聯(lián)華超市vs物美超市：誰會成為中國的沃爾瑪？
來源：
聯(lián)商網(wǎng)
2004-03-09 10:13
這種“猶在鏡中”的局面或許將會持續(xù)很長時間——他們的目標也非常一致：成為中國連鎖零售業(yè)的王者——現(xiàn)實目標的唯一方式，就是走出一條他人無法復(fù)制之道，或者徹底擊敗對方。
事實上，如果仔細觀察他們的擴張風(fēng)格，你會發(fā)現(xiàn)其中別有意味之處：就像按照沃爾瑪的英文名Walmart將物美命名為Wumart，張文中也嚴謹復(fù)制了沃爾瑪區(qū)域擴張的策略：把重點放在北京地區(qū)及其周邊市場。
而王宗南則一直進行著看上去更富進攻性的擴張，“到2006年，聯(lián)華在全國將開設(shè)6000家分店”，這將為其提供97億美元的銷售額，王宗南說：“對于零售業(yè)來講，沒有規(guī)模就不可能持續(xù)贏利。”
就像兩支風(fēng)格迥異的球隊，聯(lián)華是快攻高手，物美擅長陣地戰(zhàn)。當(dāng)他們狹路相逢，誰將成為勝利者？
目前看來，領(lǐng)跑者是聯(lián)華，從2004年以來其股價已經(jīng)由招股時的3.875元一路攀升到10元以上，市值接近7.5億美元。它還獲得了由《亞洲貨幣》頒發(fā)的2003年度中國“最佳小型上市公司”獎和中國“最佳新上市公司”獎的榮譽。而物美的股價更為平穩(wěn)，考慮到其6.22元的招股價，目前8元左右的股價并不足以讓人眼前一亮，其市值也僅有2.8億美元。
不過，在ING霸菱于2004年2月中推出的報告中，雙方獲得了截然相反的評級：售出聯(lián)華，買進物美——“物美有更有效的運營，更令人看好的擴張策略，以及更吸引人的評估。這一切都使得物美比聯(lián)華更有魅力，”報告中如是寫道。
后繼乏力
1995年，王宗南開始擔(dān)任上海內(nèi)外聯(lián)綜合商社(今友誼集團)總經(jīng)理的時候，他面對的是一個“不可能完成的任務(wù)”。內(nèi)外聯(lián)商社旗下的聯(lián)華超市，注冊資本1200萬元，網(wǎng)點41家，累計虧損560萬元。后經(jīng)過一輪國資增資，凈資產(chǎn)上升到5000萬元。
當(dāng)時而言，選擇積極擴張不失為一種頗具膽識的選擇。1996年初，王宗南利用政策保護壁壘與法國家樂福共同組建了上海聯(lián)家超市有限公司。1997年初，聯(lián)華超市引進了上海實業(yè)資產(chǎn)經(jīng)營公司、日本三菱商事株式會社等社會資本8000多萬元，使公司資本金達到了1.8億。2000年，聯(lián)華超市又作價3.1億將其51%的股權(quán)賣給了友誼股份(600827)。
數(shù)年之間，聯(lián)華已經(jīng)脫胎換骨�，F(xiàn)在聯(lián)華擁有2259家店鋪，2003年上半年的營業(yè)額已經(jīng)達到119.77億元，且已經(jīng)連續(xù)三年名列中國連鎖100強的第一位。這意味著聯(lián)華的營業(yè)面積年均增長75.7%，銷售額年均增長123.63%，利潤額年均增長283.52%。當(dāng)然，還有高達67%的資產(chǎn)負債率。
隨著聯(lián)華規(guī)模的擴大，它從供應(yīng)商那里得到的銷售返點已經(jīng)有了大幅度的提高——從以前的1.7%提高到了5%。但是問題在于，與此同時，它的毛利卻從2002年的16%下降到了現(xiàn)在的14%。
聯(lián)華的成長神奇也為王宗南贏得了更多的信任�！巴踝谀鲜巧儆械膸讉�讓政府感到欣慰的國有控股企業(yè)掌門人”，上海市一位不愿透露姓名的政府官員說。2002年，上海組建商業(yè)艦隊上海百聯(lián)，王宗南順理成章地成為掌門。
“但現(xiàn)在情勢不一樣了�！绷_蘭貝格國際管理咨詢(上海)有限公司的零售業(yè)咨詢顧問張峰說。所謂“情勢”是：聯(lián)華70%的銷售額和80%的凈利潤目前仍來自上海市場，但它已經(jīng)接近飽和了。
作為中國最成熟的零售市場，只占全國總?cè)丝?%的上海占了中國總零售銷售額的5%，2003年達到1000多億人民幣，連鎖店的銷售額達到了全上海零售銷售額的36%，同樣是全國最高的。但多年持續(xù)開拓之后，其零售市場格局已經(jīng)成熟。以便利店為例，2003年底，上海每家便利店的滲透比例大約為4000人/店，這與3300人/店的臺灣和3400人/店的日本等成熟市場的指標已經(jīng)非常接近。
聯(lián)華顯然意識到了這一點。2003年初，它啟動了年內(nèi)1000家超市在華東、華南、華中、華北、東北等地區(qū)大面積鋪開的計劃。但這也極大地挑戰(zhàn)了聯(lián)華的管理能力。現(xiàn)在至少已有兩個案例證明了它的失敗。在海南，據(jù)當(dāng)?shù)孛襟w的報道，在聯(lián)華第一批開張的三家店中，有兩家已經(jīng)關(guān)門大吉。該媒體描述稱，聯(lián)華在沒有多少成本核算的情況下就殺進了�？冢�100平米每月租金15萬的地皮毫不猶豫地就拿下，400平米25萬租金的房子也照租不誤，而且都是在人氣較淡的地區(qū)路段；而據(jù)湖南當(dāng)?shù)孛襟w的報道，2003年初稱要開100家店的聯(lián)華，最終也只有一家店開張。
“在許多城市，聯(lián)華的網(wǎng)點都只有一到兩家，聯(lián)華不僅沒有從中得到規(guī)模帶來的好處，反而帶來了物流費用的增加”，ING霸菱的分析師Lilian Leung說：“我們并不期待這個企業(yè)能進行侵略性的擴張�！�
“高速擴張的確給我們帶來了挑戰(zhàn)。”王宗南承認。但他更愿意將此歸結(jié)為人才問題。
聯(lián)華便利店的管理人員已經(jīng)注意到，其同店銷售額在2003年已經(jīng)有所下降并且將繼續(xù)加劇。在2004和2005年，聯(lián)華超市和便利店的每店平均年收入可能會下降2.5%和2.0%�？紤]到聯(lián)華的凈利潤率為3%，它的毛利率降低一個點，將會帶來33%的凈利潤的損失。
聯(lián)華提出的對策是增加自有品牌的貨品的銷售比重，這能為其多提供2-3%的利潤。在2001年和2002年，自有品牌的銷售額已經(jīng)達到了總銷售額的4-5%，而它則希望在將來的2到3年里提高到10-15%。據(jù)聯(lián)華的管理層稱，在其他城市和一些不夠集中的地區(qū)，未來擴張將主要以加盟店的形式進行，這是一種更快更簡單的擴張方法。
在聯(lián)華想盡的各種辦法里面，似乎唯一沒有的就是加強管理。盡管它已經(jīng)與家樂福合作多年，目前的店面評效(每平方米銷售額)仍比對方低30%。
而且，聯(lián)華的另一個風(fēng)險就是與家樂福的關(guān)系。兩家公司組成的合資公司目前其實是聯(lián)華最賺錢的企業(yè)。聯(lián)華占股45%，家樂�？毓�55%。目前在上海有6個賣場，以“家樂�！钡拿x運營。它占的聯(lián)華總稅前利潤分別是2002年的40%和2003年的30%�！傲闶凼袌鲩_放以后，家樂福單干的情形是看得見的。”張峰說。
增長故事
相比之下，已在北京占有1/10市場份額的物美似乎遠未看到自己的成長瓶頸。
全北京，2001年連鎖店的銷售額目前僅占了全市零售銷售額的20%-22%，而據(jù)第三方的預(yù)測，2005年這一比重也才達到26%。在上海便利店的滲透率已經(jīng)達到4000人/店的時候，這里卻是14200人對應(yīng)一家店。“我們相信物美現(xiàn)在只是處于一個強勢增長周期的初級階段”，羅蘭貝格的張峰說。
目前物美主要有四種連鎖店的模式：占總營業(yè)額58%的超市有26個代理商，另外的半壁江山便利店中的125個為自有，200個為加盟店。而高級百貨商店和藥店港開始經(jīng)營不久，對公司貢獻尚少。
這樣的規(guī)模在目前的全國零售連鎖百強中，僅居第12位。但它的增長性足以令所有對手提高警惕。
物美正以超過60%的速度發(fā)展。2001年物美只有34家店，但2002年已經(jīng)發(fā)展到76家；同時，單店營業(yè)額從651786元上升1028269元。這并沒有帶來毛利率的降低，2001年，物美的毛利率為14.43%；2002年則上升到16.2%。分析師預(yù)測，2004年，物美的毛利率更是達到17.5%的水平。而在利潤率方面，物美一直把它保持在令人矚目的4.31%的水平。2004年，外界預(yù)期它能上升到6.7%。
從1994年第一家店開張，物美就非常注重贏利能力�！拔覀兪橇阖搨摹！蔽锩栏呒壐笨偛脜菆灾艺f。
為了降低成本，物美非常注重以與小型國有商店協(xié)作的方式進行擴張。目前它50%的超市是從傳統(tǒng)的個體和國內(nèi)小型連鎖店轉(zhuǎn)化而來�！霸谠S多案例中，它都能夠在1到2年的時間里轉(zhuǎn)變這些店鋪。”張峰稱，“在這些方面他們極富經(jīng)驗。”
就送貨的準時到達率來講，行業(yè)的平均水平是70-80%，但是今年1月的指標顯示，物美已經(jīng)達到98%，供應(yīng)商的準時送貨率，一般是50%上下，但是從12月份開始，物美這方面已經(jīng)達到100%。而就平均定貨周期來講，物美平均是每12-15天定貨一次。這大大壓縮了資金占用時間。
“做零售業(yè)必須抓好每一個細節(jié)，沒有竅門”，張文中說：“必須認清大方向，形成自己的風(fēng)格和嚴明的紀律”。他努力將此文化貫穿于企業(yè)運轉(zhuǎn)中的每一個細節(jié)。
在物美總部，如果在開會的過程中手機響鈴，你便要被罰200元。輕微過失，比如遲到會罰50-100元，而如果是重大過失，比如印刷品中的公司標志圖案有誤，則罰1000-2000元。在店面運營方面，物美則有“運營50項”，包括了門店前的自行車怎么停放。運營部的人士會每個月?lián)藱z查。生鮮部門則有生鮮部門的“50項”。
擁有強有力的管理為基礎(chǔ)，現(xiàn)在的物美開始步上聯(lián)華之路——全力擴張——而其對手，卻開始步步為營。戰(zhàn)爭，剛剛開始。（文章來源：《環(huán)球企業(yè)家》）
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