近日全球最大的電子商務(wù)公司亞馬遜公司向外界宣布：卓越網(wǎng)總裁林水星、執(zhí)行副總裁陳年離職。對于陳年和林水星的離職，外界各有說法。根據(jù)《財經(jīng)日報》的信息顯示，陳年和林水星離職的根源在于他們的經(jīng)營理念同亞馬遜的經(jīng)營理念相沖突，進而導(dǎo)致陳、林無法貫徹自己的經(jīng)營策略。無奈之下二人選擇了離職，畢竟卓越網(wǎng)是亞馬遜的卓越網(wǎng)。
經(jīng)營理念沖突的根源在于“精品”模式和“全品種”模式之間的沖突，有人稱亞馬遜對于原卓越網(wǎng)高廣告投入和低價策略也極為不滿。事實上，亞馬遜對于卓越網(wǎng)“精選產(chǎn)品、少品種、大批量”的“精品”模式的修正自收購成功那一刻起就逐漸展開了。2005年年初，卓越網(wǎng)的圖書品種已經(jīng)從先前的數(shù)千種增加至1萬多種，倉庫面積則增加到3萬平方米。雖然目前卓越網(wǎng)的商品品種同當(dāng)當(dāng)網(wǎng)宣稱的30萬種相比仍然差距很大，但已逐漸偏離了當(dāng)初的“精品”模式。卓越網(wǎng)始創(chuàng)者陳年的離去是一個標志，由此，卓越網(wǎng)開始向亞馬遜的經(jīng)營模式靠攏，而中國最大的“精品”模式B2C電子商務(wù)企業(yè)也成為昨日輝煌的歷史。
卓越網(wǎng)換帥在電子商務(wù)領(lǐng)域引起了軒然大波，與其說人們關(guān)注的是卓越網(wǎng)、當(dāng)當(dāng)網(wǎng)等電子商務(wù)企業(yè)的興衰成敗，不如說人們關(guān)注的是“精品”模式和“全品種”模式在目前中國環(huán)境下的生存和發(fā)展問題，“精品”模式真的不如“全品種”模式嗎？首先，我們來看看兩種模式的代表企業(yè)的發(fā)展之路。
“全品種”和“精品”模式的發(fā)展歷程
無論是“全品種”模式還是“精品”模式電子商務(wù)企業(yè)，都不過剛剛走完十年的成長歷程。亞馬遜相對歷史比較“久遠”，達到了十年；而卓越網(wǎng)僅有五年的發(fā)展歷程。作為“全品種”模式和“精品”模式的代表，亞馬遜和卓越網(wǎng)的發(fā)展歷程截然不同。下面從融資歷程、經(jīng)營方式和經(jīng)營業(yè)績?nèi)齻�方面對亞馬遜和卓越網(wǎng)進行分析。
亞馬遜的成長之路。
融資方面，亞馬遜的創(chuàng)業(yè)資金來自創(chuàng)始人貝佐斯父母的30萬美元養(yǎng)老金。1994年，貝佐斯用這30萬美元作為啟動資金，在西雅圖郊區(qū)他租來的房子的車庫中，創(chuàng)建了全美第一家網(wǎng)絡(luò)零售公司——AMAZON.COM(亞馬遜公司)。1996年，KPCB創(chuàng)投公司獨具慧眼，投入800萬美元，認購亞馬遜書店15%的股權(quán)。1997年，亞馬遜書店再次決定推進新的超速成長計劃。同年3月，亞馬遜股票上市。至此，亞馬遜擁有了穩(wěn)定的融資取到。
經(jīng)營方面，亞馬遜一直采用“全品種”模式�？v觀亞馬遜的發(fā)展歷程，可以看出亞馬遜自創(chuàng)業(yè)之初就一直以全品種模式作為經(jīng)營模式。因此亞馬遜發(fā)展的歷程一直，注重擴張商品規(guī)模以及經(jīng)營地域，甚至不惜以犧牲贏利為代價。貝佐斯最初的目標就不僅僅是利用網(wǎng)絡(luò)來做生意，而是要建立一個全世界最大的購物網(wǎng)站，販賣所有可能的商品，提供所有可能的服務(wù)與最低廉的價格，這種經(jīng)營是實體商店無法做到的。因此貝佐斯最初想到了圖書，因為圖書有兩個特點：第一，網(wǎng)上能夠提供上百萬圖書目錄和書評，瀏覽輕松方便，但是實體商店由于資料笨重且運費高昂而難于將包含這些目錄和書評的資料郵寄或者提供給顧客翻閱。第二，亞馬遜創(chuàng)業(yè)初期美國圖書零售業(yè)市場集中度低，沒有“巨無霸”型的競爭對手,即便像邦諾書店(Barnes & Noble)或疆界書店(Borders)這樣大的傳統(tǒng)書店集團，也分別只有11%以及10%的市場占有率。第三，圖書作為一種“標準化”了的商品，每個品種不同冊的圖書都幾乎一樣，不像衣服需要挑來挑去，適合網(wǎng)上銷售。這樣亞馬遜以圖書為切入點逐步建立了電子商務(wù)零售企業(yè)。亞馬遜逐漸擴大圖書品種并增設(shè)了二手書市場，后來營業(yè)范圍逐漸擴大到了許多商品，只要是適合在網(wǎng)上銷售的產(chǎn)品，亞馬遜幾乎都有涉及。目前亞馬遜網(wǎng)站所提供的商品極為豐富，包括各類書籍、電子用品、玩具游戲、音樂CD、影視光盤、計算機機件、相機照片、美容保養(yǎng)品、廚房器具、嬰兒用品等等，另外顧客還可以在亞馬遜享受一些服務(wù)，如雜志訂購、旅游導(dǎo)覽、拍賣交易等等。同時亞馬遜還在全球幾個較為發(fā)達的國家建立了站點。
財務(wù)方面，如圖1所示，亞馬遜公司從1995年到2004年的營業(yè)額實現(xiàn)了飛速發(fā)展，從50萬美元增長到69.21億美元，并成為世界五百強企業(yè)之一。尤其是在最初幾年，其年營業(yè)額增長率連續(xù)超過300%。亞馬遜公司同樣于2003年實現(xiàn)贏利，當(dāng)年贏利數(shù)額為0.353億美元；到了2004年，贏利額達到了5.885億美元，同時成為跨越歐洲、亞洲和美洲的B2C電子商務(wù)企業(yè)。
圖1 亞馬遜歷年營業(yè)情況
注：2004年亞馬遜財務(wù)報表 2003年公司首次實現(xiàn)收支平衡
卓越網(wǎng)“精品”模式的成長之路
在融資方面，從創(chuàng)立到被亞馬遜收購之間卓越網(wǎng)總共進行了三次融資。2000年由聯(lián)想和金山共同出資2000萬元建立了卓越網(wǎng)。2001年初，公司獲得了來自港臺機構(gòu)和個人的投資2500萬元。第三次融資發(fā)生在2003年，也就是卓越網(wǎng)實現(xiàn)贏利的那年，老虎科技基金投入了5200萬元。
經(jīng)營上，卓越網(wǎng)一直沿著低價的“精品”模式發(fā)展。卓越網(wǎng)開通后第一個大手筆就是以驚人的低價銷售圖書、音像、軟件等產(chǎn)品，這使得卓越網(wǎng)開通一年就取得了嬌人的業(yè)績。同時為了保證低價，卓越網(wǎng)還自己定制產(chǎn)品，產(chǎn)銷一條龍，增加了可供讓利的空間。其提出的“十元正版VCD”銷售口號以及僅售2元的價格銷售《大話西游》就是典型的例子。其中《大話西游》VCD日銷售量超過5000套，總銷量超過100000套。同時為了保證低價和送貨服務(wù)的到位，卓越網(wǎng)一直保持“精品”模式。2000年下半年，卓越網(wǎng)對經(jīng)營的商品進行了調(diào)整，去掉了不暢銷的商品，明言“只作大多數(shù)人的生意”。曾經(jīng)一度卓越網(wǎng)的庫房面積只是當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的三分之一；卓越網(wǎng)僅經(jīng)營幾千種商品，而當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的商品種類早已達到二十萬種。
財務(wù)方面，從圖1可以看到卓越網(wǎng)歷年的經(jīng)營狀況。卓越網(wǎng)年營業(yè)額由成立后第二年的5700萬元增長到2004的近3億元，年增長率保持在65%以上，并于創(chuàng)業(yè)后的第四年，也就是2003年開始贏利。
圖2 卓越網(wǎng)歷年營業(yè)情況
注：資料來源：潤思網(wǎng)；卓越網(wǎng)；中國圖書信息網(wǎng)﹡表示卓越網(wǎng)首次盈利
2004年的營業(yè)額為卓越網(wǎng)的預(yù)期目標
從卓越網(wǎng)和亞馬遜兩個企業(yè)的成長歷程來看，二者的生存環(huán)境、創(chuàng)業(yè)時間以及經(jīng)營模式截然不同，但是他們都已經(jīng)實現(xiàn)了贏利，經(jīng)營狀況良好。那么遇到亞馬遜之后，“精品”模式注定要走向死亡嗎？亞馬遜改變卓越網(wǎng)的經(jīng)營模式是否有歉穩(wěn)妥？B2C電子商務(wù)企業(yè)如何選擇經(jīng)營模式？
當(dāng)前的卓越網(wǎng)，更適合做“全品種”
“全品種”模式也好，“精品”模式也罷，都各有優(yōu)缺點，企業(yè)要選擇合適的經(jīng)營模式。
“全品種”模式的優(yōu)點是：能為顧客提供極為豐富產(chǎn)品，基本上滿足顧客的全部需求；大規(guī)模經(jīng)營可使平均成本下降；貨物積壓風(fēng)險分散；缺點是：要求更多的人力、財力、倉庫和其他資源的投入；除了投入增加之外，管理成本也隨之增加；經(jīng)營中容易出現(xiàn)失誤�！熬贰蹦Ｊ降膬�(yōu)點在于：利用相對較少的資源集中供應(yīng)市場大量需求的產(chǎn)品，可滿足市場百分之八九十的需求；經(jīng)營相對輕松；能夠保證服務(wù)和質(zhì)量；少品種多銷量帶來規(guī)模效益；缺點是：不能滿足客戶的全部需求，顧客很可能流向全品種模式的商家；貨物積壓風(fēng)險集中。
電子商務(wù)企業(yè)要分析自己的特點，不要盲目仿效，選擇適合自己的經(jīng)營模式。目前中國資金比較充足、配送網(wǎng)絡(luò)較為健全的大型電子商務(wù)企業(yè)是可以按照“全品種”模式經(jīng)營發(fā)展的�！叭贩N”模式的經(jīng)營要求先進方便的結(jié)算方式、完善的配送體系等條件支持。這種企業(yè)利用網(wǎng)絡(luò)提供大量的商品目錄，顧客可以方便地進行查詢、選擇，然后在網(wǎng)上直接訂購，電子商務(wù)企業(yè)通過自己的配送體系，把商品送到顧客手中。但目前大多數(shù)本土電子商務(wù)企業(yè)并不能滿足“全品種”模式發(fā)展的軟硬件要求，從而并不適合現(xiàn)階段按這種運營模式發(fā)展。第二，對于本土大多數(shù)綜合實力較弱的電子商務(wù)企業(yè)，更適合搞“精品”模式的電子商務(wù)。這樣可以遵循“二八定律”，就是用20%的精力做80%的生意。卓越網(wǎng)被收購前的發(fā)展成功的軌跡是值得目前許多本土中小型電子商務(wù)企業(yè)借鑒的。
目前的卓越網(wǎng)更適合做“全品種”模式。首先，亞馬遜的發(fā)展歷程使其更善于經(jīng)營“全品種”模式的企業(yè)。亞馬遜從1995年創(chuàng)業(yè)開始，就一直推崇全品種模式，在北美、歐洲和日本均取得了成功。經(jīng)營“全品種”企業(yè)十年之久的亞馬遜已經(jīng)積累了許許多多的經(jīng)營經(jīng)驗，在商品管理、網(wǎng)站建設(shè)、物流配送以及客戶服務(wù)等各方面做的非常出色。因此從經(jīng)營上來講，“全品種”模式是亞馬遜為卓越網(wǎng)做的最佳選擇。第二，卓越網(wǎng)經(jīng)營模式的改變更加配合亞馬遜全球擴張戰(zhàn)略。目前亞馬遜在美國、加拿大、英國、德國、法國、日本和中國擁有站點，除了中國以外，亞馬遜的站點分別位于全球的北美洲、歐洲和亞洲最為發(fā)達的地區(qū)。短期看來，“全品種”模式不一定適合中國國情，但是這種模式可以將全球業(yè)務(wù)整合起來實現(xiàn)規(guī)模效益，況且目前亞馬遜雄厚的資金實力能夠為模式轉(zhuǎn)變保駕護航。第三，目前卓越網(wǎng)已經(jīng)具有一定的實力，應(yīng)該考慮向全品種模式轉(zhuǎn)型以謀求更大的發(fā)展空間。“精品”模式雖然造就了一個成功的卓越網(wǎng)，但是由于提供的商品有限，單個品種的商品需求有限，繼續(xù)遵循“精品”模式不利于卓越網(wǎng)擴大規(guī)模，也不利于獲得更多顧客的支持。
因此，“全品種”模式和“精品”模式各有優(yōu)點，但當(dāng)前亞馬遜旗下的卓越網(wǎng)更適合做“全品種”模式。
卓越網(wǎng)模式之變的內(nèi)外效應(yīng)
卓越網(wǎng)經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)變雖然只是一個企業(yè)的變動，但對于企業(yè)內(nèi)外的影響頗深。下面從卓越網(wǎng)企業(yè)內(nèi)部和外部兩個方面來說明此問題。
內(nèi)部影響。
卓越網(wǎng)轉(zhuǎn)變經(jīng)營模式以后，首當(dāng)其沖的變化是企業(yè)的戰(zhàn)略，隨之而來的是經(jīng)營業(yè)務(wù)和人員配備的變化。這些變化使卓越網(wǎng)擁有了不同以往的優(yōu)勢和劣勢。
優(yōu)勢方面，首先，亞馬遜十年的網(wǎng)上書店經(jīng)營經(jīng)驗是無可媲及的。雖然外界以其為學(xué)習(xí)目標的企業(yè)大有人在，但是亞馬遜操作層面的東西是可以學(xué)會的，而企業(yè)內(nèi)在的企業(yè)文化以及經(jīng)營理念的精華是難以學(xué)成的，從這點來看，亞馬遜更換卓越網(wǎng)原班人馬是能夠使卓越網(wǎng)更具優(yōu)勢的。第二，擴大的商品規(guī)�？梢誀幦「囝櫩�。以前的調(diào)查結(jié)果現(xiàn)實，卓越網(wǎng)的大部分顧客也同時光顧當(dāng)當(dāng)網(wǎng)。部分顧客在卓越網(wǎng)找不到想要的商品就會轉(zhuǎn)向當(dāng)當(dāng)網(wǎng)。擴大商品品種之后，卓越網(wǎng)會擁有較高的顧客忠誠度并且更有實力爭取新的客戶。
劣勢方面，首先，正如當(dāng)當(dāng)網(wǎng)李國慶所說的，亞馬遜和卓越網(wǎng)的原有模式截然不同，要想實現(xiàn)模式的轉(zhuǎn)變需要磨合期，同時也要付出模式轉(zhuǎn)變的成本。比如裁員的賠償?shù)鹊�。第二，亞馬遜雖然在美國精通如何經(jīng)營“全品種”模式的網(wǎng)上書店，但是未必能輕松駕馭中國的網(wǎng)上書店，這一點上，是否能認清中美之間的國情差距并尋求到解決之道成為關(guān)鍵。
模式改變之后，卓越網(wǎng)可以利用亞馬遜的經(jīng)營經(jīng)驗，增加顧客數(shù)量，但是需要一定的磨合期和轉(zhuǎn)變成本并且認清中國國情。
外部影響
精品模式的終結(jié)，意味著中國本土最大的兩家網(wǎng)上書店的競爭，將由過去的不同經(jīng)營模式的企業(yè)之爭，演變?yōu)橥环N模式企業(yè)間的正面競爭——被收購后的卓越網(wǎng)將直面從創(chuàng)業(yè)始就采取“全品種”模式的當(dāng)當(dāng)網(wǎng)上書店。前者在實現(xiàn)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型和管理磨合后，必將利用自己強大的資金與管理優(yōu)勢擴大經(jīng)營規(guī)模，而后者在拒絕外資收購之后也推出了一系列的促銷及上市計劃與其一比高下。競爭將隨著這次卓越網(wǎng)模式之變而變得更加激烈。
激烈的競爭環(huán)境對于本土網(wǎng)上書店來說是機遇，也是挑戰(zhàn)。由圖3可以看到，中國互聯(lián)網(wǎng)規(guī)模發(fā)展很快�；ヂ�(lián)網(wǎng)的發(fā)展使得網(wǎng)上購書的規(guī)模也會隨之增大。本土網(wǎng)上書店可以在亞馬遜對于市場的大力培養(yǎng)中受益，分享擴大的市場份額。
圖3 中國上網(wǎng)計算機數(shù)和上網(wǎng)用戶數(shù)歷史趨勢圖
資料來源：中國互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)發(fā)展?fàn)顩r統(tǒng)計報告(1999-2005)，中國互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)信息中心
同時，與先進國家相比，我國在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和服務(wù)方面存在一定差距，尤其在電子商務(wù)領(lǐng)域，中國還很不發(fā)達。本土網(wǎng)上書店如果不能及時改進提高，勢必被國外有實力的商家所淘汰。
“全品種”模式和“精品”模式各有優(yōu)點，一方面電子商務(wù)企業(yè)應(yīng)該選擇適合自己的模式，另一方面，無論選擇哪種模式，電子商務(wù)企業(yè)都應(yīng)該在借鑒標竿的基礎(chǔ)上摸索具有獨特核心競爭力的經(jīng)營方式。
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