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“最強打工妹”接管海底撈,手里捏了哪些牌?

來源: 電商在線 王亞琪 2022-03-03 12:51

小縣城服務(wù)員、初中輟學(xué)、家里欠了一屁股高利債。當(dāng)你面對這樣的人生,你有幾分把握逆襲成功?

海底撈創(chuàng)始人張勇的徒弟——楊利娟,一個初入職場時連電腦都不會使用的小姑娘,用親身經(jīng)歷證明,命運掌握在自己手里。

3月1日,海底撈發(fā)布管理層人事任命公告,張勇卸任CEO職務(wù),將繼續(xù)擔(dān)任董事會主席及執(zhí)行董事,楊利娟被調(diào)任為公司首席執(zhí)行官,另兩位年輕的80后高管:李瑜出任海底撈中國大陸地區(qū)首席運營官,王金平出任港澳臺及海外地區(qū)首席運營官。

對正處于“水逆期”的海底撈來說,這次高管的人事變動,釋放出了內(nèi)部調(diào)整的信號。

張勇和楊利娟海底撈上市敲鐘

去年一整年跌跌不休的股價,市值自高點蒸發(fā)近3000億港元,讓市場蔓延著對海底撈充滿泡沫的質(zhì)疑,尤其在今年2月發(fā)布的盈利警告中,海底撈預(yù)計凈虧損約38億元至45億元,這是海底撈上市之后的首個虧損年。而拋開內(nèi)部問題不看,撈王、呷哺呷哺、巴奴火鍋等老對手也在虎視眈眈。眼下擺在楊利娟面前的海底撈,顯然并不算一把好牌。

海底撈的危機,來自于張勇在疫情期間逆勢擴張的錯誤判斷嗎?在很多媒體的分析中,這是一個重要原因。但如果往深層次觀察,其實還和海底撈所歷來奉行的師徒制、家族制跟不上企業(yè)快速擴張的節(jié)奏密切相關(guān)。有業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為,此次張勇退居幕后,讓自己的徒弟上位,或也是為了借后者之手,在內(nèi)部做出一些較大的(組織架構(gòu)、管理模式上的)改革。

被稱為“最強服務(wù)員”的楊利娟,能讓海底撈走出困境嗎?

“超強服務(wù)員”手里的牌

楊利娟的人生,是因為張勇有了不一樣的軌跡。

1978年,楊利娟出生在四川簡陽農(nóng)村,家庭條件并不好。欠債、輟學(xué)、不得不出來打工,當(dāng)時的她一個月工資只有120元——盡管很微薄,但是在當(dāng)?shù),服?wù)員的普遍薪酬是80元,是因為干得好,老板才給出了120元的“高薪”。一次上門吃飯,張勇察覺到了小姑娘的不同之處,開出了160元的工資輾轉(zhuǎn)將她挖到了海底撈。

在海底撈,楊利娟有幾樁廣為人知的經(jīng)歷:一是當(dāng)年債主上門逼債,張勇出面劃了800元幫她還債解困,結(jié)下了深厚的情義;二是21歲時,楊利娟被張勇派去西安,獨立運營海底撈跨區(qū)域經(jīng)營的第一家店,替海底撈率先實現(xiàn)了跨區(qū)域運營;三是曾為了維護海底撈在西安的店面,帶領(lǐng)員工在半夜與60多個手持器械的鬧事者對峙,展現(xiàn)了性格中強勢的一面。

楊利娟年輕時

從過往的經(jīng)歷來看,楊利娟算得上是張勇手把手扶持起來的心腹,對海底撈及張勇本人的忠誠度都較高。從基層做起的早年經(jīng)歷,讓她熟悉門店各個環(huán)節(jié)的運作。盡管出身并非高精尖人才,但其有天分、肯吃苦,實踐能力之外,專業(yè)能力也因其強烈的事業(yè)心被補齊——早在2016年9月,楊利娟就已經(jīng)完成中國企業(yè)CEO/金融CEO課程。

2021年1月,胡潤研究院發(fā)布的《2021胡潤中國職業(yè)經(jīng)理人榜》中,楊利娟以125億元身家位列第七。同年4月,楊利娟以16億美元位列《福布斯全球富豪榜》第1931位。

如果安靜地做一名副手,無疑是一樁“屌絲逆襲”的佳話,但海底撈的一紙公告,讓楊利娟沖到了前臺,張勇選擇她,除了看中其本人的能力以外,還有別的考量嗎?在消費者感知層面,海底撈一貫以“提供超出客人想象的服務(wù)體驗”出圈,但本質(zhì)上,其師徒制、家族制的利益捆綁管理模式,才是真正支撐起“海底撈狂奔式擴張”的核心。然而,當(dāng)市場競爭越發(fā)激烈、品牌門店趨近于飽和,該模式的弊端也開始逐漸顯現(xiàn),急需做出改革。

海底撈給顧客做免費美甲

從海底撈管理模式的發(fā)展來看,楊利娟是最合適改革海底撈的人選。

早在2014年,海底撈就對管理制度進(jìn)行革新,聚焦在“連住利益,鎖住管理”,在實操層面則是執(zhí)行師徒制和計件工資,這項制度的負(fù)責(zé)人便是楊利娟。

去年11月,盲目擴張開店的海底撈,宣布開展啄木鳥計劃:將持續(xù)關(guān)注經(jīng)營業(yè)績不佳的門店并采取相應(yīng)措施。適時收縮集團擴張計劃,平均翻臺率未達(dá)到4次/天,原則上不會規(guī);_設(shè)新的分店。這項計劃的推進(jìn)者也是楊利娟。

這或許也是為何此次她能從張勇手里接過指揮棒的重要原因。

海底撈到了不得不變的時候

楊利娟面對的海底撈,到底是怎樣的局面?海底撈為什么需要改革?

一件少有人察覺到的事是,今年28歲的海底撈,已經(jīng)到了品牌轉(zhuǎn)型的拐點。

從外部環(huán)境來看,自2020年以來海底撈的水逆不斷,似乎都更像是決策層上的失誤:

1、疫情之下逆勢擴張,2019及2020年全年,海底撈分別開出門店308家和544家,2021年上半年還新增了299家。但門店擴張的同時,翻臺率一路下滑到去年上半年的3.0次/天;

2、漲價風(fēng)波降低好感,包括將牛肉粒替換為植物蛋白產(chǎn)品“味伴侶”,引起了消費者的不滿;

3、屢屢頻發(fā)的食品安全問題,大腸桿菌事件、塑料烏雞卷事件大大傷害了品牌形象。

事實上,外顯的問題往往和內(nèi)部問題掛鉤。中國食品產(chǎn)業(yè)分析師朱丹蓬認(rèn)為,海底撈目前的優(yōu)勢是品牌效應(yīng)和規(guī)模效應(yīng),但其場景、服務(wù)體系、經(jīng)營理念都已經(jīng)相對老化,需要做出一些改變。記者留意到,原本廣受好評的公仔陪伴吃火鍋、員工幫過生日,年輕人吐槽讓人社死、過于尷尬的現(xiàn)象并不少見。朱丹蓬還表示,“海底撈的漫長發(fā)展過程,讓其內(nèi)部的元老級人物較多。”這意味著,改革也往往更難推進(jìn)。

海底撈的招股書曾揭露其運作模式,師徒制+家族制頗有社交電商的風(fēng)格:作為師父的店長薪酬除了基本薪金外,還可獲得以下較高者的財務(wù)獎勵:其管理餐廳利潤的2.8%;自身餐廳利潤0.4%+徒弟餐廳數(shù)量*徒弟餐廳利潤3.1%+徒孫餐廳數(shù)量*徒孫餐廳利潤1.5%。換句話說,如果自己運營一家海底撈,每月有100萬利潤,那么店長可以得到2.8萬的獎金;但是如果帶出了2個徒弟店(也按100萬月利潤算),則徒弟店的利潤分成可達(dá)到6.2萬。

張勇曾在2018年接受媒體采訪時表示,如果你是店長,帶出三家新店,就是小型區(qū)域經(jīng)理,你的徒弟又帶徒弟,你就是一個分公司。所謂“是你的”,就是說你有管理權(quán)、有獎金、有收益權(quán)、有人事權(quán),甚至有很大的財務(wù)權(quán)。然而,在連鎖擴張期,這種運營模式行之有效,但當(dāng)門店越來越多,市場容量飽和時,就難免會造成搶點位、占山頭、自己人抱團的問題。例如不達(dá)標(biāo)準(zhǔn)的餐廳開始出現(xiàn),開店距離的紅線被突破,出現(xiàn)了一公里內(nèi)三四家餐廳的現(xiàn)象。

從去年開始,其實不難發(fā)現(xiàn)海底撈在組織架構(gòu)、管理模式上做出了調(diào)整。

管理模式上,海底撈在去年6月重新啟用大、小區(qū)管理模式,店長權(quán)利被削弱。目前中國大陸的海底撈門店按劃分為五個大區(qū),各大區(qū)經(jīng)理由原部分區(qū)域統(tǒng)籌教練和資深家族長擔(dān)任。大區(qū)經(jīng)理統(tǒng)籌各區(qū)域內(nèi)的門店拓展、工程、選品、定價等工作。每個大區(qū)內(nèi)分設(shè)多個小區(qū),小區(qū)經(jīng)理從資深家族長中選拔,他們直接對各自區(qū)域內(nèi)門店進(jìn)行現(xiàn)場巡視、考核和輔導(dǎo)。

組織架構(gòu)上,元老級員工開始退位讓賢。2021年8月,聯(lián)合創(chuàng)始人施永宏辭任公司執(zhí)行董事,海底撈成立企業(yè)管治委員會。同時,張勇的妻子舒萍也請辭本公司非執(zhí)行董事及審計委員會成員之職。加上此次張勇卸任CEO一職,海底撈的創(chuàng)始團隊幾乎全面退出核心位置。從這個方面看,海底撈從內(nèi)部開始改革的思路無疑是正確的。傷筋動骨,糾正策略的代價雖然高昂,但改變來的還不算太晚。

跳出舒適圈

盡管海底撈在改換陣型以應(yīng)對挑戰(zhàn),但消費者總是容易喜新厭舊的。

更何況,火鍋本就是競爭最激烈的餐飲賽道之一。企查查數(shù)據(jù)顯示,目前我國現(xiàn)存“火鍋”相關(guān)企業(yè)超過40萬家。去年9月,粵式火鍋連鎖餐廳撈王遞交招股書,擬募資2億美元。如果撈王順利上市,它將成為呷哺呷哺、海底撈之后,第三家上市的火鍋連鎖品牌。而此前,周師兄、巴奴、朝天門碼頭、京派鮮鹵等火鍋品牌也都紛紛融資,流露出上市意向。

和它們相比,海底撈不以食材、口味或性價比取勝,早期靠“極致的服務(wù)”打出了差異化的競爭優(yōu)勢,早早地樹立起來品牌心智,中期靠著“師徒制”快速擴張,拿到了領(lǐng)先于競對的市場占有率,但由于火鍋行業(yè)的分散性特征,其2020年的市場占有率也不過5.8%。

另一方面,主打到店場景的火鍋終端消費,是否還是市場的選擇?至少從資本的青睞來看,關(guān)注和熱錢都開始往上中游涌動。從上游供應(yīng)鏈切入的鍋圈食匯、懶熊火鍋,販賣火鍋食材,主打消費者在家自制火鍋的消費場景;從中游消費者切入的自嗨鍋,賣自熱火鍋、火鍋底料等快消品,解決了火鍋一人食、方便食的另類需求;還有餓了么、美團、盒馬等平臺力推的火鍋外賣場景。去年雙十一,盒馬開發(fā)了40種火鍋鍋底,食材種類達(dá)到2000多個。

海底撈應(yīng)對外部競爭的策略一直很明晰:發(fā)力外賣到家業(yè)務(wù)、做子品牌找新增長。

海底撈是最早開展到家外賣業(yè)務(wù)的,早在2010年,海底撈就推出過Hi撈送服務(wù),而直到2015年,呷哺呷哺才與美團外賣推出火鍋外送服務(wù),撈王的外賣業(yè)務(wù)則是2018年才姍姍來遲。2021年上半年,呷哺呷哺營收30.5億元,其中外賣收入808.5萬元,占比只有0.27%。同期,海底撈營收194.2億元,外賣業(yè)務(wù)收入達(dá)到3.3億元,占比1.7%,略高于行業(yè)水準(zhǔn)。

而在子品牌的發(fā)力上,想要復(fù)制一個“海底撈”的可能性極小。

從2019年至今,海底撈悄然推出了超10個餐飲品牌:十八汆、撈派有面兒、佰麩私房面、新秦派面館、飯飯林、秦小賢、喬喬的粉......很難說這些子品牌發(fā)展順利,從去年開始,這些子品牌相繼曝出關(guān)店的消息。而海底撈投資并購的企業(yè):U鼎冒菜、漢舍中國菜、Hao Noodel也沒有打造強有力的品牌心智。發(fā)展勢頭較好的反而是曾為海底撈提供火鍋底料的子公司頤海國際(2013 年,頤海國際從海底撈集團分拆,2016年赴港上市)。

楊利娟的繼任,是從公司內(nèi)部率先做出變革,眼前的啄木鳥計劃是降本增效、挽回錯誤的擴張策略,但長遠(yuǎn)來看如何應(yīng)對品牌發(fā)展階段的不同問題,指揮龐大的企業(yè)像輪船一樣駛向正確的方向,始終在激烈的競爭中占據(jù)優(yōu)勢,如何在激烈的競爭中占據(jù)優(yōu)勢的問題。張勇帶出來的徒弟或許也該思考,打破師傅的風(fēng)格,走出模式化的僵局,帶給這家即將步入而立之年的公司,一些全新的動力。

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