聯(lián)商網(wǎng)前言：沒有永遠(yuǎn)繁榮的行業(yè)，也沒有永遠(yuǎn)卓越的公司，決定企業(yè)和行業(yè)興衰的關(guān)鍵因素在于價值創(chuàng)新，即為顧客提供創(chuàng)新的價值。因此，在新零售實(shí)體店價值重估的背景下，《新零售卓越店長系列》的意義不僅在于為企業(yè)贏得快速的利潤增長，更重要的意義在于幫助企業(yè)打造在消費(fèi)者心目中的品牌忠誠度。

為了幫助門店重新構(gòu)建顧客價值因素，塑造新的價值曲線，打破差異化和低成本之間的替代關(guān)系，創(chuàng)造新的價值曲線，《新零售卓越店長系列》將從四個核心問題對現(xiàn)有行業(yè)的管理邏輯和商業(yè)模式提出挑戰(zhàn)：

1、哪些店長工作應(yīng)該被剔除？

2、哪些店長工作應(yīng)該被壓縮？

3、哪些店長工作應(yīng)該被加強(qiáng)？

4、哪些店長工作應(yīng)該被創(chuàng)新？

這四個問題將幫助我們系統(tǒng)地探索和超越現(xiàn)有門店管理認(rèn)知的邊界，重組消費(fèi)者價值因素，向消費(fèi)者提供全新的購物體驗(yàn)，同時又將成本結(jié)構(gòu)保持在低水平，獲取較高的利潤。

為了讓廣大讀者朋友能夠系統(tǒng)地獲取和閱讀《新零售卓越店長系列》文章，筆者將以專欄連載的方式發(fā)表于聯(lián)商網(wǎng)《店長》，敬請期待。

一、沒有新型店長，新零售就等于零

目前是一個變革的時代，是一個商業(yè)模式不斷創(chuàng)新的時代。許多新零售理念在顛覆傳統(tǒng)的零售理念，許多新零售模式在顛覆傳統(tǒng)的零售模式，許多新技術(shù)手段也在改變傳統(tǒng)的零售管理模式，但是卻很少有人去思考和關(guān)注：如何培養(yǎng)新零售時代下的新型優(yōu)秀店長？

在過去，電商與實(shí)體零售是對立的；如今，新零售將二者進(jìn)行融合。要融合，就離不開實(shí)體店；要做好實(shí)體店，店長的培養(yǎng)就必不可少。沒有新型店長，新零售就等于零。

筆者認(rèn)為，實(shí)體店很有發(fā)展?jié)摿�，但傳統(tǒng)的零售方式必須轉(zhuǎn)型升級。電商憑借渠道優(yōu)勢迅猛發(fā)展后，需要對接實(shí)體店加深消費(fèi)者對線下商品體驗(yàn)的認(rèn)可。無論是電商還是實(shí)體，增加展示和體驗(yàn)的特色，都是贏得先機(jī)的關(guān)鍵。但是，如果沒有新型店長的推動，這個先機(jī)就難以掌控。只有在新型店長的推動下，企業(yè)以實(shí)體門店、電子商務(wù)、移動互聯(lián)網(wǎng)為核心，通過融合線上線下，實(shí)現(xiàn)商品、會員、交易、營銷等數(shù)據(jù)的共融互通，向顧客提供跨渠道、無縫化體驗(yàn)的目標(biāo)才能實(shí)現(xiàn)。

一個店長，要把一個門店管理好，在過去，只要店長的心態(tài)好、積極努力地工作，基本上這個店長就是優(yōu)秀店長。但是今天不行，因?yàn)槿缃竦钠髽I(yè)和市場環(huán)境發(fā)生了很大的變化。因此，企業(yè)要轉(zhuǎn)型，店長必須先轉(zhuǎn)型。那么，作為新零售下的新型店長該如何進(jìn)行轉(zhuǎn)型呢？

二、新型店長必須清晰認(rèn)知新零售

什么是新零售？從本質(zhì)上來講，新零售是線上和線下的融合，但是有很多人把新零售認(rèn)為是O2O，O2O的解釋是要么線上到線下，要么線下到線上。但實(shí)際上新零售不是O2O，O2O還是一種割裂的狀態(tài)，新零售的本質(zhì)是O加O，是融合，或者說O乘以O(shè)。店長要真正理解這個線上和線下的融合，就必須要清晰了解線上與線下到底有什么區(qū)別，這樣融合起來才能取長補(bǔ)短。

線上和線下的區(qū)別主要有：

1、商品和店鋪的順序區(qū)別

線下是先進(jìn)入門店，再看到商品；而線上是先看到商品再進(jìn)店，或者連這個店鋪首頁都沒有去逛就直接購買。所以這個順序跟線下是相反的。這就告訴我們：線下的競爭首先是店鋪和店鋪的競爭，進(jìn)了店才有商品的競爭。而線上的競爭，首先是寶貝之間的競爭，比如說我們看到的商品最多就是看前幾頁，后面的根本就不看，連展示的機(jī)會都沒有。

2、瀏覽效率的區(qū)別

瀏覽的效率變了，線下的瀏覽比如說你進(jìn)入到一個門店，你可以幾秒鐘就把這個店內(nèi)的上千個寶貝看個一目了然，而手機(jī)端一屏只有幾個寶貝，瀏覽的效率比較低，人們停留的時間更短，跳轉(zhuǎn)會更高。這就要求我們做線上商品，一定要不斷的精選寶貝，圖片一定要做的足夠好。

3、客服和導(dǎo)購的區(qū)別

線下我們叫導(dǎo)購，線上一般叫客服。線下是主動型的，但線上是被動型的，你問什么他答什么，你不問他也不會搭理你。所以線下推銷的意味比較濃，從能力上來說，線下導(dǎo)購的能力大大高于線上的客服。

4、購買決策因素的區(qū)別

線下購買大多是群體購買，尤其女孩子喜歡好幾個人一起逛，而線上的購物，都是一個人拿著自己的手機(jī)在獨(dú)立購買，所以它的購買決策也不一樣。比如在線下購買，尤其是給小孩買東西，你要分清誰是主導(dǎo)者，誰是掏錢包的，誰是影響者，導(dǎo)購要著重關(guān)注那個關(guān)鍵人。

5、跳轉(zhuǎn)成本的區(qū)別

比如你在線下逛了一個店，這個店的體驗(yàn)不好，寶貝不好，你想到別的地方逛一逛，但是別的店又很遠(yuǎn)，所以一個下午也逛不了幾個店。但是線上呢，如果寶貝不好，就快速的跳轉(zhuǎn)，也就是一個鼠標(biāo)的事。所以線上的競爭很激烈，線下這一塊雖然沒有快速跳轉(zhuǎn)，但是要求線下的導(dǎo)購要特別關(guān)注人的情緒，要察言觀色。

6、最核心的區(qū)別

線上有全數(shù)字、全過程的畫像，而線下沒有數(shù)字化。線下最多的數(shù)字就是結(jié)果化的數(shù)字，比如說今天賣了多少銷售額。所以很多傳統(tǒng)企業(yè)的數(shù)字化管理只有結(jié)果而沒有全過程，尤其是沒有基于用戶行為的全數(shù)字的過程。線上我們知道今天來了多少訪客，知道是男是女，大概年齡，他們看了什么寶貝，在頁面停留多長時間，點(diǎn)擊了多少次，他們是搜索過來的還通過直通車，他們有沒有參加活動等等，所有的數(shù)據(jù)全部都有。這些數(shù)據(jù)給我們的決策提供了很好的依據(jù)，所有的角色都可以數(shù)字化。但是線下全部都是中空地帶，所以現(xiàn)在新零售要做的就是把線下全部數(shù)字化，這是真正的目的，這樣才能做到線上線下的完美融合。

三、新零售下的店長轉(zhuǎn)型

面對以上這些線上與線下的區(qū)別和新的變化，以往的一些零售理念、零售模式、零售管理模式都需要實(shí)時做出相應(yīng)的變革和調(diào)整，店長必須先轉(zhuǎn)型。具體的轉(zhuǎn)型方向是：

1、既等客上門，更主動鏈接顧客

傳統(tǒng)零售基本是一種等客上門的零售模式，以往做零售的理念基本都是這樣，選址開店后就是等客上門。當(dāng)然，也通過把商品做好，把服務(wù)、口碑做好吸引顧客。但是到底能不能把顧客吸引來可能就是一個未知數(shù)了。在以往的環(huán)境下，顧客屬于企業(yè)的外部因素，是企業(yè)無法掌控的要素，包括一直從商品短缺時代走過來的零售商業(yè)，始終把商品看的最重，大家始終認(rèn)為商品才是最重要的，只要把商品做好了，服務(wù)、口碑做好了就能吸引顧客到店。在以往的環(huán)境下，零售店也沒有更有效的鏈接顧客的工具，只能靠商品組織的更好一點(diǎn)、價格更低一點(diǎn)、服務(wù)更優(yōu)一點(diǎn)去吸引顧客到店。所以在以往的時代，零售店與顧客之間的關(guān)系是很弱的，是非常松散的。

但是，在當(dāng)前商品極大豐富的市場環(huán)境下，在消費(fèi)者的訴求發(fā)生變化的環(huán)境下，在信息不對稱被逐步打破的環(huán)境下，在服務(wù)大家都做得一樣好的前提下，企業(yè)已經(jīng)很難樹立你的商品優(yōu)勢、價格優(yōu)勢、服務(wù)優(yōu)勢。也就是說單靠商品、價格、服務(wù)吸引顧客到店已經(jīng)非常困難了，也或者說已經(jīng)不夠了。

當(dāng)前，一個非常重要的因素就是互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)的鏈接已經(jīng)改變了以往零售店與顧客之間的關(guān)系，互聯(lián)網(wǎng)的連接手段，已經(jīng)為零售企業(yè)提供了可以實(shí)現(xiàn)鏈接顧客，可以通過連接產(chǎn)生對顧客的更大影響，可以通過這種影響形成一種新的與顧客關(guān)系的可能。也就是把以往零售店與顧客之間沒有鏈接，變成了可以實(shí)時鏈接，由弱關(guān)系可以變成為一種強(qiáng)關(guān)系。并且隨著零售競爭的加劇，顧客資源已經(jīng)成為一種稀缺資源。當(dāng)前零售店最嚴(yán)重的問題就是來客數(shù)的急劇下滑，如果不能有效解決這一問題，零售店可能面臨嚴(yán)重問題。

因此，面對當(dāng)前零售店來客數(shù)急劇下滑的問題，特別是面對互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)帶來的重要的連接手段，店長迫切需要改變以往的零售理念，由被動等客上門，與顧客之間沒有鏈接，盡快變成為主動鏈接顧客，主動用互聯(lián)網(wǎng)的手段去鏈接顧客，通過鏈接把與顧客之間的弱關(guān)系變成為一種強(qiáng)關(guān)系。這是店長當(dāng)前需要盡快轉(zhuǎn)換的一種新零售理念。鏈接顧客目前可以借用的工具、平臺已經(jīng)很多，但是需要企業(yè)結(jié)合自己的實(shí)際做好選擇，做好深度挖掘。鏈接顧客一定是在顛覆傳統(tǒng)的零售理念、模式，需要重構(gòu)一種新的零售理念、模式。

2、既關(guān)注共性需求，又關(guān)注個性需求

長期以來，零售店一般是以關(guān)注顧客共性需求來確定自己的經(jīng)營策略，我們也會把顧客按照一些共有的標(biāo)簽，做出一些細(xì)分。譬如區(qū)分男女的需求差別，年齡上的老中青的差異，以及收入高低方面的需求差異。這種對顧客需求的分析，基本是建立在滿足共性需求的基礎(chǔ)上的。即便是我們按照相關(guān)的標(biāo)簽，做了一些細(xì)分，也是在考慮的是滿足這一群人的共性需求。

其實(shí)對每一個人來講，他既有共性需求，同時他還有非常強(qiáng)烈的個性需求。他既期望他的共性需求得到滿足，他更期望他的個性需求得到更好的滿足�？赡軓囊恍┓矫鎭碇v，真正能打動他的、感動他的是他的個性需求得到的滿足。因?yàn)樗膫�性需求得到滿足，可能他會認(rèn)為他被得到更大的理解、得到了更大的尊重。因此，在當(dāng)前的消費(fèi)需求環(huán)境下，滿足顧客的個性需求，更加重要。這也符合馬斯洛的需求層次原理。在人們的生理需求、安全需求、社交需求得到滿足的環(huán)境下，人們的需求已經(jīng)升級到尊重的需求。

所以，零售店需要由滿足共性需求的時期，升級到研究、滿足個性需求的時期。這可能是當(dāng)前主要的消費(fèi)訴求點(diǎn)。

當(dāng)然，滿足個性化的需求說復(fù)雜也會很復(fù)雜，說簡單也會很簡單。說復(fù)雜可能每一個人都會有不同的個性化，對尊重的理解也會有很大的差異。說簡單可能每個人對被理解、被尊重可能就是一個簡單的動作，可能就是一句話、一個表情、一個行為、一個語言、一個場景就有可能被打動。類似于江小白，就是用了一些相對簡單、但是能夠有效的手段，打動了他的目標(biāo)消費(fèi)者。海底撈也是用了一些很細(xì)小的動作，但是卻深深打動了他的目標(biāo)消費(fèi)者。

由研究共性需求、滿足共性需求的零售，到研究個性需求、滿足個性需求的零售變革，這是零售理念的重要變革，是必須要進(jìn)行的重大變革。如何用一些有效的手段，去打動每一個個體，是當(dāng)前及未來店長在營銷方面必須要去做深度研究的課題。

3、優(yōu)化傳統(tǒng)的品類管理模式，注重重構(gòu)場景化方案模式

傳統(tǒng)的零售商品管理一直是品類管理模式。我們的商品分類是：生鮮、日配、糧油、調(diào)味、煙酒、飲品、洗化、百貨等等；我們講究的品類策略是目標(biāo)性品類、常規(guī)性品類、補(bǔ)充性品類等等；基本聚焦的就是商品本身。這種品類管理的模式，適合于以往的零售時期。這種品類管理的零售模式是完全站在企業(yè)自身的角度，方便于企業(yè)自身的商品管理。

但是在當(dāng)前的消費(fèi)者主權(quán)時代，面對商品極大豐富的零售市場環(huán)境，這種品類管理理念、模式可能已經(jīng)不再適合，需要變革一種新的零售商品管理理念。當(dāng)前的顧客購買，已經(jīng)在逐步由買商品轉(zhuǎn)向需求生活方式。他不是為了一種商品，他需求的是一種滿足他的生活方式。再者當(dāng)前商品極大豐富，各種品牌、各種品類，面對如此多的商品環(huán)境，消費(fèi)者對很多商品、品類無法選擇。

所以，面對新的環(huán)境，當(dāng)前店長迫切需要由以往的品類管理理念、模式，轉(zhuǎn)向圍繞目標(biāo)消費(fèi)者的生活，構(gòu)建一種場景化的新的零售模式。

所謂場景化，就是建立在對目標(biāo)顧客生活深度洞察的基礎(chǔ)上，按照目標(biāo)消費(fèi)者的日常生活場景，在門店搭建起若干個生活場景區(qū)，把門店做成對準(zhǔn)目標(biāo)消費(fèi)者的生活場景，打破以往的品類模式，使門店更好的吻合消費(fèi)者的生活需求，使消費(fèi)者找到更好的感覺。在目前，這種場景化的模式，可能會更好的打動消費(fèi)者，使消費(fèi)者找到生活的感覺，觸發(fā)他的需求動機(jī)，可以把更多的商品與其生活場景緊密關(guān)聯(lián)，使商品體現(xiàn)出更好的價值。

4、不只做到店模式，還要做全渠道模式

其實(shí)這已經(jīng)是一個顯而易見的問題了，不是你需要做還是不需要做的問題，是顧客需要了，你不做，別人做，他就會去選擇別人。當(dāng)前，到家零售已經(jīng)占據(jù)社會商品零售總額的20％以上，并一直在呈快速增長的勢頭。外賣模式更是增速迅猛，17年的增長速度更是達(dá)到了將近70％，注冊用戶將近4個億，今年的外賣總量預(yù)計(jì)將要突破2300億。

特別重要的是，外賣模式切入了一個非常大的場景，非正餐時間場景，加班、下午茶、惡劣天氣等等，這些場景，正是當(dāng)前零售企業(yè)特別需要的場景。到家、外賣怎么做，要看企業(yè)自己的選擇，是自己做，還是借助第三方平臺。目前，零售店必須要做到店、到家、O2O等多種模式。這已經(jīng)不是可選擇可不選擇的問題，而是必須要做的問題。因此，這就要求新零售下的新型店長不僅要會做到店模式，還要會做全渠道模式。

（文/聯(lián)商高級顧問團(tuán)成員 云棲居士，本文來自聯(lián)商網(wǎng)《店長》2018年7月刊，禁止轉(zhuǎn)載�。�