聯(lián)商網(wǎng)前言：三個臭皮匠頂個諸葛亮？別傻了，那只是個傳說，當(dāng)前的商業(yè)競爭絕對是一場人才的爭奪戰(zhàn)。我們一直苦惱為什么找不到好的人才，為什么留不住人才，下文是Rick Newman 撰寫的文章，揭示了美國星巴克、好市多、沃爾瑪、麥當(dāng)勞這些知名企業(yè)用人理念本質(zhì)上的區(qū)別，給零售人做個參考。

　　就我們大眾的眼光看，零售行業(yè)的一線服務(wù)人員可算不上一份理想職業(yè)，星巴克咖啡服務(wù)員也屬于零售業(yè)的基層，但公司卻提供雇員不一樣的福利——幫助美國雇員（達到公司標(biāo)準(zhǔn)的那部分雇員）繳付學(xué)費的激勵方案。

　　美國知名零售企業(yè)好市多、全食食品超市也會給予員工遠(yuǎn)高出最低薪酬標(biāo)準(zhǔn)的起薪及一些同行不愿意給雇員的豐厚福利。只是基層員工，勞工市場要多少有多少，為什么這幾家公司不惜增加額外人力成本來“取悅”他們？

　　這就是優(yōu)秀企業(yè)區(qū)別于蕓蕓大眾公司的“對內(nèi)運營”理念，公司給員工提供高于市場平均值的薪資和待遇是一個良好的商業(yè)意識：優(yōu)待員工即優(yōu)待顧客，讓雇員有更高的積極性及幸福感，減少人員流失的同時也提升了企業(yè)的公眾形象，這種形象是花錢做廣告都買不來的，其實所有企業(yè)都深知此理，但為何僅少數(shù)中的少數(shù)付諸于現(xiàn)實？答案牽涉到了實用主義、短期目標(biāo)等因素就變味了。

　　在對于雇員薪酬福利方面，現(xiàn)今的企業(yè)基本能分兩大派系：
　　●　將其視為公司的支出；
　　●　將其視為用于雇員本身的一種投資。

　　大多數(shù)企業(yè)都無不意外的認(rèn)同觀點一，能夠真正將員工視為一項投資項目的企業(yè)太少了，所以當(dāng)星巴克做出這種“反常態(tài)”的員工激勵政策之后受到了業(yè)界的關(guān)注。

　　這些舍得給予員工特殊福利的零售企業(yè)共同特征

　　這些企業(yè)在日常經(jīng)營中的理念通常不會是“平價”、“實惠”，反之注重凸顯“品質(zhì)”，“優(yōu)質(zhì)服務(wù)”等區(qū)別于同行競爭對手的特色，所以他們需要擁有更多高素質(zhì)的雇員，通過這些雇員來向消費者傳遞企業(yè)的文化。

　　舉2個例子，星巴克不會主力依靠“優(yōu)惠”來吸引顧客，反之公司至始至終強調(diào)愉悅的店內(nèi)氛圍，及咖啡品質(zhì)，所以那些商務(wù)消費群體毫不吝嗇支付4美元買一杯咖啡。Buck咨詢公司的Mike Van Ham表示：“假如你的企業(yè)每天要頻繁的與消費者接觸，那你絕對需要一支忠誠、陽光、有正能量的工作團隊。”

　　即便在入門級的崗位也不吝聘用有才華的員工這并非易事，需要牽動整個招聘流程，而多數(shù)企業(yè)會因為自己門店的規(guī)�；蛑匾暥鹊纫蛩睾雎赃@一流程，當(dāng)涉及到特許加盟店的時候，這一流程則更難把控了，而無論是星巴克的Howard Schultz，全食食品的John Mackey還是好市多的共同創(chuàng)始人Jeff Brotman 和 Jim Sinegal，他們都懂得如何挖掘雇員未來的價值，以及如何通過雇員推動企業(yè)在社會中形象的訣竅。（即便星巴克資助員工學(xué)費飽受爭議，但對于其品牌形象是百利而無一害的）

　　已經(jīng)有數(shù)十份研究的結(jié)果都直指“用于員工的投資可以使企業(yè)獲利”，但這種投資要符合企業(yè)文化及各個階層崗位的需求、特性。而最初階段的“投資”只要表現(xiàn)在高于同行的薪酬就能吸引更好的應(yīng)聘者。

　　賓夕法尼亞大學(xué)沃頓商學(xué)院教授Mark Pauly指出“高薪酬是獲得優(yōu)質(zhì)雇員最直白的途徑，即便存在員工流失等問題，但企業(yè)需要留住真正忠誠的雇員。”

　　在06年一份員工成本對比的報告中我們看到，盡管美國好市多支付雇員薪酬的費用超過了山姆店，但從成本控制總決算來看好市多雇員的高生產(chǎn)力遠(yuǎn)遠(yuǎn)抵消了其超出那部分的員工成本。

　　創(chuàng)新的需求

　　但從客觀的角度上我們還是要承認(rèn)，給雇員支付高薪對于企業(yè)來說也是不曉得“負(fù)擔(dān)”，在Cascio的研究中我們看到好市多為了保持健康的利潤增長，不得不放棄大量的創(chuàng)新策略，同時還要應(yīng)對華爾街分析師對其“高人力成本拉低利潤”的指責(zé)。不過通過十年的大盤數(shù)據(jù)我們可以看到，好市多的股價增長了117％，遠(yuǎn)超大盤平均走勢，另一方便，極力控制人力成本的沃爾瑪十年間的股價則僅上漲了33％。

　　我們在新聞中頻頻看到沃爾瑪、麥當(dāng)勞、必勝客這些主導(dǎo)平價的連鎖企業(yè)雇員抗議薪酬過低，其實他們有實力支付給雇員更合理的薪酬，但他們的運作模式是將降低員工成本作為保持利潤的重要手段之一，但觸及了一線雇員的底線，他們將不滿轉(zhuǎn)嫁到了消費者身上，這就是一種惡性循環(huán)。

　　用麥當(dāng)勞舉例，麥當(dāng)勞的毛利可以達到20％。

　　做法一：假如麥當(dāng)勞單方面的上調(diào)雇員薪酬，公司的利潤就會下降，隨之會引發(fā)股東及華爾街的不滿和騷動；

　　做法二：麥當(dāng)勞上調(diào)雇員薪酬的同時上漲店內(nèi)食品的價格，成本轉(zhuǎn)嫁給消費者，猶豫麥當(dāng)勞采取的是低價競爭策略，消費者可能因此大量的轉(zhuǎn)投其競爭對手餐廳的懷抱，最終銷售額受挫，利潤還是下跌。

　　從雇員的角度來看，期待公司漲薪的最好方式并非巴望著公司轉(zhuǎn)換商業(yè)模式，而是給企業(yè)創(chuàng)造更多的經(jīng)濟效益，這樣的員工，工資會應(yīng)公司需求而提升，在此之前，從個人的角度上分析也要不斷的磨練自己，只有“修煉”好技能才能凸顯雇員個人的價值。
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