主持人：朱舫  《中國(guó)商報(bào)》副總編

　　論壇嘉賓：
　　丁玉章：上海海鼎信息工程股份有限公司 董事長(zhǎng)
　　黃國(guó)雄：中國(guó)人民大學(xué)商學(xué)院教授、博導(dǎo)，中國(guó)商業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)會(huì)副會(huì)長(zhǎng)
　　邱源昶：上海可的便利店有限公司 總經(jīng)理
　　周勇：農(nóng)工商超市（集團(tuán)）有限公司副總裁
　　韓永生：中國(guó)科學(xué)院軟件研究所研究員，中國(guó)科學(xué)院研究生院管理學(xué)院教授、博導(dǎo)
　　張國(guó)衡：東莞美宜佳便利店總經(jīng)理

　　上半場(chǎng)：西方管理與本土文化

　　朱舫：大家聽了前面的演講，一個(gè)共同的感覺是什么呢？悲壯之音？慷慨之情？剛才我問了幾個(gè)聽眾，“你們對(duì)今天的演講有什么感覺？”有的就說今天講的是本土化。有的說無主題。今天的座位也排成圓形，有利于我們互動(dòng)對(duì)話，你們?cè)趯?shí)踐中遇到的問題也可以主動(dòng)提問。我們討論第一道題：西方管理與本土文化。請(qǐng)韓老師先來，韓老師很擅長(zhǎng)這個(gè)話題。
   
　　韓永生：西方管理是比較規(guī)范化的管理，我就講一個(gè)“流程”與“制度”。什么叫“制度”，超過那個(gè)度就要制。所以，企業(yè)里面不能做的事情，我就要通過這個(gè)事情把它建立成制度。什么叫“流程”，咱們做得好的事情。所以，企業(yè)里面把做得好的事情變成“流程”，把做錯(cuò)的事情變成“制度”。
   
　　周勇：制度就是把人當(dāng)成壞人，流程就是把人當(dāng)成傻瓜。
   
　　韓永生：在建立制度的時(shí)候，就要把人當(dāng)成壞人，這樣壞人想做壞事都做不成，制度就有效了。流程是要讓優(yōu)秀的人來做流程，按照流程去做，這樣我們的效率就高。
   
　　朱舫：現(xiàn)在請(qǐng)邱總從企業(yè)管理的角度，談?wù)勀膺@個(gè)觀點(diǎn)嗎？
   
　　邱源昶：剛才三位嘉賓講了“西方管理和本土的文化結(jié)合”的問題，也就是對(duì)中國(guó)的連鎖企業(yè)來說怎么結(jié)合，怎么做強(qiáng)和做實(shí)的問題。從我關(guān)注中國(guó)連鎖企業(yè)十幾年的發(fā)展過程來看，我們?cè)谧龃蟮钠橇托袨樯虾軈柡�，在做�?qiáng)的能耐和能力上還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。我感覺，在我們過去引進(jìn)他們的模式業(yè)態(tài)以后，更重要的是要研究怎么把它做強(qiáng)，或者說把每個(gè)門店、每一塊業(yè)務(wù)、每一個(gè)服務(wù)做好。通過數(shù)據(jù)看得出，外資企業(yè)目前的上升速度比我們內(nèi)資企業(yè)要來得快。就拿我們上海來說，上海的連鎖企業(yè)的單店效益水平也在下降，而且我們很多連鎖企業(yè)的土地都是租賃的�，F(xiàn)在每一個(gè)平方的租賃費(fèi)用每年基本上都在10%到15%，甚至還在以50%的速度上升，我們的勞動(dòng)力也在按照現(xiàn)在國(guó)家強(qiáng)制的最低勞動(dòng)工資水平上升。這里面的基數(shù)成本很大，你不做強(qiáng)都不行。從我們可的案例來說，就我自己的體會(huì)也是這樣。今年我們?cè)谏虾Ｊ袇^(qū)做了一個(gè)調(diào)整門店的變化，可能調(diào)整到70家門店，銷售卻比去年同期還增加了7%。那么也就是說，如果說一家門店平均每月三萬塊費(fèi)用的話，70家門店就是210萬，一年就是2500萬左右，也就是說我不開新門店，而是把每個(gè)門店的銷售業(yè)績(jī)提升，這樣不僅加強(qiáng)了銷售能力，同時(shí)還增加了2500萬的效益。所以我認(rèn)為，今天我們要努力做強(qiáng)。

　　但是我認(rèn)為，我們現(xiàn)在中國(guó)人普遍沒有這種心態(tài)。我們的爆發(fā)力很強(qiáng)，但持久力卻很差；我們可以把很艱難的事情做好，但是要每天把最簡(jiǎn)單的、重復(fù)很枯燥的事情做好卻很難。從個(gè)角度來說，我們企業(yè)教育的時(shí)候要強(qiáng)調(diào)“扎扎實(shí)實(shí)、踏踏實(shí)實(shí)地做好每一件事情”，這是我的想法。
   
　　韓永生：剛才邱總說得很好。什么叫專業(yè)呢？每天干一件事情就叫專業(yè)，每天把那些事情做好就叫專業(yè)。什么叫“戰(zhàn)略”？關(guān)鍵就是研究那個(gè)“略”字，“略”是怎么寫的呢？是一個(gè)田字加一個(gè)各。毛主席說打土豪分田地，打土豪叫戰(zhàn)、分田地叫略。所以現(xiàn)在做企業(yè)的所謂都是做戰(zhàn)略。我從中國(guó)文化的角度看那個(gè)“略”，“田”也不是全是你家的田，要給客戶一塊田，同時(shí)股東要有田，員工要有田，社會(huì)收租子，所以這個(gè)“田”的分配就成為了戰(zhàn)略管理的核心，只要把田抓好了，那剩下“戰(zhàn)”就沒有問題了。
   
　　嘉賓：我是來自浙江的一個(gè)小企業(yè)，我從事了近九年的一個(gè)農(nóng)村超市連鎖的經(jīng)營(yíng)。自從一年多前跟海鼎合作，以前七年內(nèi)不超過20家門店，現(xiàn)在在整個(gè)現(xiàn)代管理的軟件體系支撐下半年內(nèi)增加了10幾家的門店。這個(gè)過程中有一些管理困惑想請(qǐng)教幾位老師。在企業(yè)發(fā)展過程當(dāng)中有兩點(diǎn)，第一個(gè)是品牌的戰(zhàn)略如何提升，另外一個(gè)就是內(nèi)在結(jié)合自己企業(yè)文化的一個(gè)管理體系。在滲透過程中，發(fā)現(xiàn)品牌的戰(zhàn)略很容易低落，在過程中，如何去擴(kuò)大和提升這一點(diǎn)呢？
   
　　邱源昶：品牌戰(zhàn)略很難說一年通過一個(gè)行為馬上就能實(shí)現(xiàn)的，你要有你的目標(biāo)，這是蠻難的，做得不好就白扔了，看到人家有先進(jìn)的東西就想去學(xué)，不要簡(jiǎn)單模仿，不要說人家成功了一定在你身上就能成，所以我說品牌戰(zhàn)略在這一塊上要有一個(gè)堅(jiān)定性，這是很重要的。第二個(gè)可能從我們領(lǐng)導(dǎo)者的角度要做執(zhí)行。這和價(jià)值觀、以及每個(gè)人內(nèi)在的動(dòng)力也有關(guān)系。很好的企業(yè)如果他成功的話，領(lǐng)導(dǎo)影響到下面的價(jià)值觀是正面的；如果下面的正面效果很差的話，一般的企業(yè)就沒有品牌，也不可能有品牌效益。
   
　　周勇：我建議，當(dāng)你沒做到一個(gè)國(guó)際大公司的時(shí)候，我不建議你去做品牌效應(yīng)。我曾經(jīng)接到過一個(gè)客戶，他是做湯圓的，去年投了八百多萬，結(jié)果湯圓才賣了六百多萬。商業(yè)品牌主要靠口碑傳遞。第一考慮顧客的需求怎樣，它是變的。但是有四條是不變的，一是要便宜，二是要方便，三是要有選擇性，再加上需要有一個(gè)比較好的環(huán)境。那內(nèi)部怎樣控制呢？我有一條建議，你有時(shí)候不得不殺人，不殺人的企業(yè)是長(zhǎng)不大的，該殺人的時(shí)候還是要?dú)⑷恕?BR>   
　　黃國(guó)雄：我認(rèn)為管理制度流程很重要。我提的概念就是制度應(yīng)該是屬于管理的，流程是個(gè)經(jīng)營(yíng)，要尊崇一定的規(guī)矩，要根據(jù)不同的業(yè)態(tài)，不同的企業(yè)來研究來確定自己。第二點(diǎn)，周老師提的問題勸你不要走品牌戰(zhàn)略。每一個(gè)業(yè)態(tài)都有自身的賣點(diǎn)，要突出自己的賣點(diǎn)，不該做品牌的就不能去做品牌。怎么來突出我這個(gè)業(yè)態(tài)的賣點(diǎn)就是如何爭(zhēng)取提高顧客的忠誠度的問題，也就是說尋找到自己存在的空間。我提出：百貨賣金，超市賣銀，專門店賣品牌，專業(yè)店賣品種，便利店賣時(shí)間，購物中心賣生活方式，各有各的特色和存在空間。所有的企業(yè)所有的業(yè)態(tài)就形成了互補(bǔ)關(guān)系。
   
　　朱舫：不過現(xiàn)在，可能業(yè)態(tài)之間的差別相對(duì)還比較好做，但是同業(yè)態(tài)差別可能更困難。

　　黃國(guó)雄：同一個(gè)業(yè)態(tài)我們不同地區(qū)可以考慮不同的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。我們同業(yè)態(tài)開在不同地區(qū)不同地段，針對(duì)的不同消費(fèi)者應(yīng)該有自己的特色，應(yīng)該來考慮怎么來適應(yīng)這個(gè)區(qū)域消費(fèi)者的需求。

　　朱舫：我們還回到東西方融合的問題。
    
　　丁玉章：東西方管理，首先要講戰(zhàn)爭(zhēng)的戰(zhàn)場(chǎng)在哪里？我們的焦點(diǎn)是戰(zhàn)場(chǎng)在中國(guó)，所以要在中國(guó)的角度上去看。外國(guó)人拿著它的東西，進(jìn)入我們中國(guó)以后，將會(huì)陷入我們中國(guó)的文化泥潭。我們作為本土企業(yè)要切忌一點(diǎn)，人們往往沒有看清楚自己是什么，僅僅把西方盡可能地抄襲過來。所以，我們現(xiàn)在的很多區(qū)域企業(yè)非常緊張、非常憂慮，我到底走到哪里去，走下去行不行。我認(rèn)為，你不要一味地去學(xué)習(xí)西方的東西而忽略掉你的東西，你把西方優(yōu)秀的東西學(xué)來，盡可能地發(fā)揮我們本土的特點(diǎn)。當(dāng)他進(jìn)入你的地盤時(shí)，在這一點(diǎn)上就永遠(yuǎn)不如你。也就是說在本土上要用我們的規(guī)則來打仗。我們以全球非常經(jīng)典的戴爾分銷為例，它的直銷模式是把直接的生產(chǎn)通過網(wǎng)絡(luò)連到終端用戶，省去了中間分銷的成本，理論上非常好。聯(lián)想差一點(diǎn)走進(jìn)誤區(qū)，一旦轉(zhuǎn)型，聯(lián)想就完蛋了。為什么？你一旦轉(zhuǎn)型成為直銷，所有的中間分銷商同時(shí)逃，一旦逃了之后，你在本土的直銷體系卻還沒建立，你肯定就完蛋了。走到今天突然發(fā)現(xiàn)，在國(guó)內(nèi)直銷必須學(xué)分銷，為什么？在國(guó)內(nèi)，聯(lián)想的價(jià)格雖高一點(diǎn)，都有大量每一個(gè)區(qū)域的分銷商、賣場(chǎng)為之護(hù)佑，各自得其地盤，這么多力量為他努力并達(dá)成一種平衡，到現(xiàn)在為止這個(gè)是絕對(duì)科學(xué)的。因此，如果我們一味追求國(guó)外，那你就死定了。我今天的主題是我們的區(qū)域戰(zhàn)略是絕對(duì)正確的。
   
　　朱舫：丁老師在發(fā)動(dòng)人民戰(zhàn)爭(zhēng)，汪洋大海，在做戰(zhàn)前總動(dòng)員。同樣，由我們美宜家的張國(guó)衡總經(jīng)理談?wù)勎鞣焦芾硎裁词呛梦盏�，什么是不好吸收的�?BR>   
　　張國(guó)衡：東莞是一個(gè)二級(jí)城市，但是97年沃爾瑪就到了東莞，接下來，麥德龍、大潤(rùn)發(fā)、好又多……，所有這樣的國(guó)外品牌或者是香港品牌都即將或已經(jīng)進(jìn)入這樣一個(gè)市場(chǎng)。面對(duì)這種情況，好多本土企業(yè)倒下了，但是也有一些在不斷地堅(jiān)持下來，并不斷發(fā)展。這個(gè)說明了一個(gè)什么問題呢？其實(shí)每一個(gè)市場(chǎng)都有每一個(gè)市場(chǎng)的特點(diǎn)，為什么有的會(huì)倒下有的卻可以堅(jiān)持，反而發(fā)展得更加好。我認(rèn)為這里面說明了區(qū)域的市場(chǎng)有它的特點(diǎn)，它能堅(jiān)持下來肯定有它的道理。比如東莞有一個(gè)做大賣場(chǎng)的，雖然它面對(duì)那么多外資的激烈競(jìng)爭(zhēng)，但是它現(xiàn)在不但堅(jiān)持下來，而且上升的勢(shì)頭非常大。我認(rèn)為它做得好，主要有幾點(diǎn)：一是定位得好。它知道自己最開始的時(shí)候最弱的地方是生鮮，但是他經(jīng)過一段時(shí)間的學(xué)習(xí)跨越過去了，同時(shí)他也知道他自己的優(yōu)勢(shì)是對(duì)中低層消費(fèi)者的了解很清晰，他就針對(duì)這樣一個(gè)市場(chǎng)來發(fā)展。第二是認(rèn)清市場(chǎng)，你的環(huán)境是怎么樣。第三是認(rèn)清消費(fèi)者，你要做誰的生意。我覺得還是應(yīng)該要首先認(rèn)清自己，自己的實(shí)力在哪里、長(zhǎng)處在哪里。
   
　　朱舫：你作為一個(gè)業(yè)內(nèi)的行家，又在東莞那么近距離地觀察沃爾瑪那些外資，觀察了這么多年，你能說說他們的弱點(diǎn)是什么嗎？

　　張國(guó)衡：其實(shí)今天丁老師的報(bào)告已經(jīng)分析得非常清晰了。一個(gè)有他們文化的特征，他們對(duì)本地市場(chǎng)消費(fèi)者的理解，還有他們一直堅(jiān)持的一些原則，當(dāng)然這些原則是否適合中國(guó)，個(gè)人有個(gè)人的看法。
   
　　丁玉章：上次我文章里面稍微提了一下我去韓國(guó)跟新世界談到為什么沃爾瑪會(huì)離開。他們是從表面上來說是沃爾瑪離本土消費(fèi)者需求的距離比較大，當(dāng)然我們報(bào)紙上也有很多文章講韓國(guó)政府的保護(hù)，及韓國(guó)的民族情緒比較強(qiáng)。但實(shí)際上，如果沃爾瑪進(jìn)入韓國(guó)以后充分相信韓國(guó)人，或許它就做成了。往往任何外資進(jìn)入中國(guó)并想真正立住，關(guān)鍵是要在文化上突破，他能否真正從內(nèi)心上信任你，這是最大障礙。這個(gè)東西是跨越不了，我認(rèn)為這個(gè)是文化的問題。不管你的技術(shù)再高明，你的資金再強(qiáng)大，進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，在五千年的文化面前蒼白無力。
   
　　嘉賓：我想問，這樣的話怎么解釋肯德基在中國(guó)操作得這么成功？是不是肯德基以后還是會(huì)讓我們中國(guó)式的快餐有希望打敗。

　　丁玉章：肯德基給我們這樣一個(gè)啟示：實(shí)際上它是一種文化的侵略�？系禄覀兇筚u場(chǎng)不一樣，我們做大賣場(chǎng)的有同質(zhì)，但是它沒有同質(zhì)。為什么？我們?cè)瓉碓顼埩?xí)慣稀飯、豆醬、油條，即便讓我這個(gè)年齡的人讓吃牛奶我還是不習(xí)慣，偶爾吃可以，但還是更喜歡吃榨菜稀飯。這個(gè)文化是根深蒂固的。當(dāng)有新的東西出來的時(shí)候，它用它來形成新的文化，這種滲透是很可怕的。因此，說我們今天的創(chuàng)新力在哪里，我認(rèn)為這不是僅僅打價(jià)格戰(zhàn)，人們需要的是那種感動(dòng)，需要的是心理和文化其他方面的滿足。我們有沒有開發(fā)這種東西，我認(rèn)為這是一個(gè)問題。城市化建設(shè)讓我們的弄堂口不能擺早餐攤，我們的早餐習(xí)慣被破壞了，我們?cè)缙诘奈幕黄茐牡袅耍譀]有替代品，所以我不得不去買牛奶面包。但是我們現(xiàn)在的新一代吸收了這個(gè)，這種文化影響了下一代。文化的影響將是永遠(yuǎn)的，這一點(diǎn)非�？膳�，它是另一種文化現(xiàn)象。我們做商業(yè)不能夠按以往的商業(yè)方式來做，社會(huì)變化的新需求是什么？精神需求是什么？文化需求是什么？如何讓消費(fèi)者產(chǎn)生一種感動(dòng)，這就要靠我們的創(chuàng)新。

　　周勇：我覺得中國(guó)的文化實(shí)際上是比較脆弱的，而中國(guó)文化中的中國(guó)人，非常重要的特點(diǎn)是崇洋媚外，外面的東西非常容易接受。所以我們說要打敗外資是不可能的，所以相互之間的滲透、學(xué)習(xí)是必要的。我們中國(guó)也講，最大的失誤是教育的失誤，教育的失誤導(dǎo)致人的腦子壞掉了，醫(yī)療的改革導(dǎo)致人的身體壞掉了，房改導(dǎo)致人的心態(tài)壞掉了。那這些東西壞掉了沒東西了，只能去接受外面的東西。所以我們有了“三個(gè)代表”這些思想的東西，還是需要民族精神的。所以我們做經(jīng)營(yíng)的一定要面臨一個(gè)非常嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，這個(gè)階段后會(huì)出來很多派別，所以攘外必先安內(nèi)。你不能輕視外國(guó)人，也不能輕視外國(guó)的企業(yè)。

　　朱舫：幾位同意這樣的觀點(diǎn)嗎？
   
　　韓永生：中國(guó)有兩個(gè)文化，一個(gè)是農(nóng)耕地文化一個(gè)是游牧文化。這兩大文化不斷地沖擊不斷地融合、不斷地發(fā)展。只要誰進(jìn)入中國(guó)，誰就完蛋了，侵略我們?cè)蕉�，我們的土地就越大。清朝不就是嗎？那么多的土地現(xiàn)在都是中國(guó)的，因?yàn)橹袊?guó)文化的根基十分地強(qiáng)大。中國(guó)的文化是追求“和”，誰來打中國(guó)到最后都打沒掉，反而變成中國(guó)的，它有極大的文化根基的。另外我要說，我們的注意力不應(yīng)該集中在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手上，我們管不住人家�，F(xiàn)在關(guān)鍵的是盯住客戶，關(guān)注客戶的需求，關(guān)注客戶的抱怨，只要把這些做好了品牌就起來了。

　　朱舫：這個(gè)話說起來易，關(guān)注客戶需求，做起來難。

　　邱源昶：所謂的品牌并不是做廣告。首先，提出品牌戰(zhàn)略的基本動(dòng)力在哪里？最起碼有兩點(diǎn)：第一是企業(yè)自己的追求。如果企業(yè)追求短期的，你不會(huì)做品牌的；你要企業(yè)追求長(zhǎng)期的，那就必然要做品牌。第二、品牌往往是相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)來說的。如果這個(gè)地方只有你一個(gè)店，怎么樣都是你老大，不需要做的。品牌是我們?cè)谌藗冃闹兴鶕碛械膶?duì)你的認(rèn)可度。也就是說，當(dāng)兩個(gè)便利店或兩個(gè)超市在一起時(shí)，消費(fèi)者走向哪個(gè)方向，消費(fèi)者是用腳投票的。所以我感覺，不管什么企業(yè)要做好，尤其在今天這樣一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，就必須要品牌作為戰(zhàn)略思想。
   
　　韓永生：其實(shí)做品牌就是做人，人好，人家就跟你做朋友，做出你人的特點(diǎn)來，那一類人就跟你做朋友了。
   
　　嘉賓：我想就東西方文化在管理上面的體現(xiàn)探討一下。剛才周老師說，我們中國(guó)是有文化但是沒有思想，我不太同意。中國(guó)實(shí)際上有思想的人很多很多，像孔子，但是一直沒有像德國(guó)的哲學(xué)家一樣把它寫成理論，像黑格爾的哲學(xué)等。

　　其次，在思想的東西或者是東西方文化區(qū)別上，存在一個(gè)制度與流程的問題。我覺得中國(guó)向來都是制訂制度非常厲害，但缺少流程，也就最近幾年政府才提出來一個(gè)程序法。那么制度與程序之間的關(guān)系我覺得是這樣的：有了制度，如果沒有一個(gè)人去把握這個(gè)制度的話，你這個(gè)制度是形同虛設(shè)的；
而流程就是為這個(gè)把握的人制定一個(gè)結(jié)點(diǎn)，告訴你在哪一個(gè)結(jié)點(diǎn)上把握住。這是美國(guó)人想出來的。我們中國(guó)的思想和思想家是一樣的，沒有流程，沒有形成一個(gè)系統(tǒng)，但是美國(guó)人把這個(gè)東西，把我們的管理理念或者制度形成一個(gè)系統(tǒng)的東西。
  
　　周勇：我是說中國(guó)傳統(tǒng)文化不是沒有思想而是缺乏思想。這也就是說我們中國(guó)的思想全都是哲學(xué)思想，而且它沒有成為一種主流的思想，沒有沉淀進(jìn)一種政治的體制當(dāng)中。
   
　　嘉賓：我是上�？傻牡�，我來談?wù)勎覀児ぷ鳟?dāng)中對(duì)制度和流程上的一些感慨。從制度的角度來講，東西方文化是有差別的，從執(zhí)行角度來講，西方文化的執(zhí)行講究一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，講究制度執(zhí)行事例的舉證。但從我們中國(guó)文化和我們自己的體會(huì)來講，在制度的執(zhí)行過程中，你很難舉證，也很難對(duì)有些問題說出一個(gè)對(duì)錯(cuò)，邊界模糊。我是搞物流的，在制度沒辦法處理的情況下我要用變通的辦法來處理。制度執(zhí)行過程當(dāng)中涉及到道德約束和經(jīng)濟(jì)約束。道德約束因?yàn)槲覀兤髽I(yè)的員工98%是農(nóng)民工，本身的流動(dòng)性很強(qiáng)，表揚(yáng)他沒用的，批評(píng)處分無所謂，大不了卷鋪蓋走人。所以道德約束對(duì)我們的農(nóng)民工是沒用的。而經(jīng)濟(jì)約束手段是受兩個(gè)方面制約的，一個(gè)是企業(yè)本身盈利，如果你這個(gè)企業(yè)本身也是虧損的，那經(jīng)濟(jì)制約束也是沒用的，只有當(dāng)你企業(yè)的效益比較好的時(shí)候，他們才會(huì)尊重這個(gè)崗位。如果他違反這個(gè)制度的話，那么他付出的成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于他的所得。所以像我們這種中國(guó)企業(yè)，雖然有的時(shí)候操作上不一定很規(guī)范，如果你今天打官司，我肯定輸給你，但是我卻可以拖你兩年。我們對(duì)農(nóng)民工或者素質(zhì)很差但流動(dòng)性很強(qiáng)的員工，就是采取這種方法來管理。
   
　　其次，對(duì)于流程，我們認(rèn)為是聰明人設(shè)計(jì)，讓一些傻瓜來操作的。流程設(shè)計(jì)的最終結(jié)果就是把我們的傻瓜都變成專家。我們的物流也有一套系統(tǒng)，但讓一個(gè)傻瓜來操作久了，最后傻瓜就變成了一個(gè)專家，因?yàn)樗刻於甲鲞@幾個(gè)動(dòng)作，那么做這幾個(gè)動(dòng)作他可能是做得最好的。中國(guó)人的本質(zhì)是偷懶，能偷懶就偷懶，能偷工減料就偷工減料，所以一定要通過有效的手段讓他不能偷懶。所謂有效手段我們認(rèn)為有兩個(gè)方面：第一個(gè)是經(jīng)理支持；第二個(gè)是監(jiān)控手段。但是不能用人來監(jiān)控，因?yàn)槿吮O(jiān)控的話做了三個(gè)月、五個(gè)月，關(guān)系就變了。我們認(rèn)為這個(gè)監(jiān)控手段是信息系統(tǒng)，只有用信息系統(tǒng)，你的每一個(gè)點(diǎn)都有標(biāo)準(zhǔn)的，每一個(gè)點(diǎn)都是有紀(jì)錄和可追溯的。如果信息系統(tǒng)做到這樣一個(gè)水平的話，那每一個(gè)員工就沒法偷懶了。所以我們的體會(huì)是：流程把一個(gè)傻瓜變成一個(gè)專家。
   
　　周勇：我有一個(gè)想法，大家不要絕對(duì)相信流程和制度，一個(gè)企業(yè)絕對(duì)不是靠制度與流程的取勝的。一定要看我們這個(gè)企業(yè)發(fā)展到什么規(guī)模，然后再來決定做什么制度和流程，這一點(diǎn)是非常非常重要的。很多企業(yè)之所以死掉，就是因此盲目地崇拜標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、制度化。

　　邱源昶：我的體會(huì)是建立制度是為了從無到有，就是原來是很少的幾個(gè)小店要整合起來，那必須要有制度。建立流程是為了從小到大。但是你到500家就解決不了，實(shí)際上就要靠系統(tǒng)在起作用。還有一個(gè)是“文化建設(shè)”，就是說你制度再好，系統(tǒng)再好，最后還是要靠文化去影響這些系統(tǒng)和制度的完善和執(zhí)行的。文化解決企業(yè)從大到強(qiáng)的問題。因?yàn)槠髽I(yè)做大了以后，面臨的是領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力、CEO的權(quán)力下移的過程，在下移的過程當(dāng)中你實(shí)際上是在放權(quán)。在這個(gè)過程當(dāng)中很多的執(zhí)行和對(duì)系統(tǒng)的執(zhí)行和理解完全是靠你的下屬，那你靠什么去影響他，就要靠文化了。所以我理解周總說的，系統(tǒng)和流程不是簡(jiǎn)單說要或不要，而是你不斷地修正它，不斷地去提升它對(duì)于企業(yè)管理的作用。
　�。�聯(lián)商網(wǎng)報(bào)道）