注：黃若投資電商時(shí)，看模式創(chuàng)新、運(yùn)營效率和回頭客。開始創(chuàng)業(yè)，他要在夾縫中踐行這些問題。聽他談?lì)嵏搽娚棠Ｊ絼?chuàng)業(yè)和電商老兵如何帶新兵。看看黃若怎樣解讀自己在投資電商時(shí)看重的三個(gè)問題：模式創(chuàng)新、運(yùn)營效率和回頭客。開始創(chuàng)業(yè)，他要在夾縫中踐行這些問題尋找發(fā)展機(jī)會(huì)。聽他談?lì)嵏搽娚棠Ｊ絼?chuàng)業(yè)和電商老兵如何帶新兵。

黃若，原當(dāng)當(dāng)網(wǎng)COO（首席運(yùn)營官）。畢業(yè)于廈門大學(xué)，澳大利亞國立堪培拉大學(xué)MBA，有超過20年的商業(yè)、零售業(yè)從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，曾長期任職多家全球500強(qiáng)企業(yè)高管，歷任易初蓮花，萬客隆，天津家世界等知名零售企業(yè)總經(jīng)理，執(zhí)行副總裁等職，曾加入淘寶網(wǎng)，任運(yùn)營中心副總裁，并負(fù)責(zé)淘寶商城的組建。本文聽聽黃若談?lì)嵏搽娚棠Ｊ絼?chuàng)業(yè)和電商老兵如何帶新兵。

十年前就想過顛覆，現(xiàn)在才是機(jī)會(huì)

從非會(huì)員制到會(huì)員制，現(xiàn)在兩個(gè)同時(shí)并存，過一段時(shí)間把非會(huì)員制拿掉，這個(gè)變化過程是在前期的一個(gè)過渡策略，還是做的過程中的調(diào)整？

黃若：坦率地說，做純服務(wù)、零售商品不加價(jià)的模式，這個(gè)想法在我腦子里面至少有那么十年、八年的時(shí)間。從我以前做線下零售的時(shí)候就有這個(gè)愿望，但是線下零售做不到這一點(diǎn)。

線下零售做不到這一點(diǎn)最主要的原因，比如國美也好，沃爾瑪也好，它的成本有相當(dāng)一大部分是固定成本，房租、水電、停車場、設(shè)備折舊等。這種情況下，要純粹靠收會(huì)員費(fèi)來服務(wù)的話，就意味著會(huì)員費(fèi)要收得很高。所以線下零售公司的嘗試，就是收會(huì)員費(fèi)，但是商品也加價(jià)，只不過加得比沒收會(huì)員費(fèi)的少一點(diǎn)。比如說賣一萬塊錢的商品，要有2000塊，也就是20％的運(yùn)營成本，沒有收會(huì)員費(fèi)，就把這20％直接加價(jià)在商品上面;如果收會(huì)員費(fèi)，假設(shè)會(huì)員費(fèi)上占總收入1/3，另外2/3就得通過加價(jià)來實(shí)現(xiàn)，就是說不用加20％，是加14％，這個(gè)是線下零售這么多年行之有效的模式。因?yàn)樵诰�下，如果完全靠會(huì)員費(fèi)，會(huì)費(fèi)太高會(huì)難以推行。

就美國來講，美國有一家最大的線下零售Costco。沃爾瑪?shù)牧闶奂觾r(jià)率在美國大概30％到35％之間，而Costco所有的加價(jià)率，也全部是14％，或者準(zhǔn)確地講是13.99％，除了商品就是這個(gè)加價(jià)。那13.99％跟30％到35％之間，大概會(huì)有15％到20％的差距，為什么它能夠盈利呢？就來自于兩個(gè)，第一收會(huì)員費(fèi)，彌補(bǔ)一部分的差距，第二因?yàn)闀?huì)員制的賣場整體的運(yùn)作成本會(huì)比較低，所以允許在一個(gè)比較低的加價(jià)率的前提下，去完成它的可持續(xù)性的經(jīng)營。

以純粹收服務(wù)費(fèi)的方式來，我們叫重新定義零售，在線下做不到，到了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，是可以做的。為什么?因?yàn)殡娚套畲蟮某杀臼莾蓧K，別的都是忽略不計(jì)的，辦公費(fèi)用那些都是小的。最大的成本，第一塊是市場營銷費(fèi)，是買關(guān)鍵字，還是去刷公交地鐵的廣告，所有的做法目標(biāo)只有一個(gè)，就是獲得用戶。一個(gè)新生的網(wǎng)站，大致上獲得一個(gè)用戶的成本是兩百塊到五百塊之間，這個(gè)成本是給到所謂的傳媒渠道，但羊毛出在羊身上，最后實(shí)際上是用戶來承擔(dān)的。會(huì)員制服務(wù)模式一個(gè)好處，就是具有很強(qiáng)的這種自傳播性，換一句話講，就是基本上可以省掉電商公司最大一塊成本市場推廣費(fèi)和市場推廣成本。

電商公司第二大成本，是物流配送的補(bǔ)貼，像免郵補(bǔ)貼，間接地是體現(xiàn)在加價(jià)率上面。在我們這里，是透明化了。

購物又分為兩種，一種是必需品，一種是時(shí)尚商品。對(duì)于年輕的女孩兒來說，可能非常享受購物的過程，我們不去剝奪人家的這個(gè)愛好。但是對(duì)于95％以上的人群來講，生活的基本需求，米面糧油等等，沒有了就必須補(bǔ)，是非常直接明了的需求。所以我們就希望把這些生活必需品用一種最簡單的方式來提供，也不用比較價(jià)格等等。所以，百恩百的的模式設(shè)計(jì)背后，是要重新定義零售，希望零售不再是靠銷售來驅(qū)動(dòng)，而是靠服務(wù)來驅(qū)動(dòng)。就是當(dāng)你付費(fèi)成為我的會(huì)員，就等于是你雇了我們這個(gè)團(tuán)隊(duì)幫你去買這些生活的必需品。我給了你一把倉庫鑰匙，里面現(xiàn)有的商品情況全部透明地告訴你，直接選擇需要的就可以了。如果沒有買這個(gè)會(huì)員資格，這個(gè)倉庫門你是打不開的。

零售發(fā)展這么多年，誰都不愿意把自己的底價(jià)告訴消費(fèi)者，為什么？最簡單的一個(gè)道理，因?yàn)樗且觾r(jià)銷售。它加多少，不能讓消費(fèi)者知道，因?yàn)橄M(fèi)者覺得你掙我的錢，心里面總是不爽。不爽到什么程度，可能每個(gè)人心理承受能力不一樣。那么我們就覺得干嘛那么煩呢？我就告訴你說300是我的進(jìn)價(jià)，售價(jià)就是300。

我一直再三強(qiáng)調(diào)，這種模式只能或者說比較適合生活必需品。為什么？因?yàn)榉巧畋匦杵罚幸粋�(gè)非常大的特點(diǎn)，就是每個(gè)人的興趣不一樣。所以，要賣的一定是服務(wù)人群里面，至少有90％、95％以上的人都需要的必需品，我覺得這是第一個(gè)原則和前提。

第二個(gè)原則和前提，我是覺得這種賣場比較適合于相對(duì)理性的消費(fèi)群體，不太適合那種非常屌絲或者很容易被忽悠的群體。因?yàn)楹笳呷菀子幸环N非理性的占便宜心理，比如說一塊錢可以買什么東西，你明明知道這是不可能的，但是他就愿意去排隊(duì)，去點(diǎn)擊搶單。我覺得那是另外一種銷售方式和銷售渠道，我們并不去否認(rèn)或者評(píng)論它的意義，但這不是我們要做的。我們要做的就是針對(duì)有不錯(cuò)職業(yè)、有自己生活追求的人。但是這種追求是那種所謂的品質(zhì)生活由內(nèi)而外，我們不做那種暴發(fā)戶的生意，比如說拿著LV的包，戴著瑞士手表，但是到了家里可能還是用的地溝油，睡的床單還是地?cái)偵腺I來的，這不是我們要的群體。

我們要的群體整體上來講就是小資白領(lǐng)，中產(chǎn)階級(jí)，可以不用很奢華，但是希望把生活品質(zhì)提高一步。打個(gè)比方說，國產(chǎn)牙膏和進(jìn)口牙膏有有價(jià)格差，但是這個(gè)價(jià)格差對(duì)于絕大部分人來講，是可以承受的，我們賣的是品質(zhì)好的，精挑細(xì)選的商品。給你一份放心。我們說我們的用戶的典型特征是：溫飽有保證，希望日常生活用好東西，沒閑功夫到處逛，需要一個(gè)簡單便利的基本用品的購物場所。

為什么不一開始就直接去做會(huì)員制呢？

黃若：這里面有兩個(gè)原因，最主要的，我們其實(shí)需要有幾個(gè)月的時(shí)間對(duì)市場做一個(gè)大致的測(cè)試。因?yàn)槲覀冎蛔鲞M(jìn)口商品，我們需要做進(jìn)一步的判斷——那這么多必需品里面，哪些必需品是消費(fèi)者需求比較旺的？

比如說我們內(nèi)部有很多爭論的一點(diǎn)，我原來一直認(rèn)為對(duì)我們要服務(wù)的用戶群體，米面糧油是一個(gè)基本的需求，但是很多人告訴我說不對(duì)，在網(wǎng)上進(jìn)口商品賣得更多的是休閑食品。那到底是我們的判斷正確，還是人家的傳言靠譜？所以，我們來測(cè)試一下。經(jīng)過三到四個(gè)月的測(cè)試發(fā)現(xiàn)，因?yàn)槲覀兪卿N售基本款，我們商品的SKU(庫存量的單位)少，反倒使要買休閑食品的人，不太愛到我這里來買。不像京東，可能餅干就有幾千種，而我這里只有三種餅干。再說餅干是可有可無的東西，多吃一包不多，少吃一包不少，但是我們賣日本的大米、泰國的大米、日本的醬油、意大利的橄欖油就不一樣。對(duì)于絕大部分的用戶來講，這些產(chǎn)品就是一個(gè)基本款，大家認(rèn)可。

另外一個(gè)最基本款的商品我們也測(cè)試了，九十各種身體護(hù)理用品、洗頭水、洗滌液。一開始，也有很多同事說，這個(gè)東西沒有人買，誰那么講究。但是我的判斷，我覺得人對(duì)自己的保護(hù)，首先是對(duì)胃的保護(hù)，第二是對(duì)身體的保護(hù)。身體的保護(hù)，我并不太多去做美妝等，但基本的洗頭洗臉的商品，是對(duì)身體的愛護(hù)，我覺得這個(gè)也是很重要的一塊。

這些判斷上的爭論使得我們需要測(cè)試一下市場，因?yàn)樵谝粋�(gè)新型的公司，沒有多少數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，可以測(cè)算的情況下，需要經(jīng)驗(yàn)的直覺，需要拍腦門，但是又不能完全靠拍決定。所以我們大概要三個(gè)月的時(shí)間做了一個(gè)初步的市場測(cè)試。當(dāng)然不否認(rèn)有第二個(gè)原因，那就是我們的IT，也需要一些時(shí)間準(zhǔn)備。

從做零售到做服務(wù)，從非會(huì)員制到會(huì)員，這個(gè)轉(zhuǎn)變下背后的供應(yīng)商有什么樣的反應(yīng)？

黃若：從供應(yīng)鏈的角度來講，我們分了有幾種，一種就是非常大的品牌，通常來講，出于渠道的保護(hù)，他們對(duì)市場有一個(gè)渠道控制。打個(gè)比方，賣一個(gè)聯(lián)想筆記本電腦或者雅詩蘭黛化妝品，它的公司會(huì)控制渠道銷售價(jià)格不能低于多少。但是對(duì)于品牌集中度不是那么高的商品類別，這個(gè)因素很小。所以我們現(xiàn)在做的這些生活必需品，用我們的話講是農(nóng)付產(chǎn)品，大家更追求的是產(chǎn)地，而不是品牌。比如說要買橄欖油，那么首先第一腦子里面反應(yīng)的是，要買西班牙的，至于是哪個(gè)牌子，其實(shí)絕大部分用戶其實(shí)不是那么在意。所以，這個(gè)時(shí)候品牌對(duì)于渠道的所謂零售價(jià)控制意愿很低，只要把東西賣出去，拿到我應(yīng)該掙的錢就可以。所以我們要做的工作，就是把零售商加價(jià)的這個(gè)部分節(jié)省掉，這對(duì)于我們所做的這些商品類別品牌商來講，并沒有太多的妨礙。

30萬會(huì)員就可以支撐正常運(yùn)營了

你說目前第一步是希望用戶達(dá)到10萬，到了30萬會(huì)員的時(shí)候就能夠支撐網(wǎng)站的正常運(yùn)營，200萬會(huì)員時(shí)可以奠定絕對(duì)競爭優(yōu)勢(shì)。這個(gè)帳怎么算？

黃若：我們大概測(cè)算是這樣，從目前互聯(lián)網(wǎng)的情況來講，我們賣的是快消品，我們這個(gè)模式其實(shí)就意味著，我們靠會(huì)員費(fèi)收益大致是銷售額的4％-5％。

我們?cè)趺茨軌驅(qū)崿F(xiàn)盈利？最重要的一點(diǎn)，就是看費(fèi)用結(jié)構(gòu)是什么。像絕大部分的電商公司，它的費(fèi)用結(jié)構(gòu)80％是用在市場營銷和配送補(bǔ)貼上。而我們能夠很有效的解決這兩個(gè)問題，已經(jīng)去掉了80%的成本，那就等于所需要的成本，也就是3%和5%之間。所以我們的挑戰(zhàn)只有兩個(gè)，第一個(gè)就是能不能在沒有市場營銷費(fèi)用的前提下，把用戶擴(kuò)展到一定規(guī)模。我們通過自媒體、口碑傳播。因?yàn)樵谶M(jìn)價(jià)銷售情況下，其實(shí)沒有什么可讓利的，這個(gè)東西是雙刃劍。不容易的一點(diǎn)，吸引用戶就不太容易了，對(duì)于一個(gè)新平臺(tái)在開始用戶信任度有限的前提下讓人家掏錢，這是一個(gè)挑戰(zhàn)；好的地方是，有很多種營銷的成本全沒有了，只要互相之間有一種基本的誠信。我覺得這個(gè)是最大的挑戰(zhàn)，如果這個(gè)能做到的話，按照我們的測(cè)算，當(dāng)我們做到30萬用戶量的情況下，以3％到5％之間的毛利率就可以維持公司的運(yùn)作。因?yàn)楣具\(yùn)作變成兩大塊：辦公成本和倉儲(chǔ)過程中的包裝耗材，以及商品的損耗。

怎么判斷出目前市場上，真的就有這么多的目標(biāo)用戶？為什么在這個(gè)時(shí)間點(diǎn)上做這個(gè)事？

黃若：我是基于對(duì)中國電商三個(gè)最基本的判斷，不一定百分之百準(zhǔn)確，但是我覺得大的方向不會(huì)有錯(cuò)：

第一個(gè)判斷，就是過去十年，中國電商玩的都是大流量模式，用戶越多越好，大家都在拼流量。這里有一個(gè)前提就是這個(gè)行業(yè)處于快速發(fā)展的階段，用戶就像公海里的魚，撈到自己的船上，比較容易的。經(jīng)過10年發(fā)展，產(chǎn)生幾家不錯(cuò)的公司，但是絕大部分公司玩大流量都死掉了。

而下一個(gè)階段電商的發(fā)展，垂直細(xì)分一定是下一個(gè)趨勢(shì)。在線下的零售里面其實(shí)也是一樣的，比如說最早是沃爾瑪、百貨公司、家樂福這些大賣場，慢慢就出現(xiàn)國美、蘇寧、居然之家這種品類殺手，專門做一個(gè)品類。再往前就有品牌旗艦店，比如說蘋果、耐克鞋。零售市場一定是從粗往細(xì)走，從規(guī)模到垂直。這就像我們上中學(xué)的時(shí)候，老師經(jīng)常打那個(gè)比方，拿一個(gè)杯子，里面放幾個(gè)石頭�？此铺顫M了，但還可以放碎石頭進(jìn)去。這事好像已經(jīng)滿到不能放其他東西了，結(jié)果還可以放沙子。同樣的道理，第一個(gè)判斷，就是電商進(jìn)一步的發(fā)展是進(jìn)入細(xì)分領(lǐng)域。

第二個(gè)判斷是中國絕大部分的網(wǎng)購用戶，都是80后和85后。這是中國跟國外很多國家不一樣的地方，美國一開始就有很多的退休人士、中年人士加入到網(wǎng)購中。而我們國家，電商用戶年齡更集中更年輕。目前，這些80后、85后已經(jīng)整批進(jìn)入家庭，最顯性的需求一定是快銷品。毫無疑問，原來在網(wǎng)站購買的習(xí)慣會(huì)延續(xù)下來，但有了家庭孩子之后，購買的重點(diǎn)會(huì)轉(zhuǎn)移，快銷品成為購買重點(diǎn)之一。

第三個(gè)判斷，經(jīng)歷了這些年中國社會(huì)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，我覺得中國社會(huì)在最近的幾年開始產(chǎn)生了中產(chǎn)階級(jí)，或者叫小資群體。這個(gè)群體作為一個(gè)很厚實(shí)的消費(fèi)群體，是最近三五年才產(chǎn)生的事，他們有一個(gè)消費(fèi)升級(jí)換代的過程。這種消費(fèi)升級(jí)換代，在中國的表現(xiàn)又跟國外不太一樣，我的理解，它的消費(fèi)發(fā)展曲線更有由外而里的特點(diǎn)，也就是先把裝逼的事情搞定了，買個(gè)好車，買個(gè)房子，買個(gè)LV包，弄個(gè)瑞士手表等等，這都是外面的東西。但是慢慢的大家會(huì)覺得日常生活品質(zhì)要提高，比如穿得衣服不舒服，吃的東西不健康，光那些外在東西其實(shí)沒用的。

所以，我的判斷是，接下來會(huì)有更多人會(huì)關(guān)注日常生活用品的提升。往大了說，社會(huì)正出現(xiàn)一個(gè)有獨(dú)立思考能力，有個(gè)人愛好，開始追求品質(zhì)生活的以80后為主體的中堅(jiān)階層，我覺得這是中國改革開放30多年來，時(shí)代發(fā)展給我們這個(gè)國家最大的一個(gè)禮物。現(xiàn)在大家都在談環(huán)境污染，還有貪官，這些都存在。但是在我看來，我覺得中國從80年代開始，到今天改革開放最大的收獲就是給這個(gè)國家，帶來了一批，不是一個(gè)兩個(gè)，整整一批有品位有追求的一代人。這是我們這個(gè)會(huì)員制電商賣場存在的用戶基礎(chǔ)。

基本款怎樣做到與全品類模式匹敵的銷售額?現(xiàn)在商品一共有五大類，600個(gè)品類，計(jì)劃以后會(huì)擴(kuò)大到1000多個(gè)品項(xiàng)數(shù)。在選品和品類擴(kuò)充上，有什么原則？

黃若：還是以沃爾瑪和Costco來做比較。在美國，沃爾瑪大概是五萬種商品，Costco大概是五千種商品。但二者能做到同樣的銷售額。也就是說，后者每一種商品的銷量額是前者的10倍。這里面有兩個(gè)前提，第一就是對(duì)用戶的定位更窄，比如一號(hào)店是什么人都可以在這里來買，但我其實(shí)是服務(wù)中產(chǎn)階級(jí)，所以尋求顧客的高滿意度相對(duì)越容易，因?yàn)檫@些人的消費(fèi)趨同性其實(shí)會(huì)更明顯，更容易被滿足。

第二，就是對(duì)供應(yīng)鏈的把控。比如怎么在眾多牙膏產(chǎn)品中找到用戶最喜歡的兩款牙膏呢?都知道在30種要找2種，那怎么選兩種?這個(gè)就是作為零售從業(yè)人員的功底。

你們最開始選擇的品類，是有意的選擇，還是條件促成?同時(shí)，跟這個(gè)相對(duì)應(yīng)的早期的用戶怎么獲得？

黃若：我們定位為生活的基本商品類目，每個(gè)商品類目，提供有限的商品數(shù)量，這是我們一開始就定下的基本原則和目標(biāo)。但是至于說這個(gè)商品怎么選，就是通過市場測(cè)算。比方說，我們一開始并不是主打日本大米，而是臺(tái)灣大米，結(jié)果我發(fā)現(xiàn)臺(tái)灣大米并不是很受歡迎。這里面有很重要的原因，臺(tái)灣大米偏南方口味，中國其實(shí)有一大半的人是北方人，隨后我們找了一個(gè)相對(duì)綜合的方式，我們賣一款日本大米，一款泰國大米。

最開始一部分用戶是怎么獲得的？

黃若：到現(xiàn)在為止，所有的用戶都是靠口碑傳播，因?yàn)槲覀兊浆F(xiàn)在沒有融A輪，第一我們沒有到市場上去做大面積投放扔錢的意愿，第二還沒有這方面的預(yù)算。

你說過，把非會(huì)員制調(diào)整到會(huì)員制之后，在前期給你們資金鏈或者供應(yīng)鏈上有一定的壓力，這個(gè)怎么講？

黃若：這個(gè)壓力主要是指在哪里呢?當(dāng)我所有的商品都純進(jìn)價(jià)銷售的時(shí)候，在早期階段商品的損耗率一定是比較高的，這是毫無疑問的。因?yàn)槭紫饶悴豢赡艽虻哪敲礈?zhǔn)，這食品是有保質(zhì)期的。一般來講，都會(huì)有一個(gè)所謂規(guī)模效應(yīng)，就是一年如果賣10個(gè)億，商品的過期和損耗可能就是0.5％。一年只賣500萬，商品損耗可能是5％，所以這個(gè)的壓力會(huì)比較大。一開始前半年，因?yàn)槲覀冞�是一個(gè)測(cè)試的過程，這是必須有的。一個(gè)采購對(duì)市場的判斷，如果準(zhǔn)確率達(dá)到60％，這已經(jīng)是不錯(cuò)了。達(dá)到80％的準(zhǔn)確率，這個(gè)采購就非常優(yōu)秀。那不加價(jià)的情況下，哪怕判斷達(dá)到80%的準(zhǔn)確率，還有20%的錯(cuò)誤率，這個(gè)錯(cuò)誤率就會(huì)對(duì)我們形成壓力。

那像你說的30萬和200萬用戶的目標(biāo)，有沒有設(shè)立一個(gè)時(shí)間的規(guī)劃？

黃若：有。我們都說互聯(lián)網(wǎng)或者電商燒錢，最大的錢其實(shí)永遠(yuǎn)是燒在營銷廣告費(fèi)用上，所以我們這個(gè)模式，我覺得好的一點(diǎn)，如果我們做得好的話，或者這個(gè)模式為更多人接受的話，其實(shí)我們可以從根本上，改變所謂的互聯(lián)網(wǎng)燒錢的這個(gè)模式，不是靠不斷地花錢去買用戶，這是第一個(gè)。

你說我們自己的測(cè)算，肯定是有。我覺得我們的盈虧平衡點(diǎn)應(yīng)該是在30萬用戶數(shù)，在付費(fèi)用戶我們叫特購社用戶到30萬之前，肯定有一個(gè)就是所謂的虧損的過程，表現(xiàn)得辦公費(fèi)用、場所費(fèi)用、商品損耗等，因?yàn)槲业挠脩趔w量不夠，所以還不足以去支撐。所以我們要啟動(dòng)A輪融資，A輪融資主要就是用于倉儲(chǔ)建設(shè)。好在我們的盈虧平衡點(diǎn)可以在相對(duì)短的時(shí)間點(diǎn)達(dá)到，所以不需要持續(xù)性的投入和燒錢。

你們和供應(yīng)商是什么樣的結(jié)算方式？

黃若：在零售里面兩種模式，一種是代銷模式，一種是買斷模式，在現(xiàn)階段，我們買斷模式會(huì)多一些，代銷模式會(huì)少。為什么呢?因?yàn)橐婚_始的時(shí)候，你還是要強(qiáng)調(diào)用戶體驗(yàn)，就是顧客要什么，我就買什么。代銷模式通常來講，用戶體驗(yàn)都不會(huì)太好，為什么呢?如果這個(gè)商品很好，那供應(yīng)商肯定是希望先賣給你。否則，把貨放到你那里，賣得動(dòng)就賣，賣不動(dòng)退還，這一定是這個(gè)商品不是那么好賣。所以在現(xiàn)階段我們還是以買斷模式為主，那么買斷模式就會(huì)帶來一定程度上的所謂的資金沉淀和資金積壓。

融到錢之后，你們會(huì)做海外直采，然后做自有品牌，這個(gè)大概有沒有一個(gè)時(shí)間的計(jì)劃？或者說做這個(gè)事情還需要除了資金之外的其他什么準(zhǔn)備條件嗎？

黃若：首先從時(shí)間計(jì)劃來講，我們大概上線至少六個(gè)月以后，才會(huì)啟動(dòng)海外直采這個(gè)事。為什么六個(gè)月以后?就是等到我們用戶和銷售，積累到一定的層級(jí)，才值得海外去直接采購。有一些什么準(zhǔn)備？相對(duì)來講，在這方面可能我就會(huì)有一些優(yōu)勢(shì)，因?yàn)槲以谥袊隽硕嗄甑木�下零售，在國外做了10年的超市，所以我對(duì)國內(nèi)外供應(yīng)鏈超市是比較了解的。加上我本人的國際背景，所以我們?cè)诤Ｍ饣旧系南敕�，是在兩個(gè)地方先設(shè)點(diǎn)，第一個(gè)是在悉尼，因?yàn)榘闹�、新西蘭有很多的農(nóng)副產(chǎn)品，那么第二是在西班牙，西班牙主要是覆蓋像西班牙橄欖油、意大利的面條、面粉，還有一些休閑食品。

我們要做的是兩步，第一步是直采，因?yàn)槲覀儸F(xiàn)在的規(guī)模比較小的情況下，很多產(chǎn)品都是跟進(jìn)口商拿貨，就等于這個(gè)貨通過進(jìn)口商走到中國，不管怎么說是轉(zhuǎn)了一道手。做直采因?yàn)槲覀冑u的是生產(chǎn)必需品，所以相對(duì)來講，選品的風(fēng)險(xiǎn)小。指的是一個(gè)銷售的速度快或者是慢，通常不會(huì)存在說，進(jìn)了咖啡沒人要。這是我們做了第一步。

在直采的基礎(chǔ)上，再做自有品牌。做直采還是跟當(dāng)?shù)仄放粕毯献鳎杂衅放频扔谥苯痈?dāng)?shù)氐纳a(chǎn)商合作。我們這個(gè)模式的最大好處就是當(dāng)不斷地深入供應(yīng)鏈的時(shí)候，會(huì)把進(jìn)價(jià)不斷地壓低，那么會(huì)員隨著公司一起，購買成本也不斷地被壓低。

這個(gè)跟原來零售模式不一樣，零售模式是先虧本賣吸引消費(fèi)者。因?yàn)橄荣u別人的商品，所以加價(jià)率只有10％，其實(shí)成本是20％。等到零售商做直采或者自有品牌，加價(jià)率是30％，這樣就能覆蓋之前的成本。我們不是，我的整個(gè)采購成本整體壓低以后，一分錢不賺還是給出廠價(jià)，目的是能夠持久的用戶回頭率。

初創(chuàng)電商公司的事務(wù)優(yōu)先級(jí)

你投資電商的時(shí)候，主要看三塊：模式創(chuàng)新、運(yùn)營效率和回頭客。在運(yùn)營效率上怎樣評(píng)價(jià)百恩百？

黃若：我現(xiàn)在的運(yùn)營其實(shí)還談不上運(yùn)營效率有多好，因?yàn)橐?guī)模也小，多數(shù)同事也都在學(xué)習(xí)提升階段，目前運(yùn)營能夠出彩的地方，就是把傳統(tǒng)電商里可能需要的6到7個(gè)環(huán)節(jié)砍掉4到5個(gè)，變得很簡單。比如說我們現(xiàn)在運(yùn)營就不需要組織促銷了，不用每周選主題，三八婦女節(jié)應(yīng)該干什么，315應(yīng)該干什么等等，我一年365天，就是這些商品，只要把貨補(bǔ)足了，基本的商品描述好。我們雖然是to C，但實(shí)際上是用to B也就是批發(fā)的方式來操作。所以在運(yùn)營環(huán)節(jié)，是把它做得更簡單化，這個(gè)現(xiàn)階段相對(duì)來說是重點(diǎn)。

對(duì)于一個(gè)初創(chuàng)性的公司，如果是別人要做這個(gè)事情的話，你有什么樣的建議，在保證運(yùn)營效率的情況下，也能夠降低成本，同時(shí)能夠達(dá)到一定的運(yùn)營效果，這中間有什么樣的關(guān)鍵點(diǎn)是一定要做到的？

黃若：拋開百恩百的情況，絕大部分的人都喜歡在品類和商品數(shù)量方面做加法，我覺得這是非常糟糕的事情。什么叫做減法，比如有人說，賣女孩子的衣服做不好，那我就會(huì)說，能不能再窄一點(diǎn)，就賣女孩子的外衣。當(dāng)一家創(chuàng)業(yè)公司要存在的時(shí)候，一定要有特色，有一個(gè)非常鮮明的識(shí)別特征。在早期的企業(yè)，通常來講是越聚焦，越容易讓人家記住你。

幾年前曾經(jīng)有一個(gè)人說，我要做居家用品，黃老師你幫我提一下建議。大概100萬的啟動(dòng)資金，年輕人很有激情，而且也很懂互聯(lián)網(wǎng)。我的建議就是枕頭和睡衣，就做這兩樣?xùn)|西，就夠你做了，人家可能記住說，買枕頭、買睡衣找你。否則，要做居家， 150萬的啟動(dòng)資金根本做不了。所以這個(gè)就是從定位來講就是要做減法。

從運(yùn)營的角度一定要做減法。我們現(xiàn)在碰到所有人，包括我們公司碰到的問題是什么？很多用戶到我們這個(gè)網(wǎng)站來說，網(wǎng)站看上去不漂亮不炫不過癮。我真是有苦說不清，我覺得中國電商現(xiàn)在變得有點(diǎn)化妝過度，是一個(gè)重妝的小女孩兒，其實(shí)沒必要，為什么呢?京東一千個(gè)技術(shù)的人，淘寶有三千個(gè)，他們把每個(gè)細(xì)節(jié)做得讓我覺得完全沒有必要，他完全靠細(xì)節(jié)去打動(dòng)你，吸引你的眼球，你說淘寶每個(gè)商品的詳情，也平均的圖片是45到50張。其實(shí)我認(rèn)為我們只要兩張圖，比如買牙膏給45張圖片，其實(shí)沒有必要；有些商品可能需要，比如說買一款很新式的手表。但是不能不承認(rèn)，市場上已經(jīng)出現(xiàn)了這種傾向，就是過度化妝，過度渲染。

我們做一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司，沒有也不可能有那種一千人，八百人的技術(shù)團(tuán)隊(duì)，我們只有7-8人的技術(shù)團(tuán)隊(duì)，他們很努力，但我們不能要求他們把網(wǎng)站做的像淘寶京東那樣。我覺得這個(gè)是包括我們?cè)趦?nèi)所有的創(chuàng)業(yè)型公司目前碰到最大的難題。那怎么解決呢？我們也在探討中。我們要堅(jiān)持自己的東西，用戶體驗(yàn)不好，我們隨時(shí)改進(jìn)，但我們致力于流程簡單，購物流暢，不拖泥帶水，不搞太多花架子。

做百恩百的過程中，事情的優(yōu)先級(jí)是怎么排的？比如哪些事是因?yàn)闂l件還不具備沒有辦法挪到前面，哪些是必須一定要給它放在前面，哪些是可能覺得其實(shí)它沒有那么重要？

黃若：我們的第一優(yōu)先級(jí)應(yīng)該就是兩個(gè)，第一在供應(yīng)鏈上，我們不一定能夠找的商品是全中國最便宜的，但是要把我們認(rèn)為我們的用戶所需要的生活必需品找到賣出來，這是從供應(yīng)鏈端我們的第一優(yōu)先級(jí)。這個(gè)階段還不是說要拿到最好的價(jià)值，這當(dāng)然很重要，但是首先必須有。

從技術(shù)展現(xiàn)來講，我們的第一優(yōu)先級(jí)，就是讓用戶能夠以最簡便的方法找到商品，買到商品。所謂的越少越好，就是用戶不用來買一瓶醬油，還要花上40分鐘，我覺得這就失敗了。就像我說的倉庫，鑰匙給你，去拿、走人，購物的路徑要越流暢越好，這個(gè)是我們的愿景。在這個(gè)前提下，頁面是不是做得夠美，圖案的顏色對(duì)不對(duì)，是下一步。

還有一個(gè)很重要的優(yōu)先級(jí)我們現(xiàn)在也在做，其實(shí)我們的重心應(yīng)該是在移動(dòng)端，不是在PC端。

百恩百的會(huì)員費(fèi)設(shè)了半年、一年等不同的價(jià)位，價(jià)格是怎么定的？

黃若：這基于現(xiàn)在的電商用戶普遍的消費(fèi)金額推算的。這個(gè)推算我覺得是有一定的道理的，比如說現(xiàn)在淘寶上一個(gè)用戶一年的平均購買額是4500元，基本上最高就是淘寶了，京東我估計(jì)一年的購買金額應(yīng)該是在1000到1500之間，當(dāng)當(dāng)大概我在的時(shí)候一年購買金額大概是500塊錢。所以我認(rèn)為百恩百的用戶購買額用淘寶的數(shù)量乘以2已經(jīng)夠保證個(gè)人生活。再往前走就是家庭行為，這個(gè)需求那么就應(yīng)該付家庭服務(wù)費(fèi)。如果再往上走，就變成大客戶，那就該付大客戶服務(wù)費(fèi)。其實(shí)這里面的核心就是把零售定位成一種服務(wù)，服務(wù)次數(shù)越多，授權(quán)就越高。

80、90后比60、70后更好管理

職業(yè)切換上，你從做職業(yè)經(jīng)理人做投資，為什么現(xiàn)在要來創(chuàng)業(yè)？

黃若：第一個(gè)層面，我覺得人到了這個(gè)年齡，這個(gè)閱歷，做這個(gè)項(xiàng)目其實(shí)是一種挑戰(zhàn)自己也好，自我實(shí)現(xiàn)也好，它沒有太多的所謂功利色彩，我不能說一點(diǎn)都沒有，但是不多。人生的上升階段時(shí)相對(duì)功利色彩會(huì)比較重。更何況我其實(shí)這么多年，就不是那種很功利的人。從功利色彩的角度，比如我做投資，收入肯定會(huì)比現(xiàn)在多，我現(xiàn)在拿的工資可能只有原來收入的十分之一，就是一份經(jīng)理的薪水，但這是創(chuàng)業(yè)的必然。

在功利色彩比較淡的時(shí)候，想更多的是我做什么事情，對(duì)自己有益，某種程度上對(duì)社會(huì)也有利，我覺得這個(gè)是一個(gè)判斷。我現(xiàn)在就是覺得，這個(gè)是我很想做的一件事，而且就像我剛才講的，這個(gè)念頭已經(jīng)很多年了，以前在線下做不了，所以到線上我覺得有實(shí)現(xiàn)的空間，當(dāng)然這種東西大公司一定做不了，京東、淘寶一定做不了，因?yàn)樗呀?jīng)有那么多的用戶了，京東一年幾百個(gè)億的銷售，突然間降下來，肯定不可能，所以只能從創(chuàng)業(yè)型的公司去做這種模式。

第二，在投資做了一圈，我深深感覺到，我不是做投資的人。為什么呢？做一線的管理跟做投資有個(gè)最大的不同，做投資是要看問題，提醒人家希望別人去重視，或者改正這個(gè)問題;做實(shí)業(yè)的人是看問題馬上去解決問題，哪怕說解決的方法是錯(cuò)誤的，這里強(qiáng)調(diào)動(dòng)手能力，而投資人需要的是觀察和輔導(dǎo)。

我也試圖做這個(gè)切換，這兩三年其實(shí)也有很多收獲，但是回過頭來，我還是覺得前一種不是更適合我的東西。我自己去做了，做得不對(duì)的，自己再調(diào)整。但做投資的時(shí)候，對(duì)和不對(duì)，最后很難判斷，到底是問題看錯(cuò)了，還是執(zhí)行的人沒有執(zhí)行對(duì)，這是很大的苦惱。我到投資圈里面，其實(shí)也會(huì)有一些收獲，最大的收獲就是做實(shí)業(yè)的時(shí)候，大部分的經(jīng)歷只看一家公司，做投資是看一個(gè)行業(yè)，視野一定會(huì)更寬廣。

你是學(xué)歷史的，后來怎么會(huì)去做實(shí)業(yè)，做零售？

黃若：兩個(gè)原因，我覺得我不是個(gè)完美主義者。做零售你不能是一個(gè)完美主義者。零售一個(gè)最大的特點(diǎn)，就是每天都有問題，以前曾經(jīng)有家樂福中國區(qū)的老大挑戰(zhàn)我，說我們這個(gè)不行那個(gè)不行，我說你給我家樂福的任何一家店，一平方米我可以給你找出五個(gè)問題來，他就啞口無言。我為什么會(huì)去做零售，我覺得可能從潛意識(shí)的世界觀里面，我就不是一個(gè)完美主義者，我愿意接受不完美,不斷地去補(bǔ)一點(diǎn)，把這個(gè)事情往前推進(jìn)。

第二個(gè)原因,做零售就是那種忙，事無巨細(xì)都得管，更喜歡看改善面的人。做零售的人一般都會(huì)說，這個(gè)事情不錯(cuò)，但是有一些問題。很喜歡在后面一點(diǎn)點(diǎn)解決問題。如果有一個(gè)人這個(gè)事情真爛，懶得看他，這個(gè)人最好不要做零售。我覺得這個(gè)說到底可能跟人的性格有關(guān)系。

這種性格特點(diǎn)會(huì)不會(huì)帶到現(xiàn)在的管理里面。尤其是現(xiàn)在80、90后的孩子，基本都是被夸著長大的，而你能夠看到好的一方面，但也總是能看到更多問題，過多的強(qiáng)調(diào)問題，這會(huì)不會(huì)影響到團(tuán)隊(duì)里的年輕人，讓他們有挫敗感等等？

黃若：我覺得從管理的角度，相對(duì)來講，以我的經(jīng)歷或者實(shí)踐，我覺得管理80后和90后的孩子，會(huì)比管理60后、70后在中國這個(gè)國土上來得容易。

為什么呢？因?yàn)槠鋵?shí)我開始做管理的時(shí)候是在國外，所以我身上有比較濃厚的這種所謂的西式管理的色彩，西式管理的色彩就是比較信任，比較放松，不是每個(gè)環(huán)節(jié)都要扣得很死的。中式管理就更多是命令式的，教鞭式的。這種比較西式的管理，針對(duì)60年代、70年代生人其實(shí)不太合適，因?yàn)樗麄兊哪軇?dòng)性比較差，習(xí)慣于服從，聽命令，而80、85后，他們這種自我完善、自我成就的這種意識(shí)和能力都比較強(qiáng)。因此，因?yàn)槲疑砩嫌斜容^濃厚的所謂西式管理色彩，其實(shí)跟他們反倒是很契合。

回過頭來講，我最不契合的是我剛剛從國外回到中國的那個(gè)階段。那時(shí)，我做了幾家大型的超市，面對(duì)店長的時(shí)候，比如說我們周一形成一個(gè)共識(shí)說這個(gè)禮拜要做這些事情，這個(gè)禮拜我就不去過問了，我就假設(shè)這個(gè)問題已經(jīng)被落實(shí)了，如果有問題他會(huì)告訴我。結(jié)果到了下個(gè)禮拜一，我一問他說沒做完，他說你沒有催我。我說我干嘛要催你，難道我們上個(gè)禮拜一在這個(gè)會(huì)議室不都說好了嗎？他說不是啊，如果你認(rèn)為這個(gè)東西必須做的話，你應(yīng)該每天催我。反倒面對(duì)80后，85后這種人，變得比較容易了，他們有這種自我意識(shí)比較強(qiáng)，所以這個(gè)不是問題。

主觀能動(dòng)性強(qiáng)背后的原因，可能是因?yàn)樗麄冏鲞@個(gè)事情，是他們自己想做的感興趣的。

黃若：從管理的角度，永遠(yuǎn)有兩個(gè)，一個(gè)叫要我做，一個(gè)叫我要做。那么在傳統(tǒng)的中國的這種管理里面，更多的是要我做，一天就做多少，擰完幾個(gè)螺絲，做完幾個(gè)東西，給你多少獎(jiǎng)金。要我做就是說，我們現(xiàn)在做一個(gè)市場的推廣，沒有人做，好像你挺適合的，來試一試，我們共同設(shè)定一個(gè)目標(biāo)，為這個(gè)目標(biāo)我們大概要做多少時(shí)間的投入等等。

我覺得整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)，其實(shí)是一定程度上，形成了一個(gè)我要做的文化。所以很多互聯(lián)網(wǎng)公司，大家都在加班，但沒有一家互聯(lián)網(wǎng)公司是打卡的。我以前做過很多年的傳統(tǒng)企業(yè)，后來我轉(zhuǎn)型到互聯(lián)網(wǎng)，我就說，看這里有沒有互聯(lián)網(wǎng)色彩，很簡單，就問你兩個(gè)問題：第一你們互相稱呼是什么，如果是張總、王總，那個(gè)就說明你的等級(jí)還是很明顯的，我覺得這個(gè)就不具備互聯(lián)網(wǎng)的這種平等交互溝通；第二，公司打不打卡。如果說你們公司稱呼還是老總，還是打卡，你們還是離互聯(lián)網(wǎng)比較遠(yuǎn)。

百恩百的團(tuán)隊(duì)里，沒有一個(gè)你的老部下。而且，招人講究用熟手但不用段位太高的熟手，也就是找有經(jīng)驗(yàn)、非資深的人士。假設(shè)我是你的員工的話，其實(shí)有兩點(diǎn)我特別感興趣，第一是一個(gè)有經(jīng)驗(yàn)的人來帶著大家做事情，首先有個(gè)信心在;第二，很多東西你想得很明白了，給大家一個(gè)目標(biāo)，只是中間的那個(gè)實(shí)現(xiàn)的過程其實(shí)是留一個(gè)很大的空間。

黃若：我們現(xiàn)在很現(xiàn)實(shí)的問題，以我們公司來講，中間缺了一大段。其實(shí)，假設(shè)在成熟的企業(yè)里面，可能有經(jīng)理有資深經(jīng)理，有總監(jiān)有副總裁，但我們現(xiàn)在其實(shí)是沒有副總裁，沒有總監(jiān)的。那怎么辦呢?我們員工幾乎每天都要重復(fù)一句話，就是要把自己放到中間這個(gè)位置上來。員工到經(jīng)理的差距沒有了，其實(shí)也是給員工提供了一個(gè)自我快速成長的通道。從我自己的角度，可以更貼近或者說進(jìn)入創(chuàng)業(yè)公司這么一個(gè)角色，如果我還是坐在一個(gè)辦公室里面指手劃腳就不行。我現(xiàn)在跟大家一樣，沒有獨(dú)立的辦公室，沒有秘書。有人問我說，哪天要去你那里，然后我說你說個(gè)時(shí)間我看一下。對(duì)方說你讓秘書給我打電話，我說我創(chuàng)業(yè)公司哪有秘書。

我們最近做這個(gè)會(huì)員制，大家想一個(gè)什么樣的Slogan，那大家一起聊了很多，有的說這個(gè)好，有的說那個(gè)不好，后來我提了一個(gè)，我們是不是可以叫一毛不拔，大家都聽得懂，大家都認(rèn)可，但是自己怎么去演繹一毛不拔，說這個(gè)我就不懂，比如說以H5的表現(xiàn)形式等等，這就完全交給大家去發(fā)揮，后來我們做的是挺好的。
　�。ǹ祯庺~ 文/沈凌莉）