國(guó)美大鬧南京，是美蘇之間的戰(zhàn)爭(zhēng)形式改變的標(biāo)志——局部戰(zhàn)已然結(jié)束，全局競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)開(kāi)始。在南京戰(zhàn)役之前，兩家企業(yè)較量的可能是擴(kuò)張的速度和發(fā)展的規(guī)模。兩家各自忙碌開(kāi)店。在布局重合之處，偶爾爆發(fā)局部戰(zhàn)爭(zhēng)是難免的，沒(méi)有誰(shuí)主動(dòng)地、有意識(shí)地組織過(guò)跨區(qū)域的集團(tuán)攻擊戰(zhàn)。但是在南京戰(zhàn)役之后，以單店為單位的局部遭遇戰(zhàn)不再主要，集合所有資源和智慧的、基于全局的對(duì)決卻開(kāi)始了。
南京是國(guó)美布局全國(guó)網(wǎng)絡(luò)的最后一站，也是美、蘇都宣布結(jié)束全國(guó)性布網(wǎng)之后的第一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)，在這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)中，跨區(qū)域的人力、物力和財(cái)力調(diào)配，全國(guó)性的供應(yīng)鏈、管理鏈、資金鏈支撐，這些全局性的要素已經(jīng)被大量使用。
我們看看蘇寧是如何循環(huán)地組織起“全局性”競(jìng)爭(zhēng)要素的。
全局布網(wǎng)
“早在上市之前，我們就有自己的擴(kuò)張和開(kāi)店計(jì)劃，現(xiàn)在只不過(guò)是執(zhí)行當(dāng)年的計(jì)劃而已”，蘇寧電器連鎖集團(tuán)股份有限公司(002024)總裁孫為民對(duì)記者說(shuō)�，F(xiàn)在看來(lái)，全國(guó)性網(wǎng)絡(luò)正在成為這場(chǎng)戰(zhàn)斗越來(lái)越至關(guān)重要的要素。
截至去年，國(guó)美擁有116 家門店，蘇寧擁有84 家，國(guó)美率先在各地瘋狂開(kāi)店，蘇寧稍后跟進(jìn)。2005年，蘇寧奮起直追，上半年，蘇寧在南昌、呼和浩特等“陌生城市”新開(kāi)門店65 家，超過(guò)蘇寧在2003年全年開(kāi)店總數(shù)，至使蘇寧旗下的門店總數(shù)達(dá)到149 家，營(yíng)業(yè)面積增加到了67 萬(wàn)平方米(同比增長(zhǎng)了164%)。
伴隨著店鋪規(guī)模的不斷翻番，平安證券預(yù)計(jì)2005年蘇寧的銷售額將超過(guò)142億元
人民幣，增長(zhǎng)超過(guò)50%。相比2002年的規(guī)模，蘇寧已經(jīng)膨脹了400%。如此超快速的成長(zhǎng)，在其他行業(yè)是難以想象的，但是，孫為民理想中的蘇寧銷售網(wǎng)絡(luò)應(yīng)該更加龐大。
“開(kāi)店將是我們一個(gè)長(zhǎng)期的戰(zhàn)略，現(xiàn)在僅僅是到了框架搭成的初始階段，萬(wàn)里長(zhǎng)征只走出了第一步，按照蘇寧占據(jù)全國(guó)城鎮(zhèn)市場(chǎng)20%份額的規(guī)劃，我們至少需要再開(kāi)1千多家店。”孫為民說(shuō)，“再過(guò)5年，蘇寧才會(huì)進(jìn)入到一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的發(fā)展階段，2010年以后，蘇寧會(huì)擁有1200家店，有了這么一個(gè)銷售的平臺(tái)，年銷售能力會(huì)再放大10倍至1500億元�！�
在孫看來(lái)，經(jīng)過(guò)國(guó)美、蘇寧等幾家強(qiáng)勢(shì)企業(yè)不斷吞并和蠶食，各種區(qū)域性的中、小型家電零售商的份額會(huì)被侵蝕殆盡，中國(guó)的家電零售行業(yè)最終形成四五家寡頭壟斷的局面。
但是布局還不僅限于開(kāi)店那么簡(jiǎn)單，在開(kāi)店的背后，蘇寧還必須建立起一個(gè)全國(guó)性的支撐體系。
在布局競(jìng)爭(zhēng)中，國(guó)美和蘇寧的戰(zhàn)略是相同的，但戰(zhàn)術(shù)上卻是風(fēng)格迥異。在支撐體系的布局上，國(guó)美的戰(zhàn)術(shù)是強(qiáng)調(diào)對(duì)中心城市和附近區(qū)域的快速覆蓋：每進(jìn)入一個(gè)城市就開(kāi)始密集開(kāi)店，從一線市場(chǎng)一直覆蓋到二線，國(guó)美力圖以快速和最大程度地獲得該地區(qū)的市場(chǎng)份額，等到份額確立后，國(guó)美會(huì)逐步調(diào)整其運(yùn)營(yíng)，梳理流程和建設(shè)管理后臺(tái)。
而蘇寧每到一個(gè)城市，一般只布下一個(gè)點(diǎn)，然后轉(zhuǎn)身去搭建管理后臺(tái)，直到平臺(tái)完成到足夠支撐運(yùn)營(yíng)之后，蘇寧才會(huì)再回過(guò)頭繼續(xù)在同區(qū)域開(kāi)店。2005年，蘇寧基本上處于拉一張覆蓋全國(guó)的大網(wǎng)的過(guò)程，原有物流、服務(wù)體系的輻射半徑有限，大部分新城市不能夠覆蓋，因此蘇寧在不斷設(shè)點(diǎn)的同時(shí)還要籌建新的管理平臺(tái)。
相對(duì)國(guó)美同城的密集性擴(kuò)張，蘇寧這種以點(diǎn)帶面的方式效率高，但戰(zhàn)線拉得很長(zhǎng)，由此產(chǎn)生的初始成本顯得相對(duì)比較高，管理難度也大。為了保持競(jìng)爭(zhēng)力，蘇寧對(duì)配送和售后服務(wù)體系歷來(lái)有著非常苛刻的要求，對(duì)于絕大多數(shù)品牌，蘇寧都要做到自己可控的產(chǎn)品配送、安裝和維修，現(xiàn)在，在2005年新登陸的20多個(gè)城市大都屬一線市場(chǎng)，蘇寧要一下子建設(shè)20多個(gè)全新的平臺(tái)，這是一個(gè)比開(kāi)店輕松不了多少的工程。
另外，進(jìn)入了全國(guó)布網(wǎng)階段，蘇寧的物流體系也正在經(jīng)歷轉(zhuǎn)型。過(guò)去，蘇寧重視倉(cāng)庫(kù)的大小，以及囤貨帶來(lái)的超額利潤(rùn)，現(xiàn)在，蘇寧的目標(biāo)是建立一個(gè)高效和智能化的后臺(tái)配送體系。過(guò)去蘇寧在每一個(gè)獨(dú)立的地級(jí)市都設(shè)立一個(gè)獨(dú)立的公司，這些獨(dú)立的公司無(wú)論在當(dāng)?shù)亻_(kāi)設(shè)幾個(gè)店，都會(huì)針對(duì)每一個(gè)店建一個(gè)配送后臺(tái)。孫為民說(shuō)，這樣的設(shè)置太分散了，在店面數(shù)量劇增的情況下對(duì)應(yīng)的配送后臺(tái)就會(huì)造成巨大的管理難度。因此現(xiàn)在，蘇寧需要對(duì)已有的分散體系進(jìn)行精簡(jiǎn)和整合。
調(diào)整是根據(jù)銷售規(guī)模來(lái)進(jìn)行的，當(dāng)一個(gè)區(qū)域的銷售達(dá)到一定規(guī)模之后，蘇寧就開(kāi)始配套一個(gè)配送中心，而這些配送中心由蘇寧總部的采購(gòu)中心直接控制，實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一的采購(gòu)和供應(yīng)，一直將商品配送到消費(fèi)者家中。目前，蘇寧在全國(guó)的大型配送中心已建了20個(gè)，隨著杭州、北京、南京三個(gè)大型物流基地的建成并投入使用，蘇寧的物流覆蓋面將進(jìn)一步擴(kuò)大。
雖然孫為民說(shuō)：“這個(gè)網(wǎng)絡(luò)還需要不斷投資，我們不可能一夜之間把一個(gè)完整的網(wǎng)絡(luò)建起來(lái)，只能夠循序漸進(jìn)”。但是搭建全國(guó)性銷售網(wǎng)絡(luò)的工作還是被蘇寧壓縮在兩年內(nèi)完成，但是由于擴(kuò)張速度實(shí)在太快，導(dǎo)致蘇寧的整體營(yíng)運(yùn)能力出現(xiàn)下降，實(shí)際上蘇寧在2003年達(dá)到峰值后，各項(xiàng)運(yùn)營(yíng)能力指標(biāo)出現(xiàn)了不同程度的回落。
另外，擴(kuò)張導(dǎo)致蘇寧的各項(xiàng)費(fèi)用攀升，蘇寧2005年半年報(bào)顯示，報(bào)告期內(nèi)公司營(yíng)業(yè)費(fèi)用和管理費(fèi)用分別同比增長(zhǎng)1.91 和0.39個(gè)百分點(diǎn)，使期間費(fèi)用率由8.55%提高至10.83%。
盈利模式的演變
蘇寧開(kāi)店曾經(jīng)步步為營(yíng)，但是追求單店的盈利能力和銷售利潤(rùn)率，顯然需要有條不紊地發(fā)展。今天形勢(shì)逼人，要迅速完成全國(guó)性布網(wǎng)，蘇寧必須調(diào)整策略，這其中就包括盈利模式的重新確認(rèn)。
國(guó)美、蘇寧在擴(kuò)張時(shí)均采用“輕資產(chǎn)”運(yùn)作模式，即不斷占用供應(yīng)商資金用于規(guī)模擴(kuò)張，并利用新店開(kāi)張向家電廠商收取進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、展臺(tái)費(fèi)等各類費(fèi)用，并讓廠商承擔(dān)絕大部分銷售人員的人力成本，盡可能地分?jǐn)偟糸_(kāi)店的成本，這種發(fā)展模式已經(jīng)不是什么秘密。
因此，理論上開(kāi)設(shè)新店并不會(huì)給家電連鎖零售企業(yè)帶來(lái)太大的資金壓力，但是蘇寧、國(guó)美開(kāi)店的計(jì)劃實(shí)在太大，累加的費(fèi)用總額不容忽視。
2005年中期，蘇寧的營(yíng)業(yè)費(fèi)用及管理費(fèi)用發(fā)生了7.6億元，占主營(yíng)業(yè)務(wù)收入的比例為10.7%，比去年同期增加了2.3%，除了65家新店的開(kāi)辦費(fèi)用所占比例較多之外，另一重要的原因是新開(kāi)門店的租金成本上升過(guò)快，租金費(fèi)用占收入的比例，已經(jīng)由1.7%上升到了1.9%。
據(jù)業(yè)內(nèi)人士透露，如果在一個(gè)中等發(fā)達(dá)城市開(kāi)個(gè)2000平米的電器銷售店，包含貨款在內(nèi)的所有投入大約為3000萬(wàn)元。但據(jù)孫為民介紹，以按純租賃物業(yè)方式開(kāi)店，蘇寧啟動(dòng)一個(gè)新店的投入只有250萬(wàn)元上下。
如果每年計(jì)劃開(kāi)200個(gè)店，則需要5億元的現(xiàn)金流量來(lái)支持。開(kāi)1200個(gè)店，5年一共需要持續(xù)投入超過(guò)25億元的資金。孫為民說(shuō)，要填這25億元的資金缺口，除了2004年IPO募集的3.94億元資金之外，利潤(rùn)積累等日常經(jīng)營(yíng)所得也是來(lái)源，但是即便算上每年的利潤(rùn)積累事實(shí)上也不能夠滿足蘇寧的資金需求，因?yàn)榧词乖诶麧?rùn)增長(zhǎng)83%的2004年，蘇寧的利潤(rùn)所得也不過(guò)1.8億元。
避免攤薄對(duì)上市公司的控股權(quán)，蘇寧并沒(méi)有制定急切的再融資計(jì)劃，而通過(guò)其他方式籌措發(fā)展資金。蘇寧再次強(qiáng)化了其使用財(cái)務(wù)杠桿的力度，最后的結(jié)果是，蘇寧不僅分?jǐn)偭藬U(kuò)張的成本，而且靠杠桿作用彌補(bǔ)了擴(kuò)張導(dǎo)致的單店盈利能力不足以及下滑的銷售毛利率。
今年上半年，門店的迅速擴(kuò)張帶來(lái)進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、促銷費(fèi)的增長(zhǎng)，大幅提升了“其他業(yè)務(wù)利潤(rùn)”在總利潤(rùn)中的比重，但是，和今年1季度相比，蘇寧2季度的單店收入已經(jīng)下滑了約19%，每平米銷售額也出現(xiàn)很明顯的下降。
2005年中期，蘇寧實(shí)現(xiàn)了70.97億元的主營(yíng)收入，同比增長(zhǎng)64.56%，凈利潤(rùn)1.23億元，同比增長(zhǎng)115.68%，業(yè)績(jī)總體上的增長(zhǎng)表明，門店數(shù)量的膨脹，積極因素還是大于消極因素的。不過(guò)要注意的是由促銷費(fèi)和進(jìn)場(chǎng)費(fèi)等項(xiàng)目構(gòu)成的“其他業(yè)務(wù)利潤(rùn)”達(dá)到了3.6億元，同比增長(zhǎng)了212%，這對(duì)保障蘇寧的利潤(rùn)率起到了一個(gè)非常關(guān)鍵的作用。同期，國(guó)美“其他業(yè)務(wù)收入”為3.14億元，可以說(shuō)也是其2.24億元利潤(rùn)中的重要部分。
擴(kuò)張之后的調(diào)整
但是種種跡象表明，“其他業(yè)務(wù)利潤(rùn)”的膨脹似乎存在一定的局限性，因?yàn)榧译娺B鎖企業(yè)通過(guò)“賬期”對(duì)于供應(yīng)商資金的長(zhǎng)期占用已經(jīng)使對(duì)方感到痛苦萬(wàn)分，而現(xiàn)在無(wú)限制的收取進(jìn)場(chǎng)費(fèi)和促銷費(fèi)，更令家電廠商怨聲載道。
因此，有投資機(jī)構(gòu)開(kāi)始質(zhì)疑，國(guó)美、蘇寧等企業(yè)以“其他業(yè)務(wù)利潤(rùn)”彌補(bǔ)銷售利潤(rùn)的發(fā)展方式，是不是有足夠的可持續(xù)性？
中信研究的分析報(bào)告認(rèn)為，蘇寧門店的迅速增加導(dǎo)致單位面積銷售額持續(xù)下降、租金持續(xù)上升。估計(jì)2005年和2006 年蘇寧單位面積銷售額將分別下降20%和10%，而平均單位租金將分別上升15%和10%，與此同時(shí)，人工費(fèi)與收入之比也將上升。此時(shí)，“綜合毛利率”的提高將無(wú)法彌補(bǔ)費(fèi)用率的節(jié)節(jié)上升，凈利潤(rùn)率下降在所難免。中信研究估計(jì)，蘇寧的凈利潤(rùn)率將由2004 年的2.0%下降到今年的1.6%和明年的1.2%。
對(duì)此，孫為民解釋說(shuō)�！氨举|(zhì)上與銷售相關(guān)的都應(yīng)該算是主營(yíng)業(yè)務(wù)收入�！�
“家電的定價(jià)也不是以成本為導(dǎo)向的，定價(jià)權(quán)由品牌廠商控制，蘇寧對(duì)銷售利潤(rùn)是不可控的”孫為民說(shuō)。因此，蘇寧要收進(jìn)場(chǎng)費(fèi)等，以彌補(bǔ)銷售利潤(rùn)率的不足。
“把蘇寧收取的進(jìn)場(chǎng)費(fèi)等稱作非主營(yíng)業(yè)務(wù)收入是不合適的，好像我們都在不務(wù)正業(yè)一樣”，孫為民說(shuō)，“最近我們跟會(huì)計(jì)事務(wù)所也在探討，希望對(duì)列支項(xiàng)目上進(jìn)行一些調(diào)整，將考核體系再理順一些”。
由于對(duì)家電廠商收取的費(fèi)用日益龐大，遇到阻力在所難免。孫為民承認(rèn)，“確實(shí)會(huì)存在分歧”。家電廠商有自己的發(fā)展需求，而蘇寧也有自己的開(kāi)店計(jì)劃，孫為民說(shuō)，如果蘇寧的門店開(kāi)得太爛，家電廠商確實(shí)很不愿意對(duì)此進(jìn)行投入�！八裕覀儗�(duì)開(kāi)店有嚴(yán)格的限制，蘇寧的店與店之間距離都在3公里以上�！睂O為民說(shuō)，蘇寧一定要謹(jǐn)慎規(guī)劃，謹(jǐn)慎開(kāi)店，一定要注重單店的質(zhì)量問(wèn)題，不是為數(shù)量而數(shù)量。
目前，蘇寧的競(jìng)爭(zhēng)策略是以開(kāi)全國(guó)性的網(wǎng)絡(luò)圈銷量，以銷量壓低進(jìn)貨價(jià)格，以競(jìng)相低價(jià)來(lái)驅(qū)動(dòng)市場(chǎng)，再用其他收入補(bǔ)貼攤薄的盈利。蘇寧收獲一張全國(guó)性的網(wǎng)絡(luò)的同時(shí)，卻利用其強(qiáng)勢(shì)地位令供應(yīng)商為其擴(kuò)張埋單。
盡管此種策略遇到了一些阻力，蘇寧也考慮作一些局部的調(diào)整，但蘇寧還是認(rèn)為，這樣的商業(yè)模式和競(jìng)爭(zhēng)策略將是永恒的。這也意味著在未來(lái)的“美蘇”爭(zhēng)霸中，至少是在分出勝負(fù)之前，供應(yīng)商的日子都不會(huì)太好過(guò)。
“美蘇”都需要比價(jià)格戰(zhàn)更“環(huán)�！� 的方式來(lái)獲得可持續(xù)的發(fā)展。
�。↖T經(jīng)理世界/ 鄭孜 許揚(yáng)帆）
相關(guān)評(píng)論：國(guó)美蘇寧最后一戰(zhàn)：更先進(jìn)的武器
我們都記得電影《天下無(wú)賊》中黎叔的名言：“最看不起你們這些打劫的，一點(diǎn)技術(shù)含量都沒(méi)有。”國(guó)美和蘇寧之間的“價(jià)格戰(zhàn)”雖然不像“打劫”那樣“沒(méi)有技術(shù)含量”，但是這個(gè)武器的確像核武器一樣——越來(lái)越算不上先進(jìn)了。因?yàn)槠鋷?lái)的大規(guī)模殺傷和對(duì)整個(gè)產(chǎn)業(yè)環(huán)境的破壞，使其作為武器遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有如今流行的“精確制導(dǎo)武器”來(lái)的有效率。
南京“美蘇大戰(zhàn)”標(biāo)志著家電零售業(yè)態(tài)的競(jìng)爭(zhēng)正進(jìn)入一個(gè)新格局。價(jià)格戰(zhàn)與大規(guī)模集團(tuán)軍作戰(zhàn)一樣，需要強(qiáng)大的前線動(dòng)員、兵種搭配、后勤支援等，國(guó)美在南京打這么一場(chǎng)志在必得的戰(zhàn)役，是為了證明國(guó)美的實(shí)力、規(guī)模、對(duì)供應(yīng)商的控制力，因此我們也許不應(yīng)該從南京這一城市的得失看兩強(qiáng)相爭(zhēng)，更應(yīng)該把其看作“美蘇”之間從小規(guī)模拉鋸到“決定性戰(zhàn)役”的開(kāi)始。
本次“美蘇”南京戰(zhàn)役所體現(xiàn)出來(lái)的針?shù)h相對(duì)的價(jià)格戰(zhàn)，是零售企業(yè)能力的巔峰體現(xiàn)，但是從另一方面來(lái)看，也很有可能是零售企業(yè)面對(duì)的一個(gè)潛在拐點(diǎn)。隨著規(guī)模的擴(kuò)大，這些幾乎已經(jīng)統(tǒng)治整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈條的家電連鎖企業(yè)，其過(guò)快的擴(kuò)張速度，卻正在使企業(yè)面臨巨大的不確定性。
超常規(guī)的發(fā)展，對(duì)國(guó)美蘇寧的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略產(chǎn)生重大的挑戰(zhàn)：在過(guò)度揮霍其談判力量和透支了很多市場(chǎng)要素之后，隨著商業(yè)地產(chǎn)商對(duì)商場(chǎng)租金價(jià)格的控制力提高，家電連鎖零售企業(yè)的運(yùn)營(yíng)能力、主營(yíng)業(yè)務(wù)毛利率、創(chuàng)新能力等諸多指標(biāo)都略有下降，也就是說(shuō)跑馬圈地的結(jié)果并沒(méi)有帶來(lái)“范圍經(jīng)濟(jì)”(Economy of Scope)的提高，相反，品牌家電廠商在嚴(yán)峻的經(jīng)營(yíng)狀況下卻出現(xiàn)了大整合的趨勢(shì)，行業(yè)集中度越來(lái)越高了。
在與傳統(tǒng)零售企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中，國(guó)美蘇寧都將價(jià)格戰(zhàn)視為主要競(jìng)爭(zhēng)手段，造成的后果就是在消費(fèi)者眼里只有連鎖企業(yè)之間產(chǎn)品價(jià)格的高低。蘇寧在南京經(jīng)營(yíng)15年之久，國(guó)美準(zhǔn)備了幾個(gè)月就把局?jǐn)嚨锰旆馗玻@說(shuō)明，蘇寧的品牌價(jià)值及其客戶忠誠(chéng)度還沒(méi)有真正形成。價(jià)格戰(zhàn)，從本質(zhì)而言，反映了企業(yè)綜合運(yùn)營(yíng)能力的薄弱。
國(guó)美、蘇寧目前追求的是“規(guī)模經(jīng)濟(jì)”，當(dāng)市場(chǎng)發(fā)展到主要幾個(gè)持同樣策略的巨頭相互競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，提倡周轉(zhuǎn)速度的“范圍經(jīng)濟(jì)”就變得非常重要。但是我們也開(kāi)始擔(dān)心，從內(nèi)部管理到反應(yīng)速度再到成本核算，國(guó)美、蘇寧的能力和它們的擴(kuò)張是不是匹配。
連鎖賣場(chǎng)依靠規(guī)模產(chǎn)生效益，達(dá)到一定量后，采購(gòu)成本即可以下降，同時(shí)利用返款周期占用供應(yīng)商的現(xiàn)金流，再增加新的門店，這是一條常規(guī)的發(fā)展道路，但是前提是根基要穩(wěn)、現(xiàn)金流足夠支撐新賣場(chǎng)的投資。在家電零售業(yè)的新格局中，如果還是追求量和價(jià)的轉(zhuǎn)化，忽視形成多樣化的增值服務(wù)體系，將價(jià)格戰(zhàn)作為唯一的競(jìng)爭(zhēng)策略，家電零售企業(yè)將和幾年前的家電企業(yè)一樣，落入零利潤(rùn)的零和博弈陷阱。一旦經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流無(wú)法應(yīng)付日益提高的商鋪?zhàn)饨饡r(shí)，K-mart、KB玩具公司不得不破產(chǎn)的前車之鑒也就不遠(yuǎn)了。其實(shí)，今年在華南市場(chǎng)被國(guó)美收購(gòu)多年未能盈利的易好家，已經(jīng)顯示了這一新格局下的競(jìng)爭(zhēng)正在拉開(kāi)帷幕。
今年5月20日，北美最大的消費(fèi)類電子零售商——百思買(BestBuy)正式宣布進(jìn)軍中國(guó)零售市場(chǎng)，如果進(jìn)入南京的不是國(guó)美，而是百思買、電路城、YAMADA這樣的巨頭，事實(shí)又將如何呢？
我們發(fā)現(xiàn)，百思買等國(guó)際零售巨頭之所以獲得高于國(guó)內(nèi)家電零售行業(yè)，而且持續(xù)增長(zhǎng)的利潤(rùn)率，主要是通過(guò)“非價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)”等營(yíng)銷手段實(shí)現(xiàn)。對(duì)他們而言，以“量”獲“價(jià)”是一個(gè)基礎(chǔ)，價(jià)格優(yōu)勢(shì)是最低端的優(yōu)勢(shì)，更高的價(jià)值來(lái)源于優(yōu)化供應(yīng)鏈、提升品牌所帶來(lái)的“溢價(jià)”。這才是所謂“品類殺手”(Category Killers)的競(jìng)爭(zhēng)手段。實(shí)際上，相對(duì)于價(jià)格戰(zhàn)這種“不環(huán)保的核武器”，“品類殺手”更像是現(xiàn)今流行的、效率更高的“精確制導(dǎo)”武器。
品類殺手這一名詞來(lái)自于零售管理的核心“品類管理”，從某種程度而言，品類可以說(shuō)決定了賣場(chǎng)的客流、邊際利潤(rùn)率與現(xiàn)金流。品類殺手的特點(diǎn)就是專業(yè)而豐富的商品種類、極具誘惑力的低價(jià)、一站式購(gòu)物的便利、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)和個(gè)性化的購(gòu)物，通過(guò)主宰整個(gè)品類而橫掃市場(chǎng)、滅絕其他競(jìng)爭(zhēng)者，因此而博得“殺手”美名。
在過(guò)去20年來(lái)，國(guó)際上像玩具反斗城、沃爾瑪、家得寶、百思買等品類殺手在各個(gè)專業(yè)市場(chǎng)以極具戲劇性的方式，徹底改變了全球的生產(chǎn)模式與消費(fèi)經(jīng)驗(yàn)，成為零售業(yè)、供應(yīng)鏈以及國(guó)際貿(mào)易中，最具沖擊性與破壞性的商業(yè)模式。
從產(chǎn)業(yè)集中度上看，目前中國(guó)家電零售企業(yè)超過(guò)3.2萬(wàn)家，而美國(guó)的家電零售企業(yè)不足1000家，但美國(guó)百思買等排名前四位的連鎖零售企業(yè)市場(chǎng)占有率達(dá)到91%以上。而據(jù)統(tǒng)計(jì)，中國(guó)排名前5位的連鎖零售企業(yè)在整體消費(fèi)電子市場(chǎng)中的占有率剛剛超過(guò)20%。
這說(shuō)明國(guó)美、蘇寧、永樂(lè)這樣的“殺手”還有很大的發(fā)展空間。但在規(guī)模擴(kuò)張的同時(shí)，這些“殺手”應(yīng)改變價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的單一模式，通過(guò)強(qiáng)化供應(yīng)鏈管理、增值服務(wù)體系、獨(dú)特消費(fèi)體驗(yàn)等差異化競(jìng)爭(zhēng)手段，隨著中國(guó)消費(fèi)的增長(zhǎng)與消費(fèi)模式的改變，成為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)法模仿的“品類殺手”。
這對(duì)“美蘇”和整個(gè)家電產(chǎn)業(yè)來(lái)說(shuō)，也許都是一種更合理的、也更光明的道路。(作者孫黎）
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