出品/節(jié)點財經(jīng)

撰文/姚瀾

在中國，洋快餐的命運從來不止于吃。城市的節(jié)奏、資本的博弈、一代人的口味，都能在漢堡、薯條間留下時代的印記。

繼麥當(dāng)勞、肯德基之后，漢堡王也站到了這個十字路口。市場消息稱，其母公司RBI回購中國區(qū)控股權(quán)后，正火速尋找新的本土戰(zhàn)略合作伙伴，紅杉中國、源峰基金等頂級機構(gòu)已在接洽名單上。漢堡王中國，多半要“易主”了。

“外國巨頭撤離”的標(biāo)題固然吸引眼球，但漢堡王此舉更像是一次“刮骨療毒”式的主動求變。漢堡王終于意識到，在這個全球最復(fù)雜的餐飲市場，純正的火烤味，遠(yuǎn)不如“反應(yīng)速度”香。

慢半拍的“老三”

漢堡王的中國故事，開局相當(dāng)“高大上”。2005年，漢堡王首店開進(jìn)上海靜安寺附近的小洋樓，主打“火烤純牛肉”，試圖在“更高級的快餐”賽道上講一個與眾不同的故事。

然而，故事開頭驚艷，過程卻無比沉悶。隨后的七年里，漢堡王在中國只開出52家門店，徹底錯過了中國快餐市場完成“心智教育”的黃金時代。

當(dāng)年輕人開始用“瘋狂星期四文學(xué)”和“麥門永存”作為社交暗號時，漢堡王在社交媒體上幾乎隱身�！豆�(jié)點財經(jīng)》查閱發(fā)現(xiàn)，麥當(dāng)勞和肯德基分別在小紅書上擁有79.1萬和58.7萬粉絲，而漢堡王的粉絲數(shù)僅有2.6萬，勉強達(dá)到賽百味4.9萬粉絲數(shù)的一半。

沒人罵它，也沒人夸它。對于一個消費品牌而言，或許是最大的悲哀。

2012年，漢堡王將中國業(yè)務(wù)交給土耳其特許經(jīng)營商TFI集團(tuán)，開啟加盟狂奔。但快速擴(kuò)張帶來了質(zhì)量失控和選址受限等問題。截至目前，其門店數(shù)已從2023年底的1500多家，萎縮至約1300家，近兩年一直在負(fù)增長。

與此同時，上海、北京等一線城市涌現(xiàn)出了一大批如Shake Shack、Five Guys等“精品漢堡”品牌。這些同樣出自美國的后來者，客單價遠(yuǎn)高于漢堡王，但它們通過提供更優(yōu)質(zhì)的牛肉、更創(chuàng)新的口味、更具設(shè)計感的門店環(huán)境，成功吸引了那些愿意為更高品質(zhì)支付溢價的消費者。

在這條精品化賽道上，漢堡王的產(chǎn)品和品牌形象又顯得不夠“極致”。

數(shù)據(jù)印證了這一點：RBI年報顯示，漢堡王中國單店平均年銷售額僅約40萬美元（約合人民幣329.52萬元），而法國是380萬美元（約合人民幣3130.44萬元），韓國也有120萬美元（約合人民幣988.56萬元）。

這意味著，一個中國門店辛辛苦苦干一年，其收入才勉強達(dá)到法國門店的一個零頭。

于是就有了今天的反轉(zhuǎn)。RBI在2025年重新收回股權(quán)，開始直接管控中國業(yè)務(wù)，并主動接觸紅杉中國、源峰基金等潛在投資方。表面上是“賣”，實則是“收權(quán)”——它要在中國重新起跑。

品牌數(shù)讀援引業(yè)內(nèi)人士猜測，紅杉可能更側(cè)重于數(shù)字化重塑，而源峰（前中信產(chǎn)業(yè)基金）則可能更接近中信資本改造麥當(dāng)勞的路徑，即利用強大的本土資源網(wǎng)絡(luò)解決選址和運營重組問題。

令人鼓舞的是，根據(jù)最新財報數(shù)據(jù)，漢堡王中國市場的同店銷售額實現(xiàn)了10.5%的增長，表明其在產(chǎn)品、營銷和運營層面的初步改革已經(jīng)獲得了一定的市場積極反饋。

這場遲來的本土化轉(zhuǎn)向，也許才是漢堡王真正的“入局”。

美國餐飲，如何通過中國大考

漢堡王的困境并非個案�！豆�(jié)點財經(jīng)》分析認(rèn)為，中國市場以其無與倫比的體量、驚人的迭代速度和獨特的文化語境，對這些習(xí)慣了標(biāo)準(zhǔn)化運營的跨國巨頭提出了三大核心挑戰(zhàn)。能否在這場大考中交出滿意答卷，直接決定了它們的最終命運。

問題1：千變?nèi)f化的中國胃

漢堡王的問題，不是孤例，而是一種模式的局限。標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、全球復(fù)制——這些曾讓美國快餐征服世界的能力，卻在中國變成了枷鎖。

這里的餐飲市場，不只是大，而是“快”。消費者口味在變，渠道在變，流量在變。任何反應(yīng)慢半拍的品牌，都會被淘汰。

肯德基最早讀懂了這一點。2002年它開始賣老北京雞肉卷，再到推出豆?jié){、飯團(tuán)等早餐品類，徹底打破“洋快餐”的邊界。此間還推出牛肉粉、小籠包等地區(qū)限定產(chǎn)品。

來源：《國際品牌觀察》《跨國公司營銷策略本土化研究——以肯德基為例》

可以說，在中國一點都不“正宗”的肯德基，牢牢抓住了中國胃。

麥當(dāng)勞更擅長“制造驚喜”。從最早為中國市場打造出不辣的板燒雞腿堡，再到油潑辣子冰淇淋、中式肉夾饃、泡泡瑪特聯(lián)名套餐……它用限定款維持新鮮感，讓消費者覺得“這家洋品牌還懂年輕人”。

而漢堡王和賽百味，一直扮演“地道老美”。漢堡王二十年只講“火烤牛肉”，新品寥寥；賽百味更尷尬，主打冷三明治，在熱氣騰騰的中國餐飲文化里，始終找不到胃口。

“健康、低脂、即食”這套邏輯，與中國消費者普遍偏愛熱食、熟食的飲食習(xí)慣形成了根本性的沖突。

問題2：輸在“最后一公里”

如果說口味是底層邏輯，效率就是勝負(fù)手。

根據(jù)互聯(lián)網(wǎng)信息中心的數(shù)據(jù)，截至2024年底，中國在線外賣用戶規(guī)模已超過5.5億人，外賣滲透率在餐飲行業(yè)中持續(xù)走高�！暗脕硭佟边@種美國式汽車餐廳，在中國只適合郊區(qū)。城市里最常見的還是外賣。

肯德基、麥當(dāng)勞幾乎第一時間擁抱了平臺�？系禄�把會員系統(tǒng)、積分、外賣優(yōu)惠打通成一個閉環(huán)；麥當(dāng)勞更進(jìn)一步，與順豐合作建立“麥樂送”，形成穩(wěn)定配送體系。

如今，麥當(dāng)勞九成訂單來自數(shù)字渠道。而漢堡王，一度把重心放在堂食，直到最近才開始補課——設(shè)立云廚房、優(yōu)化打包、調(diào)整出餐流程。

在中國市場，技術(shù)不是錦上添花，而是生死線。

問題3：總部太遠(yuǎn)，決策太慢

中國市場的“快”，還體現(xiàn)在商業(yè)模式、消費熱點、營銷玩法上，一切都在以驚人的速度迭代。這要求身處其中的企業(yè)必須具備極高的敏捷性和柔性。

中信資本董事長張懿宸在接受《中國企業(yè)家雜志》采訪時一針見血地指出了跨國企業(yè)在華的困境：”決策不夠貼近本地市場。你讓一個坐在芝加哥的人，主動產(chǎn)生在中國要大力發(fā)展外賣的想法，是很難的�！�

然而，許多跨國公司的管理架構(gòu)卻是層級分明、流程冗長的，全球總部對區(qū)域市場往往擁有最終決策權(quán)，這成為它們適應(yīng)“中國速度”的最大障礙。

賽百味的失敗則是一個教科書級的反面教材。它在中國市場‘起了個大早，趕了個晚集’，1995年就已入華。其管理鏈條異常冗長，中國加盟商上有城市代理、中國總部、亞洲總部，最后才是美國總部，溝通效率極低。更致命的是其高達(dá)12.5%的業(yè)績提成（麥當(dāng)勞僅為4%），品牌方旱澇保收，加盟商卻苦不堪言，最終導(dǎo)致管理失控。

漢堡王也曾陷入類似困境。TFI集團(tuán)雖負(fù)責(zé)擴(kuò)張，卻沒有最終決策權(quán)�？偛繕�(biāo)準(zhǔn)與本土需求的沖突，使它既不像中國品牌那樣靈活，也無法復(fù)制美國市場的效率。總部希望統(tǒng)一形象，但市場需要速度與彈性。

RBI這次回購中國業(yè)務(wù)的核心意義，正是要重建這種速度。

贏在中國的“三把鑰匙”

總結(jié)來看，中國市場教會外資快餐三件事：權(quán)力要下放，系統(tǒng)要重構(gòu)，品牌要共情。

第一堂課，是決策權(quán)的中國化。百勝集團(tuán)在2016年將中國業(yè)務(wù)拆分，成立“百勝中國”獨立上市。此后，肯德基幾乎成為本土品牌：新品定價、市場策略、選址擴(kuò)張，全由中國團(tuán)隊拍板，全球總部只看結(jié)果。

麥當(dāng)勞則選擇引入本土資本。2017年，中信資本與凱雷聯(lián)合收購麥當(dāng)勞中國，公司改名為“金拱門”。決策中心移到上海。對于節(jié)奏如此之快的餐飲市場，這種組織形態(tài)就是競爭壁壘。

漢堡王如今也在走這條路。且為了扭轉(zhuǎn)頹勢，RBI集團(tuán)迅速開啟了一場‘換血式’的人事變革，引入多位在麥當(dāng)勞中國和百勝中國深耕的高管加入核心管理團(tuán)隊。幾乎是把兩大競爭對手最核心的本土化人才，直接請到了自己的指揮部。

第二堂課，是數(shù)字化的重構(gòu)。麥當(dāng)勞的“數(shù)字中臺”早已成為業(yè)內(nèi)樣板。它打通前臺點餐、后廚生產(chǎn)、會員系統(tǒng)，實現(xiàn)數(shù)據(jù)閉環(huán)。

在IT業(yè)務(wù)上，張懿宸曾向麥當(dāng)勞全球CEO極力爭取，最終繞開了全球總部冗長的開發(fā)流程，聯(lián)合騰訊，僅用6個禮拜就上線了小程序。如今，麥當(dāng)勞中國會員數(shù)已超3.5億，超過九成的銷售收入來自數(shù)字化訂單。

這套系統(tǒng)不只是點餐，更是對內(nèi)部管理流程的再造。在美國，門店經(jīng)理平均每天要花36%的時間在員工排班上；在中國，這已完全線上化。庫存盤點也從人工進(jìn)入冷庫清點，變?yōu)橐绘I下單的數(shù)字化管理。這種效率的提升，正是僵化的全球IT體系無法給予的。”

第三堂課，是供應(yīng)鏈與文化的雙重本地化。肯德基與麥當(dāng)勞花了二十多年在中國建立本地供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)：從雞肉、土豆到包裝材料，都能本地采購、快速配送。這不僅降低了成本，更讓新品開發(fā)速度與原料響應(yīng)速度齊平。一個新品從概念到上架，最快只需幾周。

隨之而來的是打法的全面調(diào)整。在門店網(wǎng)絡(luò)上，漢堡王開始優(yōu)化，計劃在一二線城市核心商圈新增40-60家門店，同時關(guān)閉部分運營不佳的門店，從追求數(shù)量轉(zhuǎn)向提升質(zhì)量。在產(chǎn)品上，它也終于向市場低頭，秉承‘打不過就加入’的原則，于7月初推出了兩款售價9.9元的全新雞肉漢堡，直面市場占據(jù)主流的雞肉漢堡賽道。

“漢堡王內(nèi)部也意識到了問題所在。其中國首席營銷官湯俊章在接受《小食代》采訪時透露，他入職后為品牌做的‘診斷’數(shù)據(jù)顯示，漢堡王餐廳超過四成的消費者是“一人食”，且用戶群體偏向男性。

“對比兩大西式快餐連鎖，它們的男女用戶比例基本上是對半開，漢堡王的用戶群體有點窄。”湯俊章說。為了挖掘女性消費者的機會點，并攻克‘漢堡難以分享’的消費心智，他們才決定推出具有分享和社交屬性的“桶系列”產(chǎn)品�！�

但供應(yīng)鏈只是硬件，更難的是文化。漢堡王要追趕的，恰恰是這一層。它既有產(chǎn)品底子，又背靠全球體系，但缺乏能“接地氣”的故事。一個品牌如果沒有可被轉(zhuǎn)述的符號，就很難進(jìn)入消費者的生活。漢堡王需要真正讓自己的“周三國王日”進(jìn)入社交媒體的流行文化中。

對跨國餐飲而言，中國從來不是復(fù)制美國經(jīng)驗的舞臺，而是一個全新的商業(yè)文明考場。這里的消費者要求更高、變化更快，決策周期更短，競爭門檻更高。

誰能讀懂“中國胃”、抓住“中國速度”、講出“中國故事”，誰就能在這片復(fù)雜而充滿機會的市場，重新找到增長的坐標(biāo)。

參考資料：

界面新聞《快餐品牌漢堡王中國業(yè)務(wù)出售迎新進(jìn)展，CEO已與潛在買家洽談》

品牌數(shù)讀《傳紅衫與CPE源峰資本爭奪漢堡王控股權(quán)，意圖打造下一個“麥當(dāng)勞中國”？》

觀察者網(wǎng)《單店收入僅為法國的1/10，漢堡王中國業(yè)務(wù)尋求“新主人”》

小食代《對話漢堡王中國CMO：漢堡王首次推出“桶系列”，為什么它這么重要？》

中國企業(yè)家雜志《對話中信資本張懿宸：我們用八年改造麥當(dāng)勞中國》

新京報《漢堡王中國推進(jìn)尋找本土合作伙伴，關(guān)閉運營不佳門店同步開新店》