四川新華發(fā)行集團(tuán)公司董事長、總經(jīng)理王慶訪談錄
隨著“錦里”的打造，省新華發(fā)行集團(tuán)的組建，峨影集團(tuán)的成立，成都市演藝集團(tuán)的整合，一場深層次的改革在四川省和成都市的文化產(chǎn)業(yè)里悄悄進(jìn)行。
關(guān)注文化產(chǎn)業(yè)改革（之二）
個(gè)人簡歷
王慶，四川新華發(fā)行集團(tuán)公司董事長、總經(jīng)理。高級經(jīng)濟(jì)師，研究生學(xué)歷。歷任四川省新聞出版局副處長、四川省外文書店總經(jīng)理、四川省新華書店總經(jīng)理、四川省新聞出版局副局長。 2000年至今，任四川新華發(fā)行集團(tuán)公司董事長、總經(jīng)理。曾榮獲首屆“全國百佳出版工作者”等多項(xiàng)榮譽(yù)稱號。
采訪手記
�。玻埃埃赌�，我國出版物分銷領(lǐng)域?qū)⑷骈_放，這是我國加入ＷＴＯ時(shí)的承諾。貝塔斯曼來了，亞馬遜來了，外資進(jìn)逼的態(tài)勢已經(jīng)形成。同時(shí)，席舒、當(dāng)當(dāng)、季風(fēng)、弘文等一系列國內(nèi)民營書業(yè)正在積蓄實(shí)力，已經(jīng)改變了書業(yè)格局。隨著教育改革的推進(jìn)，教材出版與發(fā)行實(shí)行招標(biāo)，新華書店擁有了半個(gè)世紀(jì)的“教材專營權(quán)”也動(dòng)搖了。這一切表明，國有出版發(fā)行業(yè)躲在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的余蔭下睡大覺的日子一去不復(fù)返了。
早在十年前，王慶已經(jīng)清楚地意識到這一切。２０００年，他毅然辭去四川省新聞出版局副局長的職務(wù)，投身于四川新華書店再造工程中時(shí)，他更是明白，這是真正的背水一戰(zhàn)。
王慶把這場戰(zhàn)爭簡約地歸納為三個(gè)階段，即產(chǎn)權(quán)改革、資源整合、現(xiàn)代出版結(jié)構(gòu)的整合。從企業(yè)改制的那一天起，無論是對企業(yè)還是員工，以往的經(jīng)驗(yàn)似乎變?yōu)榱肆�。重組和創(chuàng)建，都沒有現(xiàn)成的模式可以照搬照抄。業(yè)務(wù)資源的重組，是改制的重大步驟。集團(tuán)在規(guī)劃自己未來發(fā)展時(shí)，就明確提出借鑒現(xiàn)代出版發(fā)行業(yè)組織運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)和商業(yè)模式，努力建立獨(dú)具特色的經(jīng)營模式、業(yè)務(wù)流程和企業(yè)文化，重塑核心業(yè)務(wù)，全力培育集團(tuán)獨(dú)有的、競爭對手難以模仿的、能向顧客提供特殊價(jià)值、有助于企業(yè)拓展未來商機(jī)的核心競爭力。這一構(gòu)想的直接體現(xiàn)，是２００１年底，在“新華書店”金字招牌的基礎(chǔ)上，集團(tuán)自創(chuàng)的“文軒”和“時(shí)代新華”兩個(gè)專業(yè)連鎖品牌，并由此開始構(gòu)建全省的出版物連鎖營銷網(wǎng)絡(luò)。
隨著出版發(fā)行業(yè)打破壟斷、鼓勵(lì)自由競爭的市場化改革，壟斷經(jīng)營已經(jīng)一去不復(fù)還。雖然出版物發(fā)行具有適合集中經(jīng)營的特點(diǎn)，但新華書店在傳統(tǒng)體制下卻由于資源分散配置，難以發(fā)揮國有主渠道作用。于是，連鎖經(jīng)營成為四川新華集團(tuán)改變這一狀況、做大做強(qiáng)的堅(jiān)定選擇。集團(tuán)的文軒連鎖公司和時(shí)代新華，以列入全國十大書城的“西南書城”、“成都購書中心”及“天府書城”、“總府音像城”為龍頭，以全省地級市１０多家３０００平方米以上的大中型書城直營店為骨干，以全省縣級新華書店加盟店為基礎(chǔ)，將營銷網(wǎng)絡(luò)體系遍布全川。銷售一般圖書為主的文軒連鎖公司２００３年一般圖書銷售達(dá)３億元，比上年同期增長４４％。以銷售音像、電子出版物為主的時(shí)代新華連鎖公司的銷售年年攀升，從２００１年的４５４５萬元上升到２００３年的９３００萬元。
連鎖經(jīng)營不僅使西南書城、成都購書中心等大型書城的銷售額持續(xù)穩(wěn)定增長，連破日銷售歷史紀(jì)錄，更促進(jìn)了中小門店的銷售額成倍增長，一體化經(jīng)營的規(guī)模優(yōu)勢盡顯。
幾年過去了，當(dāng)記者在２００５年新年之際就四川新華發(fā)行集團(tuán)文化體制改革的問題采訪王慶時(shí)，他頗為感慨地總結(jié)說：“這是一場革命�！鄙頌槔顺敝嵉呐眱�，身為四川新華這艘大船的掌舵人，他的總結(jié)是真實(shí)而深刻的。
十年磨一劍
我們看這三個(gè)階段新華書店的角色變化，就可以理解新華書店為什么改革以及為什么改革這么迫切與艱難。
本報(bào)記者（以下簡稱“記”）：２０００年，四川新華發(fā)行集團(tuán)被中宣部、新聞出版總署確定為全國發(fā)行集團(tuán)試點(diǎn)單位。２００３年，四川新華發(fā)行集團(tuán)被確立為全國文化體制改革試點(diǎn)單位。而事實(shí)上你們的體制改革早在十年前就開始了。經(jīng)過這么多年的改革，你覺得四川新華發(fā)行集團(tuán)發(fā)生了哪些變化？
王慶（以下簡稱“王”）：總的來說，這是一場革命，而且是自己革自己的命。既是自下而上的，也是自上而下的。要回答你發(fā)生了哪些變化，我覺得首先應(yīng)該回顧一下新華書店的歷史。
四川新華發(fā)行集團(tuán)的前身是四川省新華書店系統(tǒng)。我們曉得，和全國其它省市的新華書店系統(tǒng)一樣，多少年來，體制上講，它都是國有的文化事業(yè)單位。人們常常用“旱澇保收”幾個(gè)字來形容這樣的單位。實(shí)際上，新華書店這個(gè)體系多年來是靠壟斷圖書發(fā)行、靠教材獨(dú)家經(jīng)營權(quán)生存發(fā)展�？墒乾F(xiàn)在呢，國家一步步地在給你“斷奶”。新華書店這個(gè)行業(yè)很有意思，內(nèi)涵很豐富。從１９３７年在延安建店到１９４９年前夕，新華書店主要是配合革命武裝戰(zhàn)爭作好宣傳工作，解放軍打到哪里，新華書店就建在哪里。全國解放以后到１９７９年這三十年，新華書店主要是發(fā)揮輿論宣傳陣地作用，對經(jīng)濟(jì)效益不太重視。改革開放以后，國家的重點(diǎn)轉(zhuǎn)向以經(jīng)濟(jì)建設(shè)為中心，新華書店的角色再度發(fā)生改變。我們看到這三個(gè)階段新華書店的角色變化，就可以理解新華書店為什么改革以及為什么改革這么迫切與艱難。
記：那么１９７９年以后，新華書店究竟處于一個(gè)什么狀態(tài)呢？
王：總的來說就是體制、機(jī)制越來越不適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的要求了。從１９７９年開始，全省基層新華書店的財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)再度由省新華書店統(tǒng)一管理。在這種背景下，國家開始一步步地打破新華書店的壟斷，將新華書店逐步放到市場經(jīng)濟(jì)的海洋中去。那時(shí)候我們還去扶持過民營（當(dāng)時(shí)叫個(gè)體）書店的發(fā)展�？墒�，這種改革是自上而下的，新華書店缺乏內(nèi)在的驅(qū)動(dòng)力。１９９１年我剛到省新華書店的時(shí)候，體制的不適應(yīng)性已經(jīng)表現(xiàn)得非常突出了。當(dāng)時(shí)的省書店以管理店自居，搞搞匯總、填寫報(bào)表、轉(zhuǎn)報(bào)訂單，基本上談不上什么市場拓展。庫存積壓很嚴(yán)重，多種經(jīng)營虧損很高，業(yè)務(wù)萎縮、干部青黃不接、員工素質(zhì)也需要提高。這不是說是哪一屆班子或者哪個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的問題，而是整個(gè)機(jī)制出了毛病。計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的東西使體制僵化了。
記：從我們局外人看來，當(dāng)時(shí)新華書店的人小日子過得挺不錯(cuò)的。改革的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力在哪里？
王：所以當(dāng)時(shí)的改革阻力很大。當(dāng)初，我的好些朋友也勸我，說你去那樣一個(gè)“沒落”的省書店干什么？現(xiàn)在都什么時(shí)代了，都開放搞活了，需要省書店這樣一個(gè)中間環(huán)節(jié)來干什么？幸好，１９９２年鄧小平發(fā)表了南方談話，給我們的改革相當(dāng)大的鼓舞。這不是附會(huì)，這是千真萬確的事情，是小平同志的講話讓我們有了底氣。面對內(nèi)在缺乏凝聚力，外在缺乏競爭力的困境，我們提出了“深化改革、轉(zhuǎn)換機(jī)制、強(qiáng)化管理、開拓發(fā)展”的工作思路。進(jìn)行了干部人事、勞動(dòng)用工、收入分配三項(xiàng)制度的改革。同時(shí)，我們借助市場的壓力，激活大家的經(jīng)營意識。
首先，我們將省店的職能由管理店轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)營管理店。讓這樣一個(gè)機(jī)關(guān)衙門式的書店面向市場，參與競爭。１９９２年，我們把辦公大樓騰出來，創(chuàng)辦了全國首家開放式大型圖書批發(fā)市場，讓國有發(fā)行單位和民營批發(fā)書店同場競技，來個(gè)“引狼入室”，讓坐慣機(jī)關(guān)的職工們親身體驗(yàn)市場競爭，讓圖書批發(fā)市場成為教育職工轉(zhuǎn)變觀念的大課堂。在這個(gè)基礎(chǔ)上，我們先后推行了聯(lián)銷計(jì)酬、劃小核算單位、經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任制等一系列的改革，并把這些措施逐步推廣到各市縣新華書店，有效地激勵(lì)了經(jīng)營業(yè)務(wù)的拓展。我們還主動(dòng)出擊，變“坐商”為“行商”，建立了全國出版發(fā)行界第一支推銷隊(duì)伍，到全國各地去開展推銷工作，在與其它省市書店的激烈較量中鍛煉出了敢于競爭善于競爭的業(yè)務(wù)骨干隊(duì)伍。這個(gè)階段的改革打破了新華書店長期作為文化宣傳陣地所形成的思想禁錮和觀念障礙，在一定程度上取得了效果，但是總體上并沒有涉及新華書店的體制，改革并不徹底。
大刀闊斧
新華書店究竟是被市場邊緣化甚至被拋棄，還是抓住機(jī)遇、促成發(fā)展？關(guān)鍵在于我們能不能堅(jiān)持改革，主動(dòng)改革。
記：那么你們的第二階段的改革主要針對哪些問題呢？
王：第一階段的改革主要是激活觀念，初步建立了靈活機(jī)動(dòng)、適應(yīng)市場的經(jīng)營機(jī)制。但是也出現(xiàn)了矯枉過正的毛病，業(yè)務(wù)交叉、活而無序。所以我們在１９９４年提出了“集約化經(jīng)營、規(guī)�；l(fā)展、規(guī)范化管理、多元化開拓”的方針，制定了全省新華書店系統(tǒng)發(fā)展規(guī)劃，確立了建設(shè)西部出版物發(fā)行中心的奮斗目標(biāo)。１９９５年，我們開展了模擬公司制的嘗試，成立了教材、圖書、音像、儲(chǔ)運(yùn)、多種經(jīng)營五個(gè)分公司，把市場化業(yè)務(wù)徹底剝離出來，把它真正融入到市場中去，培養(yǎng)自負(fù)盈虧、自我發(fā)展的能力。同時(shí)，我們以業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)管理權(quán)為杠桿，規(guī)范全省新華書店的業(yè)務(wù)秩序，改變了全省新華書店“三權(quán)”割裂的狀態(tài)，向市場要效益的同時(shí)向管理要效益，促進(jìn)了全系統(tǒng)增長方式的改變。這個(gè)階段的改革，為更全面的體制改革打下了良好的基礎(chǔ)。
隨著我國全面開放出版物分銷領(lǐng)域，出版產(chǎn)業(yè)的環(huán)境發(fā)生了深刻變化。在這種情形下，新華書店究竟是被市場邊緣化甚至被拋棄，還是順應(yīng)潮流、抓住機(jī)遇、促成發(fā)展？關(guān)鍵在于我們能不能徹底改變依附舊體制的老觀念，堅(jiān)持改革，主動(dòng)改革。所以我們改革的第三階段可以說是最為關(guān)鍵的。２０００年３月，省新華書店、省外文書店、省出版對外貿(mào)易公司實(shí)行資產(chǎn)重組，組建了集團(tuán)公司。２００３年６月，我們集團(tuán)被中央確定為全國文化體制改革的試點(diǎn)單位。這既是對我們前段改革成果的肯定，也是對我們徹底改革的期待。在這個(gè)階段中，我們對全省１１２個(gè)市縣新華書店進(jìn)行了“事轉(zhuǎn)企”改制，全員轉(zhuǎn)換職工國有身份，變國有文化事業(yè)單位職工為企業(yè)聘用員工，實(shí)行全員競爭上崗和聘用合同制。從整體上整合人力資源的同時(shí)整合產(chǎn)業(yè)資源，創(chuàng)立了“文軒”和“時(shí)代新華”兩個(gè)連鎖品牌，構(gòu)建了遍布全省的連鎖經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)體系。在改制中，取消了各市縣新華書店的法人地位，變“小而全”的經(jīng)營格局為縱向一體化的專業(yè)化公司運(yùn)行模式，大幅度提高了集約化經(jīng)營水平。同時(shí)我們延伸產(chǎn)業(yè)鏈，創(chuàng)辦了出版公司、電子商務(wù)公司、印務(wù)公司以及旅行社，形成了集團(tuán)出版發(fā)行、文化旅游、傳媒科技、綜合經(jīng)營等四大產(chǎn)業(yè)板塊。
在這個(gè)基礎(chǔ)上，我們初步形成了母子公司管控體系，通過這個(gè)體系，我們建立了戰(zhàn)略規(guī)劃、實(shí)施、評估體系，使集團(tuán)總體戰(zhàn)略有效地貫徹到子公司的具體行動(dòng)中，確保形成戰(zhàn)略共識。我們推行全面預(yù)算管理和績效考核管理，加強(qiáng)對戰(zhàn)略實(shí)施過程的監(jiān)控，提升戰(zhàn)略執(zhí)行能力。我們在財(cái)務(wù)管理、內(nèi)部審計(jì)、資產(chǎn)管理
等方面也建立了新的管理模式，把后臺(tái)管理的嚴(yán)格與前臺(tái)經(jīng)營的靈活機(jī)動(dòng)結(jié)合起來，既使子公司的經(jīng)營管理行為符合集團(tuán)的總體利益，又讓子公司具備經(jīng)營空間和動(dòng)力。
棄子爭先
所謂有舍才有得，戰(zhàn)略的精髓正在于取舍。我們應(yīng)當(dāng)持續(xù)不斷地將優(yōu)勢資源投入到自己選定的專業(yè)領(lǐng)域和關(guān)鍵環(huán)節(jié)，筑高競爭門檻。
記：在你所說的改革的三個(gè)階段中，你覺得哪個(gè)階段是最難的？
王：我覺得前兩個(gè)階段屬于“增量”改革，絕大多數(shù)參與者都能很快從改革中感受到好處，第三階段的改革雖然從長期來看能夠給大多數(shù)人帶來更大的利益和更多的發(fā)展機(jī)會(huì)，但是在初期，舊體制下本應(yīng)該得到的東西喪失了，新體制還沒有完全建立起來，還不能在短期內(nèi)提供補(bǔ)償?shù)那闆r下，改革的陣痛就會(huì)產(chǎn)生。但是，我們堅(jiān)信改革必會(huì)成功。
記：如果說體制創(chuàng)新使新華集團(tuán)穿上了“新鞋”，那么你們的方向是什么？
王：下圍棋的都知道一句諺語：“棄子爭先”。所謂有舍才有得，先舍先得，大舍大得。戰(zhàn)略的精髓正在于取舍。我們應(yīng)當(dāng)樹立什么樣的戰(zhàn)略雄心，選擇什么樣的戰(zhàn)略定位，制定什么樣的差異化競爭策略，如何才能不被眼前的盈利機(jī)會(huì)所迷惑，堅(jiān)守經(jīng)過深思熟慮的戰(zhàn)略，持續(xù)不斷地將優(yōu)勢資源投入到自己選定的專業(yè)領(lǐng)域和關(guān)鍵環(huán)節(jié)，筑高競爭門檻，這些思考將不斷提醒我們，鞭策我們。
記：在我家附近，有一家“時(shí)代新華”連鎖店，據(jù)我的觀察，生意不是很好。我就在想，新華集團(tuán)的網(wǎng)絡(luò)建立起來了，規(guī)模也上去了，如何挖掘盈利能力變得很重要。
王：這里面有幾方面的原因。我們現(xiàn)在的網(wǎng)絡(luò)是鋪開了，但是發(fā)展不平衡。有些地方的店，效益還是不錯(cuò)的。但是有的地方效益不怎么樣，但是我們必須先把口岸占住。當(dāng)然，這其中也有我們管理水平有待提高等原因，另一方面也由于盜版的沖擊，特別是音像制品盜版導(dǎo)致市場競爭不公平。
記：作為你們的消費(fèi)者，我常常去西南書城、成都購書中心這些大書店�？墒菨u漸地去得少了，為什么呢？我發(fā)現(xiàn)這些書城圖書品種雖然多，但是我往往找不到適合自己的。
王：我們也意識到了這個(gè)問題。我把它叫做“大書城病”。全國各地的大書城都或多或少地出現(xiàn)了這種情況，書店越來越大，但讀者找書卻越來越不方便。所以我們下一步的戰(zhàn)略就是要在差異化、特質(zhì)化經(jīng)營上下功夫。比如你是搞農(nóng)業(yè)的，你并不需要文學(xué)新聞?lì)惖臅�。我們今后要建立各種類型的特色化連鎖書店。
記：你曾經(jīng)說過，你現(xiàn)在最缺乏的是“時(shí)間資源”。
王：不僅是時(shí)間，還有人，人力資源。集團(tuán)的發(fā)展急需更多的懂發(fā)行懂圖書市場規(guī)律的人。
記：你覺得將來的競爭對手有哪些？
王：我認(rèn)為，將來，至少在可預(yù)見的將來是三方的較量。外資是空降部隊(duì)，本土的就是國有新華書店系統(tǒng)和民營書店。以前，我們新華書店壟斷圖書發(fā)行市場，可是現(xiàn)在呢？連教材發(fā)行都要通過招標(biāo)了，還有什么優(yōu)勢可言。以前我們說新華書店是圖書發(fā)行的主渠道，獨(dú)家經(jīng)營，那還用說嗎？說不說你都是主渠道。但是現(xiàn)在是不是主渠道，那就要放到市場經(jīng)濟(jì)這個(gè)試金石上試一試。所以我曾經(jīng)說過，十年改革，十年“磨劍”，一個(gè)主題，那就是重塑市場主體。我們把這個(gè)變革定義為“鳳凰涅”。
記：目前的圖書發(fā)行市場仍然處于群雄混戰(zhàn)的狀態(tài)。你們未來幾年中的自身定位是什么？
王：當(dāng)前，書業(yè)界普遍認(rèn)為，不久的將來國內(nèi)能夠存活的發(fā)行集團(tuán)大概只有三家到五家，不會(huì)超過這個(gè)數(shù)。我們定的目標(biāo)是成為這三分之一或五分之一。實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)雖然不十分困難，但也不算很容易，可我們心里很踏實(shí)。那就是一定要成為在全國文化產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域有實(shí)力、有影響力的主流集團(tuán)。
�。ǔ啥既請�(bào)）
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