于一場關(guān)乎15個城市，被稱為零售業(yè)最大規(guī)模的一次市場調(diào)研中�！　�

　　早在黃通過資本運作身價倍增，被外界譽為“從左手倒右手的高手”的時候，黃就承認，他其實對于投資決策不是很熟悉，主要是背后的智囊團隊把資本運作的操作手法提供給他，“老黃本人會仔細傾聽，之后詳細詢問，尤其是對某些細節(jié)，問明白之后，才會做出決策。”一位不愿意透露姓名的背后智囊對記者說�！　�

　　那么，動輒上億元的手筆，刀鋒上的商業(yè)決策。到底是誰讓這位國美舵手在處處玄機的商場中游刃自如？　　

　　內(nèi)部分權(quán)的“決策委員會”　　

　　在國美內(nèi)部，有一個叫做“決策委員會”的機構(gòu)。這個機構(gòu)由7人組成，成員由有資歷與功勞的公司高管組成，多來自公司的業(yè)務(wù)部門和職能部門的關(guān)鍵人士。以“機構(gòu)”的形式替代創(chuàng)始人的部分經(jīng)營者權(quán)力�！　�

　　在國美，有一套嚴密的授權(quán)體系，僅對權(quán)力的劃分就有十多種，包括召集權(quán)、動議權(quán)、上報權(quán)、建議權(quán)、審核權(quán)、審批權(quán)、先行復(fù)核權(quán)、否決權(quán)、備案權(quán)、知情權(quán)、監(jiān)督權(quán)、發(fā)表權(quán)等等。而內(nèi)容涉及業(yè)務(wù)、營運、品牌、人事行政、財務(wù)、監(jiān)察等方面，非常精巧。80％的決策授權(quán)轉(zhuǎn)交給了決策委員會。幾乎涵蓋了所有日常的和戰(zhàn)術(shù)性的決策，決策委員會按少數(shù)服從多數(shù)的機制運作。而同時，國美設(shè)置了兩個研究部門用以輔助決策，一個是偏重外部宏觀研究和公司戰(zhàn)略的發(fā)展研究室，另一個是偏重內(nèi)部經(jīng)營管理持續(xù)優(yōu)化改進的經(jīng)營管理研究室�！　�

　　這似乎很能折射出中國諸多企業(yè)的成熟水平。在一個規(guī)模龐大的組織中，成熟理性的企業(yè)：決策成本高、執(zhí)行成本低；不成熟理性的企業(yè)：決策成本低、執(zhí)行成本高�！　�

　　據(jù)4月15日國美對外的公布，如今，國美的決策體系由四部分組成：董事會主席、集團總裁、決策委員會和常務(wù)副總裁。事實上，集團的決策委員會人數(shù)并非僵化的固定為7人，至少從新近傳來的消息，決策委員會由王俊洲、李俊濤、牟貴先、孫一丁、周亞飛、魏秋立、何陽青7人構(gòu)成。集團總裁由來自永樂的陳曉擔任。　　

　　而最終，一如既往地體現(xiàn)出了國美強調(diào)管理決策集中，經(jīng)營決策分散的穩(wěn)定與靈活柔性結(jié)合的風格。畢竟，對中國連鎖零售業(yè)來說，這樣一種開放的經(jīng)營系統(tǒng)受外界影響非常大，地域?qū)拸V，不可控因素多，需要大量實時的、細碎的營運決策�！　�

　　外部商業(yè)咨詢的參考　　

　　在國美，7人的決策委員會只負責內(nèi)部運營，而資本運作的體系與內(nèi)部運營體系是分開的。對上市之后的黃光裕來說，戰(zhàn)略性的決策已經(jīng)成為了主角。更值得思考的是，國美是一家什么樣的公司，未來將如何發(fā)展�！　�

　　雖然從普遍規(guī)律來看，越是戰(zhàn)略性決策，越有非線性特征，也就是看起來似乎感覺大于邏輯。但是，這并不意味著毫無規(guī)律可循。國美在內(nèi)部也設(shè)置了負責戰(zhàn)略研究的發(fā)展研究室，也會從投行重金聘請人才。而從對黃光裕的決策影響來說，一些國際投行及頂尖咨詢公司的作用要更明顯些。通過國美的項目牽線，包括荷銀洛希爾、美林、摩根斯坦利、波士頓公司、高盛，都頻頻與國美接觸。　　

　　“黃很有宏觀思路，在資本運作方面，不是天才，就是劉備型的。”上述那位不愿透露姓名的國美管理層人士認為�！　�

　　事實上，6年之前，黃光裕還是資本市場的門外漢。但這并不影響黃光裕在資本市場上的決策。在黃看來，一些專業(yè)的事情可以通過專業(yè)的機構(gòu)去完成，并不一定都需要自己去做。　　

　　到3月20日，當黃光裕與貝爾斯登共同成立5億美元的零售業(yè)投資基金時，秉承的依然是分工合作的決策思路。從投資額到分紅比例，雙方均按“五五開”的原則安排，而在具體運作時，國美方面負責尋找項目，貝爾斯登則負責融資結(jié)構(gòu)設(shè)計等資本與專業(yè)化運作�！　�

　　當然黃光裕的觸角不僅僅只局限在連鎖零售業(yè)，另一個8億美元的基金也在建立，目標是投資于商業(yè)地產(chǎn)及住宅�！　�

　　就像公眾所熟知的那樣，早年的黃光裕并沒讀過多少書，僅初中學歷。但幾年的運作下來，那些國美的員工發(fā)現(xiàn)，當他們的黃主席談起并購、重組、財務(wù)、金融上的問題時，儼然是專業(yè)水準。除了黃本人在商業(yè)上的勤奮與天分，另一個主要原因就是，來自國際投行和專業(yè)咨詢公司的全球頂尖高手聚集在他周圍。　　

　　另一個明顯的變化是，國美早期注重發(fā)展，近兩年越來越注重企業(yè)安全；早年注重銷售，近年更加注重利潤�！　�

　　360度營養(yǎng)吸收與智囊團的影響　　

　　早在國美上市前，坊間流行著一種說法，認為黃光裕專設(shè)了一個智囊團，并且確切地指出，智囊團中有兩個是大學教授。不過這種猜測當時就被黃光裕本人否認了。黃說智囊團并不存在。但他承認，是有一些顧問，幫著提一些意見做一些事情，不過沒那么神秘�！　�

　　對黃光裕來說，經(jīng)商智慧的來源可以是來自每天接觸的每一位朋友，但最終，將形成黃氏風格。黃曾這么回答提問者：“我去學一個東西，一個人學和從幾百號人、上千號人身上學，每天見到朋友就從他們身上學，你說我哪樣學得多？”　　

　　一位叫詹培忠的香港人很能見證這一點，詹是國美最終在香港上市的殼資源提供者，現(xiàn)任香港議員，有“香港殼王”之稱。那時黃光裕還是資本市場的門外漢，但詹很快就發(fā)現(xiàn)了黃出色的學習能力，“他（黃）雖然不懂資本市場的事情，但什么事情我只要跟他說一遍，他就完全懂了。”　　

　　“我覺得每一個人都是我的老師，我信奉一點，每一個人都有對和錯，但在別人身上錯的在你身上并不一定會錯，別人身上對的到你身上也并不一定對。”黃光裕曾說。　　

　　一個顯而易見的事實是，自1999年國美異地擴張以來，黃光裕的諸多決策就必然處于一種摸著石頭過河的狀況。譬如，在那之前，中國從來沒有大型家電連鎖，而中國國情又與歐美日不同，諸事均無先例，創(chuàng)新和摸索成為黃光裕決策的當然特點�！　�

　　而一些重大決策也有漸進型特點，譬如有一年在是否設(shè)立大區(qū)的決策問題上，國美持續(xù)討論了近一年：是否設(shè)立？利弊？作用？上置大區(qū)還是下置大區(qū)？實體大區(qū)還是虛擬大區(qū)？與總部和分部的職責劃分？有無合適人選？　　

　　這是一個習慣思考善于從工作中學習的人。一如其“商者無域”的商道理念。他并不言必稱韋爾奇，也沒有將李嘉誠等任何人作為商業(yè)偶像。哪怕他認為對方是值得佩服的。而與此同時，競爭對手也可以成為學習的對象。去年百思買在上海開業(yè)后，國美決策委員會的成員及一些分部總經(jīng)理都被安排去了學習考察�！　�

　　“但是顯然，國美商業(yè)帝國的商界地位越來越顯赫的同時，黃本人學習、決策咨詢的圈子也在提升。”曾任國美電器集團決策委員會發(fā)展研究室主任兼經(jīng)營管理研究室主任的胡剛說�！　�

　　個人偏好的決策影響　　

　　決策源于經(jīng)驗和觀念，是企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)人頭腦中感知世界、做出判斷的方式。就像決策行為管理大師西蒙所發(fā)現(xiàn)的那樣，企業(yè)家的決策行為，多少總與個人偏好相關(guān)�！　�

　　生意人出身的黃光裕，決策時常常是喜歡“算賬”的。2004年11月，記者在央視經(jīng)濟頻道《對話》現(xiàn)場看到，當時為財富新貴的黃光裕走入演播現(xiàn)場時，主持人問其選擇接受采訪的理由時，黃的回答是：“我們是做買賣的嘛，我們算了一筆賬，好多員工也替我算了這筆賬。很多人花很多錢都上不了的欄目，我們能為企業(yè)做免費宣傳，那我就來了。”不獨如此，包括對于投資的業(yè)務(wù)，黃都曾解釋為性質(zhì)上只是一些“買賣“�！　�

　　在不久前新國美通過整合旗下品牌和整合分公司成立地區(qū)總部對資源調(diào)整時，黃光裕在接受采訪時曾表示，一切決策都會從節(jié)約成本的角度考慮�！　�

　　喜歡算賬的黃光裕也喜歡提出高目標，有時會讓業(yè)務(wù)總經(jīng)理們在大會上“向全體員工展示軍令狀”，公布其銷售任務(wù)目標。在國美開始集團作戰(zhàn)后，黃光裕相信命令的簡單有效，就如部隊的口號最后簡化成“一二一”一樣。“老總一聲令下，下面的人便排山倒海似地沖上去。”　　

　　也正因為此，黃不希望職業(yè)經(jīng)理人建立自己的勢力范圍，而部下的責任心和忠誠同樣是黃所特別看重的。“說了不算，對人對事沒有責任心和忠誠度，這是我接受不了的。”　　

　　黃的帳下曾有一員叫何炬的總經(jīng)理級大將，1993年加入國美，3年前因不滿人事安排，背離國美去了廣東，出任易好家商業(yè)連鎖總經(jīng)理。就在易好家開業(yè)的前3天，各大廠商接到《通函》稱：“不得直接與間接地與易好家發(fā)生任何業(yè)務(wù)關(guān)系”。后來，易好家又被黃光裕不惜重金收購。　　

　　從另一種角度，這也能看出黃光裕在決策時對公司控制的偏好。不止一起例子能看出黃的決心。“總務(wù)風暴”就是其中一例，2004年10月，幾乎所有在總部部門工作過的員工都被撤換，波及全國30多個分部。大清洗的動因是黃光裕發(fā)現(xiàn)某些部門出現(xiàn)的吃、拿、卡、要現(xiàn)象�！　�

　　在國美，創(chuàng)始人黃光裕就猶如一個商業(yè)帝國的皇帝�！　�

　　“他是一個志向非常高遠的人。”胡剛說。在接受記者采訪時，有時，胡會把黃光裕稱為“黃老板”，有時會稱為“黃主席”，而有時，也會稱為“黃先生”。唯獨沒有直呼其名。胡現(xiàn)在在某世界五百強公司中國獨資連鎖企業(yè)任CEO特別助理，兼任該公司戰(zhàn)略管理部總監(jiān)�！　�

　　“公司高管人員在向黃光裕匯報工作時，無不對這位年紀輕輕的老板表現(xiàn)出一種敬畏感，好像他們所面對的真是一位帝王。”吳阿侖在《105億傳奇》中描述�！　�

　　這個帝國由電器零售連鎖、房地產(chǎn)和資本運作三駕馬車構(gòu)成。但也并不排斥生意場上的“大宗買賣”�！　�

　　“商者無域，有錢可賺，我又做得起，為什么不做呢？”黃光裕說�！　�

　　在黃光裕對國美的規(guī)劃中，未來5年內(nèi)，國美將成為全球最大的家電連鎖企業(yè)之一，而在未來10年內(nèi)，將成為全球第一的、最優(yōu)秀的家電連鎖企業(yè)�！　�

　　一連串的決策將在前方等待著黃光裕。
　�。ㄖ袊�(jīng)營報　作者：謝揚林）