聯(lián)商網(wǎng)消息：又有一家生鮮社區(qū)電商平臺陷入資金鏈斷裂，岌岌可危。

近日有自媒體爆料稱，生鮮社區(qū)電商平臺呆蘿卜出現(xiàn)拖欠供應(yīng)商貨款及員工工資事宜。

《聯(lián)商網(wǎng)》通過呆蘿卜內(nèi)部人士了解到，該公司的確存在相關(guān)情況，并稱“由于經(jīng)營不善導(dǎo)致資金緊張，公司日常經(jīng)營受到重大影響”。

隨后，呆蘿卜官方微信發(fā)表聲明稱：由于經(jīng)營不善導(dǎo)致資金緊張，公司日常經(jīng)營受到重大影響。對此，我們對大家報以最誠摯的歉意。

過去3年來，我們承蒙各位用戶、員工、合伙人以及合作伙伴的支持與關(guān)愛，才一步步走到現(xiàn)在。對于今天的局面，我們深感抱歉。最后，我們鄭重承諾，呆蘿卜將與各位一起努力尋求解決方案，籌措資金，幫助公司度過難關(guān)。

屢被傳出“關(guān)店”傳聞 曾多次辟謠

值得注意的是，這不是呆蘿卜第一次被傳出危機(jī)。

早在今年8月份，就有多家媒體報道呆蘿卜面臨關(guān)店等危機(jī)。呆蘿卜彼時曾對外表示：7月剛完成6.3億A輪系列融資，根本不存在關(guān)店一說。門店升級早已完成，未來將會在全國開設(shè)更多門店。其中，9月份將要在全國新開門店300家。

呆蘿卜還表示，此次輿論危機(jī)或遭遇競爭對手黑公關(guān)，競爭對手通過向媒體爆料不實信息、推動惡意評論等方式對呆蘿卜進(jìn)行惡意攻擊。“生鮮戰(zhàn)場頗多紛爭，但我們只做一件事情，就是始終致力于推動中國生鮮行業(yè)的變革。希望行業(yè)能夠公平競爭，真正將心思放到做實事上，共同為消費者帶去更好的產(chǎn)品以及服務(wù)�！�

據(jù)了解，呆蘿卜的定位是二三線城市社區(qū)生鮮，有著“線上訂線下取，今日訂明日取”的獨特經(jīng)營模式。自2016年第一家門店在安徽合肥開業(yè)以來，3年時間，呆蘿卜在二三線城市發(fā)展迅猛，其團(tuán)隊成員多來自阿里巴巴、拼多多、有贊、永輝超市、沃爾瑪、盒馬等互聯(lián)網(wǎng)和線下傳統(tǒng)零售公司。

呆蘿卜稱：“店要持續(xù)開，不僅在原有的城市開，我們還要拓展更多新城。讓老百姓吃得好始終是我們的頭等大事。呆蘿卜將不忘初心，繼續(xù)探索創(chuàng)新，優(yōu)化供應(yīng)鏈，真正推動中國生鮮行業(yè)互聯(lián)網(wǎng)變革。”

截止2019年9月，呆蘿卜已進(jìn)駐安徽、江蘇、河南、湖北四省共19座城市，門店數(shù)量超過1000家，月訂單超過1000萬單。呆蘿卜官方表示，在各項數(shù)據(jù)對比中，其以95%的APP打開率，以及60%的次月留存領(lǐng)跑行業(yè)。

在官方證實出現(xiàn)資金鏈問題，陷入經(jīng)營困難局面之前，呆蘿卜創(chuàng)始人兼CEO李陽還說，未來呆蘿卜將會成為一家科技零售公司。

而自7月13日宣布獲得高瓴資本、晨興資本領(lǐng)投，XVC跟投的6.3億人民幣A輪系列融資之后，呆蘿卜再無新融資傳出，目前正在艱難努力尋求解決方案，籌措資金中。

為何出現(xiàn)危機(jī)？

實際上，多家媒體報道的關(guān)店情況并非空穴來風(fēng)。

在呆蘿卜起家的安徽合肥，最先陷入關(guān)店潮。許多當(dāng)?shù)叵M者發(fā)現(xiàn)，最開始是蔬菜、肉類不供應(yīng)了，再到后來整個門店都關(guān)閉了。

據(jù)江淮晨報報道，一位名為劉翠(化名)的呆蘿卜門店店長透露，從2019年年初開始，公司要求所有店長要發(fā)展更多“合伙人”。當(dāng)時的宣傳方案是，合伙人出資15.6萬元，15萬元是門店的固定資產(chǎn)押金，6000元是每月500元的房租成本。而合伙人享受的權(quán)利和義務(wù)是，享受店面營業(yè)額8%的分紅，但要承擔(dān)門店員工工資+宣傳推介+分揀成本+管理工作。

隨后，劉翠在今年3月份被要求簽訂新合同，合伙人又變成了“區(qū)域合伙人”。合同約定，劉翠可以“最多管理10家門店，享受10家店面總營業(yè)額千分之五的分紅”。劉翠說，實際上她并沒有管理過10家店面，最多時管理了6家店面，所謂的“分紅”也是按照“工資”名義打到她的工資卡，公司未給她購買社保。

今年5月，劉翠被動成了其中一家門店的法人代表，要承擔(dān)一個店面的法人義務(wù)，但其表示并不知情。雖然入職超過一年，公司依然沒有為她購買社保。

劉翠說，今年6月初，呆蘿卜開始大量關(guān)店，“以前我們有100個店長，號稱一個店長管理10家店，也是呆蘿卜打出已經(jīng)有了1000家店的口號�！彼f，但是從今年6月至7月，門店在頻繁關(guān)閉。

今年7月，劉翠說他們的勞動合同又發(fā)生了變化，公司要求他們簽訂一份“外包合同”，相當(dāng)于她們是與第三方公司簽訂合同，與呆蘿卜實際上解除了雇傭關(guān)系。劉翠不愿意簽合同，并遞交了辭職信。

劉翠說，從工作的數(shù)據(jù)統(tǒng)計來看，僅僅在合肥的門店數(shù)量，也從今年四五月份高峰時期的近600家，到現(xiàn)在不超過400家，并且“關(guān)門依然在繼續(xù)”。

和劉翠經(jīng)歷相似的，還有許多店長，他們也是從店員——店長——區(qū)域合伙人，直至未簽訂外包合同而辭職。據(jù)介紹，截至他們辭職時，公司未給他們購買社保。

實際上，自今年6月開始，呆蘿卜南京、合肥、阜陽、馬鞍山等地不少門店關(guān)門歇業(yè)，特別是合肥地區(qū)閉店數(shù)量較多。

有業(yè)內(nèi)人士表示，對于生鮮領(lǐng)域而言，如果按照行業(yè)內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)計算：生產(chǎn)損耗費用10%—15%，物料包材費費用1.5%-2%，配送費3%-5%，綜合費用率在14.5%-22%之間。然而生鮮領(lǐng)域20%左右的毛利潤，并不能覆蓋生鮮的運營成本，更別說后臺費用以及合伙人8%的銷售額分成。

實際上，這種虧本的生意不會長久。等到生鮮平臺完成一定的資本積累后，肯定會摒棄這種模式。與共享單車類似，燒錢補(bǔ)貼到了一定程度，要么獲得融資，要么崩盤，要么獲得自己獨有的運營賺錢模式。

呆蘿卜和社區(qū)拼團(tuán)模式相比，更像是升級版的社區(qū)拼團(tuán)，本質(zhì)上都是以銷定采的預(yù)售制。兩者的區(qū)別在于，呆蘿卜不需要拼團(tuán)的操作，通過極具吸引力的低價，引導(dǎo)用戶進(jìn)入APP購物。同時，以合伙人的方式，為小B端解決倉儲空間。

目前很多人對生鮮流量的認(rèn)知不夠，社區(qū)零售，只要東西賣得便宜，就很容易有流量，流量可能就能帶來更多收益，不過需要思考的是，這個流量的價值到底有多大。

生鮮生意不好做

除了呆蘿卜外，生鮮新零售品牌“云廚一站”也曾一度陷入經(jīng)營困境。

今年6月11日，江蘇永鴻控股集團(tuán)發(fā)布公告稱，旗下南京社區(qū)生鮮店“云廚一站”，因3·15謠言事件，正常經(jīng)營出現(xiàn)阻礙，各生產(chǎn)經(jīng)營流動資金出現(xiàn)缺口。永鴻控股方面表示，集團(tuán)也曾通過各種渠道和方式努力，可謠言造成會員大量擠兌以及供應(yīng)商惡意加價讓公司經(jīng)營出現(xiàn)風(fēng)險。

為了維護(hù)集團(tuán)下設(shè)各子公司正常經(jīng)營以及集團(tuán)股改重組同時保證廣大投資會員利益，永鴻控股集團(tuán)決定即日起將所有會員投資金額及云廚儲蓄卡暫停兌付，于3個月后開始兌付及用戶清退。同時永鴻集團(tuán)稱會盡快洽談資本引入及內(nèi)部重組。

實際上，生鮮這門生意雖誘人，但做起來十分不易。重投入方式，正是生鮮行業(yè)入局玩家的眾生相。生鮮行業(yè)重投入，且盈利期漫長，一旦其中某個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，將會引發(fā)一系列連鎖反應(yīng)。

以“鮮生友請”為例，這家起源于杭州、已發(fā)展2年多的社區(qū)生鮮品牌被接連曝出拖欠工資、資金鏈斷裂等問題，隨后宣告命運終結(jié)。這背后的原因是其發(fā)展過于快速，導(dǎo)致資金鏈和供應(yīng)鏈緊張。從2017年到2018年，鮮生友請開設(shè)了130多家門店。而在2019年初到4月份，鮮生友情只開了3家店。

眾所周知，生鮮是零售中最困難的一個環(huán)節(jié)，很多線下的實體店都要經(jīng)過很長時間的經(jīng)驗積累，才能夠慢慢做好。因為生鮮食品在物流、耗損、包裝等環(huán)節(jié)上都要消耗很高的成本。有業(yè)內(nèi)人士算了筆賬，一般生鮮電商的成本要占到總價的30%-40%，而生鮮批發(fā)的毛利才有10%-20%。高額的成本，讓生鮮電商基本上無利可圖，行業(yè)內(nèi)敢自稱盈利的企業(yè)更是寥寥無幾。

在業(yè)內(nèi)人士看來，“生鮮的競爭本質(zhì)上市技術(shù)的競爭。怎樣提高生鮮鏈上的一個效率？就是要用技術(shù)的方式解決物流的問題、解決倉儲的問題，把時間縮到最短，把倉儲量縮到最少，把損耗縮到最小，用最快的方式送到消費者手里。

近年來，生鮮行業(yè)迅速擴(kuò)張、電商巨頭紛紛搶灘市場，生鮮已經(jīng)進(jìn)入全面整合、升級的時期。想要在生鮮行業(yè)立足或做大，最終還是賽道。畢竟得賽道者，得用戶。

但不少企業(yè)由于急功近利，沒有一個清晰的盈利模型、一味追求流量規(guī)模而忽視自身的運營能力、盲目相信“燒錢”的互聯(lián)網(wǎng)打法，導(dǎo)致最終走上了不歸路。

（來源：聯(lián)商網(wǎng) 林平）