一、新零售概念的提出

《2017新零售在路上：20個先行者的探索》指出，“新零售”概念最早由阿里巴巴創(chuàng)始人馬云在2016年10月13日的云棲大會提出；《雷軍：新零售概念我比馬云更早提出》一文則指出，小米公司創(chuàng)始人雷軍比馬云領先提出了新零售概念；

文獻檢索發(fā)現(xiàn)，早在2006年就有人提出了“新零售”一詞，但從2006年到2011年，關于“新零售”的研究報道主要是針對電商等新的零售模式，直到2012年才有人提出了以兩線融合為標志的“新零售”。

2006年郭寶玉在《隱去新零售模式頭上的光環(huán)》中提出了“新零售”概念。該文指出新零售模式存在交易風險、商品競爭、暢銷產品局限性、知識產權等問題，解決措施是將先進、信息化的，準確、高效、低成本的新式網絡經濟與傳統(tǒng)經濟優(yōu)秀的供應鏈系統(tǒng)相結合。

2006-2015年，有關新零售的報道較少。2012年初沈奎在一篇對中國商業(yè)聯(lián)合會專家工作委員李生的采訪稿中首次從“多元”視角探討了“新零售”。同年隨著“O2O”“全渠道”等概念引入我國零售業(yè)，開始在“新零售”概念中明確提到兩線融合與多元零售等問題。

周勇指出，線上與線下博弈的思考路徑有兩個方面：一是搶奪對方的顧客資源，二是培育新的顧客資源，前者注重企業(yè)之間的競爭，后者則注重顧客需求的挖掘。

2014年8月7日，聯(lián)商網原COO林國童在《悅談》第一期視頻節(jié)目中采訪安徽樂城股份投資有限公司總經理王衛(wèi)時首次在業(yè)內提出了“新零售”。

自從2016年侯毅創(chuàng)辦“盒馬鮮生”尤其是阿里巴巴馬云提出“新零售”以后，有關新零售的報道出現(xiàn)了爆發(fā)式的增長，但參與討論的主要是業(yè)內人士所發(fā)表的網文，其中大部分是記者撰寫的。

2016年聯(lián)商網在對企業(yè)進行充分調研的基礎上提出了新零售概念，成立了新零售微信公眾號、新零售干貨群、新零售時尚百貨群、新零售顧問團，并邀請零售行業(yè)13位專家撰寫了“新零售十三邀”專題文章。

2016年10月13日“聯(lián)商風云會”在上海召開，成為“中國新零售第一會”；當天下午，在杭州召開的云棲大會上馬云也提出了“新零售”概念，認為純電商很難存在，未來是新零售。

筆者在綜合文獻研究的基礎上，定義“新零售”如下：新零售是一種以用戶體驗與零售效率提升為目標，以移動化與智能化技術為支撐，以在線化與數(shù)字化為基礎，以跨界融合和供應鏈整合為核心的零售新生態(tài)。

二、新零售的主要觀點

2016年初“盒馬鮮生”首店開業(yè)以后，新零售從生鮮業(yè)態(tài)開始進入了初級實踐階段。從2017年開始，學術界開始涉足新零售的研究。李駿陽認為 ，“新零售”不是一個科學的概念，未來出現(xiàn)更新的零售模式是否應該稱為“新新零售”？

洪濤認為，“新零售”概念值得商榷，但有創(chuàng)新內容，兩線一體化、全渠道、全業(yè)態(tài)的發(fā)展值得借鑒，在未來，實物商品、服務商品、各種體驗活動等都會融為一體，即現(xiàn)代流通的一體化、系統(tǒng)化、智能化的全過程。

厲玲認為：零售在變，但本質沒變。本質到底有沒有變？這取決于對零售本質的理解。有一種觀點把零售的本質理解為買賣商品；

周勇則認為，新零售的發(fā)展模式呈現(xiàn)出多樣化趨勢，但最終是否能夠成功不僅取決于顧客體驗，更取決于是否能夠提升零售效率。

肖鋒從新零售業(yè)態(tài)視角提出了兩個基本觀點：

（1）零售經營模式重心逐漸由企業(yè)效率轉向用戶體驗；

（2）構建創(chuàng)新零售模式，應充分利用技術提升用戶體驗，整合產業(yè)鏈。張曉青等認為，新零售應當從線上與線下的協(xié)同建設出發(fā)，通過物聯(lián)網、大數(shù)據(jù)、云計算等智能科技來全面改善商貿流通業(yè)的產業(yè)效率。

王坤和相峰從“新零售之輪”的技術驅動視角指出，新零售之核實則為渠道、技術變革帶來的經濟效率提升與社會效益增加，一方面表現(xiàn)為零售商庫存和消費者支付等成本降低，另一方面體現(xiàn)為中間環(huán)節(jié)減少、客戶體驗提升以及物流交付更加便捷等。

狄蓉等指出，新零售不僅僅是終端消費場景簡單地發(fā)生變化給消費者帶來良好的體驗，關鍵是如何支撐這些消費體驗和消費內容，這就需要構建新零售時代和業(yè)態(tài)中的新型生態(tài)供應鏈，并對新零售供應鏈提出了“定制化”“即時響應”等方面的具體要求。

李飛和徐陶然指出，便利化程度能夠反映零售業(yè)發(fā)展的水平和程度，也直接影響著顧客價值感受和對滿意度的評價。

綜上可見，學術界提出新零售的概念并沒有對零售實踐的發(fā)展產生實質性的影響，“盒馬鮮生”以生鮮品類為突破口成為新零售的標桿企業(yè)以后，才引發(fā)了對新零售的廣泛討論，并且也觸動了非阿里系企業(yè)的廣泛效仿。

從2019年開始，新零售學術探討與實踐向多業(yè)態(tài)、全零售、供應鏈、社群化等方向發(fā)展。

總的來說，我國新零售從概念提出到初級實踐經歷了10年時間，經過2016年到2018年的初級實踐，從2019年到2020年又經歷了兩年轉型階段，新零售呈現(xiàn)出多樣化發(fā)展態(tài)勢。

總結上述研究可見，在新零售發(fā)展中有五點值得關注：一是消費者體驗；二是技術正在改變購物模式與零售方式；三是零售企業(yè)越來越關注供應鏈問題；四是新零售的效率有待提高；五是新零售的合規(guī)發(fā)展有待加強。

三、新零售的商業(yè)邏輯

新零售的概念源于學術界，新零售的最初模式是用實體店發(fā)展生鮮電商，如盒馬鮮生、永輝超級物種、京東七鮮等。

從生鮮品類開始，創(chuàng)業(yè)者主要有三方面考慮：一是生鮮需求剛性；二是除生鮮以外的其他品類在線銷售更有優(yōu)勢；三是傳統(tǒng)超市經營生鮮品類始終沒有重大突破，未能跟上消費需求的變化。

新零售第一輪以吃為主，故可稱之為“溫飽型海鮮新零售”， 那么是否存在第二輪呢，盒馬鮮生創(chuàng)始人侯毅認為基本沒有，只有生鮮品類實體店的價值比電商的大，這是因為對于絕大部分品類，電商的效率比實體店的要高；

然而新零售發(fā)展至今，早已超越了生鮮品類。生鮮鋪面、網訂到家、便利便宜只是新零售的表象，其背后的營運邏輯可以概括為以下4個方面。

（一）表象是多維度體驗

2015年下半年，盒馬鮮生創(chuàng)始人侯毅認為傳統(tǒng)超市至多做到三維，即日雜商品、生鮮食品、熟食點心。盒馬鮮生要開辦一家可以做到七維的生鮮超市，即要在上述三維基礎上疊加餐飲、外賣、送貨到家、精準推送。

以七維打三維，對消費者具有很大的吸引力。以實體店作為提供到家服務的站點，這極大地改變了傳統(tǒng)的零售經營邏輯。

在傳統(tǒng)的零售店中，鋪面是賣場，是銷售額的主要來源，倉庫用于備貨，一般不創(chuàng)造銷售額。

在新零售賣場中，賣場也是倉庫，倉庫也是賣場，所以叫“以店做倉，以倉做店”，銷售額主要來自線上訂貨，賣場與倉庫主要用于體驗與配貨。盒

馬鮮生在兩個方面做出了重大突破：

一是突破“坪效”概念，占店鋪總面積三分之一的倉庫為線上訂單提供到家服務，實現(xiàn)了70%的銷售額，用傳統(tǒng)的坪效指標已經難以衡量新零售企業(yè)的業(yè)績；

二是突破了傳統(tǒng)生鮮電商鮮度與履約時間的限制，從店鋪送貨到家比生鮮電商從大庫配送貨物到家更能保持新鮮度，也更快捷。

新零售多維度服務用戶，使消費者有了全新的體驗。但這僅僅是新零售的表象。

實際上，消費者對生鮮以外的其他品類也都有類似的需求。線下零售不可能只有經營生鮮才有優(yōu)勢，如果實體店能進行新零售改造，各種業(yè)態(tài)都能建立起獨特的優(yōu)勢。

（二）核心是數(shù)字化連接

傳統(tǒng)零售企業(yè)與用戶的關系基本處于“失聯(lián)”狀態(tài)，企業(yè)找不到用戶，用戶也不可能隨時、隨地、隨心購買。自從有了智能手機，用戶首先實現(xiàn)了數(shù)字化，于是便倒逼零售商向數(shù)字化轉型，其實質是“連接用戶”，從弱連接到強連接，從時點連接到全時連接，從低頻連接到高頻連接。

首先是技術連接，初期以支付為突破口，當下及今后會更多地以應用小程序與用戶連接。

2014年“雙12”阿里推出使用支付寶“減半促銷”活動，其實質是想通過促銷優(yōu)惠活動吸引更多的人使用支付寶，使支付方式與手機綁定，即引流。

所以，近年來在支付寶與微信支付之間所展開的“支付戰(zhàn)”，其實質就是搶奪用戶戰(zhàn)、市場份額戰(zhàn)、流量戰(zhàn)。其次是內容連接，今日頭條、抖音等平臺所發(fā)布的各種圖文與視頻，都具有引流效應。

內容能把具有相同愛好的人聚合起來，構成一個個“消費部落”，于是就延伸出基于心理需要的“社群營銷”。再次是社群引流，通過微博、微信群、朋友圈等使生人變成半熟人，半熟人變成熟人，建立起社群連接，從而衍生出“社群團購”零售模式，并且在2020年初的新冠肺炎疫情期間成為零售業(yè)的又一個新風口。

用戶端的數(shù)字化與在線化迫使企業(yè)的商品、人員、服務、營銷、管理等也都要做到在線化與會員化，其結果是消費者行為的“可計量”，這才是零售企業(yè)實現(xiàn)數(shù)字化轉型的基礎。

所以，實現(xiàn)數(shù)字化連接是新零售的核心。如果做不到這一點，就不能稱為新零售。如果能做到數(shù)字化連接，就基本實現(xiàn)了傳統(tǒng)零售向新零售的轉型。

與用戶“常連接”以后，商品銷售的方式將發(fā)生巨大變化。過去推銷商品找經銷商，顧客購買商品找實體店或在網上搜索，再決定是否購買�，F(xiàn)在則是主動推送，例如抖音，你喜歡什么就給你推送什么。

從搜索到推送，關鍵是數(shù)字化，可以對用戶進行精準畫像。所以，從過去的“人找商品”轉變?yōu)槿缃竦摹吧唐氛胰恕�，商品會通過技術、內容、社群自動地去尋找合適的用戶。從搜索到推送，這是零售業(yè)從數(shù)字化向智能化的發(fā)展軌跡。

（三）結果是跨界融合

2019年11月23日，盒馬在深圳首次開辦了一家營業(yè)面積為4萬平方米的“盒馬里?歲寶”社區(qū)生活綜合體，與以往購物中心最大的區(qū)別是定位于“周末消費場景”，開業(yè)第一天，銷售第一位的不是實物商品，而是面向0~8歲兒童的“蟲蟲繪本館”。

2020年10月1日，盒馬新開“盒馬X會員店”，對標好市多（Costco，中國店名“開市客”）和沃爾瑪（Walmart）旗下山姆會員商店（Sam’s Club）。

2020年10月10日，盒馬鮮生首店（金橋店）升級，上線了“隨心試”購物項目，支持盒馬會員在金橋國際商業(yè)廣場內跨品牌下單，與盒馬簽約的其他商店的百貨類商品都將逐步上線盒馬App，盒馬不用開店就將售賣品類由生鮮拓展到美妝、數(shù)碼、家居用品等。

實際上，這種方式自從20年前我國有了電子消費卡（后來叫“預付卡”，按照現(xiàn)行管理辦法，分“單用途預付卡”和“多用途預付卡”）就出現(xiàn)了，在超市的招商區(qū)可以用超市發(fā)售的消費卡結算，超市向商家收取3%~5%的扣點。

當時主要是為了推廣發(fā)行更多的消費卡，并實現(xiàn)更高的銷售額與扣點額。當下的跨界是一種數(shù)據(jù)共享、利益分享的商業(yè)新生態(tài)。例如，2020年4月迪卡儂與餓了么合作，消費者在餓了么的迪卡儂在線商店下單，3公里內30分鐘就能送達。

再如沃爾瑪與京東到家合作，在京東到家上搜索沃爾瑪，只要3公里內有門店，就能確保1小時內送達。沃爾瑪在上海關停了一批2層樓大賣場，在原址附近開設面積更小、甚至不直接對外營業(yè)的云創(chuàng)小店。店鋪變小是因為線上助力，其結果是可以布局更多的店鋪，離消費者更近，即近場化。

上述實例意味著新零售在積累了幾千萬精準會員以后，經營范圍可以大大超越原有的品類，實現(xiàn)跨店鋪、跨業(yè)態(tài)、跨品類的經營。

經營品類的擴展符合零售業(yè)的“商品攀升理論”（Scrambled Merchandising Theory）：零售企業(yè)不斷疊加新品類，不僅能滿足消費者一次購足的需求，還能充分利用商業(yè)資源，其實質是一種流量變現(xiàn)的方式。

在商品攀升的零售規(guī)律支配下，零售業(yè)的企業(yè)邊界顯得模糊，有兩個問題值得高度關注：一是未來零售業(yè)到底有沒有邊界？二是當下的跨界拓展，需要具備什么條件？第一個問題有待實踐發(fā)展的檢驗；第二個問題就目前來說，其基礎是企業(yè)內部的數(shù)字化。

在2020 年初的新冠肺炎疫情期間，餓了么平臺上線了新華書店，開通了即時配送業(yè)務，但書店員工反映網上下單的書，需要人工在線下搜尋，不僅手續(xù)繁瑣，而且費時耗力。

這說明線下書店數(shù)字化沒有做好，阻礙了快捷配送。盒馬鮮生之所以一個店能應對上萬單的線上訂單，關鍵是其內部數(shù)字化基礎做得好。

（四）趨勢是供應鏈整合

新零售的表層是銷售模式、購物模式與用戶體驗的改善，中層是零售企業(yè)的數(shù)字化、在線化、跨界化經營，但歸根到底是“高層”，即對供應鏈的整合，主要包括橫向整合與縱向整合兩個方面。

橫向整合主要是指通過兼并、聯(lián)合、整改等方式，對現(xiàn)有零售企業(yè)的整合。在橫向整合中，有四個趨勢值得關注。

一是規(guī)�；洜I的公司被規(guī)模更大的公司兼并。如互聯(lián)網公司依靠雄厚的資本實力大量收購、入股線下零售企業(yè)，蘇寧、物美等以實體店為主導發(fā)展起來的大型商業(yè)集團也實施了一系列收購兼并項目。

這種兼并能快速提高零售業(yè)的組織化程度，但也存在“壟斷”風險，所以必須依法報備，合規(guī)操作，否則必將受到處罰。

二是傳統(tǒng)的雜貨店通過整合轉型為大型連鎖集團的一個有機組成部分。如京東利用自己強大的供貨與物流能力試圖整合傳統(tǒng)的雜貨店。

目前我國連鎖便利店只有13萬家，商務部2020年發(fā)文要求在3年內達到30萬家的規(guī)模，但雜貨店有600多萬家。雜貨店轉型為連鎖店能從整體上提升我國零售業(yè)的面貌，這也是國際零售業(yè)發(fā)展的一個重要趨勢。

三是線上企業(yè)與線下企業(yè)加強合作，發(fā)展“同城零售”。如2020年12月，京東與湖南步步高共同出資成立合資公司，計劃發(fā)展“京東七鮮”在湖南市場的業(yè)務。

四是零售商聯(lián)盟將會有更大的發(fā)展。螞蟻商聯(lián)、齊魯商盟、保定會等都是目前發(fā)展得比較好的中小零售商聯(lián)盟。

縱向整合主要是指零售商向上游的生產制造行業(yè)滲透，如建立自己的生產基地、供應基地、委托代工基地等等。2018年首屆“盒馬新零供關系大會”在上海舉行，云南省農業(yè)廳、湖北省農業(yè)廳、山東省農業(yè)廳的3位廳長應邀出席，并安排他們參與了一場對話節(jié)目，由此可以看到盒馬供應鏈強化與延伸的跡象。侯毅說：“不改變零供關系，零售沒有未來。

零售要承擔更多的經營責任與經營風險，盒馬愿意去承擔這個風險。盒馬在全國建立物流體系，只有完成基地建設和供應鏈建設，盒馬才能向消費者提供更好的、更有價值的商品。

如果國內供應商無法滿足盒馬需求，盒馬就向全球采購。3年內，盒馬50%的商品要做自有品牌�！碑敃r，盒馬已經有64家店鋪，覆蓋2 000萬用戶，建立了500多個基地。

目前，所有零售企業(yè)都在做“源頭”的事情，也正是在規(guī)�；洜I的背景下，盒馬才更加重視供應鏈建設。對此，上海羅森便利總經理張晟說：“兵馬未動，糧草先行是原則，但糧草放久了也會發(fā)霉！”這也就是說，供應鏈與經營發(fā)展規(guī)模要保持動態(tài)平衡。

縱向整合不僅是為了把控優(yōu)質的商品資源，更是為了改變“以產定銷”或“以銷定產”的傳統(tǒng)模式，實現(xiàn)用戶直連制造（Customer to Manufacturer，C2M）的“新制造”。

2020年“雙11”期間，熱賣服飾商家利用“犀牛智造”等柔性供應鏈快速補貨，極大地提高了服裝供應鏈效率。阿里重啟“春蕾計劃”來幫助中小商家和外貿工廠，最終有102個產業(yè)帶在“雙11”的成交額破億元。

2020年12月15日，阿里旗下的“淘工廠直營店”年度活躍購買用戶突破1億。這是通過預判未來銷售趨勢反向指導工廠研發(fā)新品、制定價格策略、幫助工廠低成本實現(xiàn)數(shù)字化的一種新的生產關系與生產方式，也可以稱為“互聯(lián)網制造”（Made in the Internet），這也是一種全球化產業(yè)鏈構想，利用數(shù)字化，把合適的設計、合適的原料、合適的制造商組合起來，實現(xiàn)更高效的流通。

通過上述分析可知，新零售的本質既不在消費端，也不在零售端，而是在供應端，新零售的實質是新制造。如果制造沒有改變，不管怎么發(fā)展新零售，都不會從根本上改變我國的流通格局，更難以構筑高質量的流通體系。

四、新零售面臨的問題

任何一種零售業(yè)態(tài)、組織、技術與模式都會在發(fā)展中面臨新問題，新零售也不例外。新零售在短短5年的發(fā)展中，主要面臨3類問題。

（一）業(yè)態(tài)問題

零售業(yè)態(tài)是指為滿足需求進行要素組合而形成的經營形態(tài)，其核心是服務功能。如超市滿足在家做飯的“內食需求”，餐館滿足外出吃飯的“外食需求”，便利店滿足路上吃飯的“中食需求”，不同的服務功能區(qū)分出不同的零售業(yè)態(tài)。

新零售起步階段最吸引消費者的是波士頓龍蝦等進口“大海鮮”，蔬果定量定價包裝銷售不僅改善了賣場環(huán)境，而且還提高了網上訂單的揀貨、配貨速度；但不久后便發(fā)現(xiàn)以“大海鮮”為主導的模式存在很大的局限性，是不可持續(xù)的，也缺乏普遍推廣價值，并不是新零售發(fā)展的主要方向。

2018年筆者曾問侯毅：“波士頓龍蝦會吃光嗎？”侯毅回答說：“會的，沒梭子蟹好吃。”不久后侯毅就提出：2019年是新零售的填坑之年，并指出了五大問題：包裝食品是否具有競爭力？大海鮮還性感嗎？餐飲是否必須要成為標配？線上的物流配送成本能否覆蓋？盒馬的商品結構是不是最佳模式？實際上這是對新零售的反思。

于是盒馬在2019年3月份就推出了“盒馬菜市”，去餐飲，去包裝，以小海鮮為主導，還引進了聯(lián)營商戶，價格也更親民。盒馬創(chuàng)辦5年來，孵化出9種零售業(yè)態(tài)，分別滿足不同生活場景需求，其中：盒馬鮮生、盒馬菜市、盒馬Mini、盒馬小站滿足“內食需求”；盒馬F2、盒小馬、盒馬Pick’n Go滿足“中食需求”；盒馬里?歲寶滿足周末消費需求；盒馬X會員店體現(xiàn)高性價比。

盒馬作為新零售的標桿企業(yè)為什么要花巨資去試錯新業(yè)態(tài)？對此，侯毅曾說過：馬車永遠無法改造成汽車。我們認為，盒馬的多業(yè)態(tài)發(fā)展還具有覆蓋“全客群”的野心，試圖想擁有更大的市場占有面與占有率。

其實，新零售的關鍵創(chuàng)新點并不是業(yè)態(tài)，而是前文提到的4個方面：多維度體驗、數(shù)字化連接、跨界融合、供應鏈整合。所以，如果從零售業(yè)態(tài)視角去學習新零售，就一定會落入“新零售之坑”，因為這是一個投入與產出極不平衡、深不見底的大坑。

（二）效率問題

新零售效率問題，可以分為外部與內部兩個方面。新零售的外部效率很高，如上午訂貨下午送達，但內部效率并沒有充分體現(xiàn)。如2019年阿里提出了“效率”與“活力”問題。

有些公司則是先從母公司分離新零售業(yè)務，其后再回購這些業(yè)務，如永輝超市。這種操作，既考慮到新零售對公司業(yè)績產生了較大影響，同時又考慮到公司內部的協(xié)調發(fā)展。顧國建認為 ，盒馬至今還未盈利是由于試錯成本高、技術開發(fā)團隊成本高、快遞小哥補貼高。

零售業(yè)進化的一般規(guī)律是：高投入企業(yè)替代低投入企業(yè)，但高投入必然要求有相應產出，兩者對等才能持續(xù)發(fā)展。新零售之所以會出現(xiàn)效率問題，并不是成本高低的問題，而是新零售的發(fā)展存在3個不平衡。

一是技術基礎設施建設與經營規(guī)模不平衡。設施建設投入巨大，但經營規(guī)模還相對較小，不是像星巴克那樣蜂窩式密集布點，而是像走圍棋那樣跳躍式布點。

二是業(yè)態(tài)類型與大眾化消費人群不匹配。已有業(yè)態(tài)類型只是吸引了極少部分消費人群，大部分消費人群并沒有改變消費行為。中國消費者分層現(xiàn)象很明顯，中國流通渠道是全世界最復雜的，不同消費人群具有既定的購買渠道，新零售在短期內根本無法迭代傳統(tǒng)零售。

三是前臺發(fā)展與后臺管控不平衡。盒馬應提升對整個公司末端“毛細血管”的控制力。一個商業(yè)公司在其發(fā)展過程中所產生的問題，前后會有很大差異：初期是怎么贏得消費者的認可，中期是怎么快速發(fā)展，中后期則是攤子大了以后怎么管控問題。

盒馬如今仍在快速發(fā)展，業(yè)態(tài)越來越多，地域越來越廣，攤子越來越大，有效管控才是關鍵。管控得好會繼續(xù)向前，管控不好就會停滯不前。

（三）規(guī)制問題

以引流與資本推動為導向的新零售，在給消費者帶來新體驗的同時，也出現(xiàn)了一些不良現(xiàn)象。如辛巴直播帶貨的“糖水燕窩事件”、羅永浩直播帶貨的“假羊毛衫事件”等，另外還包括“互聯(lián)網造假事件”、消費者“隱私泄密事件”、企業(yè)之間“惡性競爭事件”等。

針對上述不良現(xiàn)象，國家采取了系列措施：2020年11月10日，中共中央政治局召開會議特別強調“強化反壟斷和防止資本無序擴張”；2020年12月11日，國家市場監(jiān)管總局發(fā)布了《關于平臺經濟領域的反壟斷指南（征求意見稿）》，針對不公平價格（帶頭價格戰(zhàn)）、低于成本銷售（虧本賺吆喝）、限定交易（強制交易對象）、差別待遇（大數(shù)據(jù)殺熟）等行為進行反壟斷監(jiān)管；

2020年12月14日，國家市場監(jiān)管總局官網發(fā)布新聞稱，依法對阿里巴巴投資有限公司、閱文集團、深圳市豐巢網絡技術有限公司的3起未依法申報、違法實施經營者集中案作出處罰決定，每家公司分別處以50萬元人民幣罰款的行政處罰。這一系列合規(guī)性要求的提出，既是政府對行業(yè)發(fā)出的警告信號，也是對新零售合規(guī)性的警示信號，行業(yè)必須加以高度關注與重視。

五、新零售的展望

我國社會消費品零售總額從1978年1 558億元到2008年突破10萬億元，歷經30年，到2019年突破40萬億元，僅用了11年。國內消費市場快速擴大得益于經濟發(fā)展、消費升級，尤其是互聯(lián)網經濟的推動。

2009年“雙11”開啟網購新時代，2014年“雙12”引發(fā)支付大戰(zhàn)，2016年盒馬鮮生誕生成為新零售標桿企業(yè)，2017年無人便利店成為零售投資熱點，2018年前置倉成為近場化零售賽道，2019年直播帶貨引發(fā)全民營銷，2020年各大電商集團涌入社區(qū)團購新賽道。

（一）新零售外延擴大

新零售的發(fā)展不應該局限于特定的零售業(yè)態(tài)，其營運邏輯可以推廣到生活服務業(yè)全景。在線化、會員化、數(shù)字化、近場化、情感化是零售業(yè)發(fā)展的必然趨勢。

一方面，拼多多的橫空出世與新冠肺炎疫情的突然暴發(fā)進一步觸發(fā)了移動用戶的劇增，在低線城市，70多歲的老年人也學會了網上購物與移動支付，他們在拼多多無所不買。

有了這樣一個大平臺，線上可以引入更多的直供商品，線下可以滲透到居民生活服務的最末端，平臺經濟具有強大的發(fā)展?jié)摿ΑＡ硪环矫�，線下零售商也在積極尋求轉型發(fā)展，通過會員化實現(xiàn)更精準的數(shù)字化營運，其關鍵是商品經營能力與現(xiàn)場管控能力的提升。

生活服務類需求漸漸分化出兩個維度：日常生活需求越來越理性化、簡單化，要求就近便利，店鋪小型化，服務近場化；情感化需求越來越綜合化、復雜化，要求有歸屬感、標簽感，商家要善于用“情緒”驅動市場，而非商品價值，因為這是非理性需求，是精神需求，消費情緒在社群中相互傳染促進市場的繁榮與繁華。

當前40萬億元的社會消費品零售總額只包括實物商品與餐飲消費，如果加上服務消費，我國零售業(yè)的體量很快就會突破100萬億元。所以，未來新零售的發(fā)展一定要從實物商品向各類服務擴展。

（二）效率決定新零售競爭格局

新零售的競爭一定是大集團之間的競爭，競爭的重點是3個方面：

一是社區(qū)之爭，這是空間關系之爭，是同城零售的必爭之地，因為近場化消費主體在社區(qū)；

二是社群之爭，這是心理關系之爭，是移動化、智能化時代的必爭之地，實際上是用戶時間之爭，盡管當前出現(xiàn)了一些混亂，從千團大戰(zhàn)到百團大戰(zhàn)再到寡頭大戰(zhàn)，最終必然會出現(xiàn)強大而穩(wěn)定的頭部品牌；

三是地域之爭，這是全國性零售品牌與區(qū)域性零售品牌之爭，區(qū)域性零售商被大集團招安或發(fā)展成為全國性連鎖集團，這是我國零售業(yè)的終極戰(zhàn)場。

在上述競爭過程中，誰能勝出，關鍵看3個方面：

一是零售業(yè)態(tài)創(chuàng)新，要根據(jù)消費者生活場景與工作場景的不同需求來設計新的服務功能，從而創(chuàng)造出新的生活服務的零售新業(yè)態(tài)。

二是經營規(guī)模，要依靠產品、品牌、物流、技術、伙伴、資本等要素的有效組合，培育強大的整合能力、擴張能力與收斂能力，才能把經營規(guī)模做大。

三是營運效率，既包括流通效率，也包括生產效率。生產效率是局部的資源配置效率，反映人與物之間的關系；流通效率是社會總體資源配置效率，反映人與人之間的關系，未來社會既不是生產決定流通，也不是流通決定生產，流通與生產是整個社會的橫坐標與縱坐標，需要協(xié)調發(fā)展，相互促進。

不管業(yè)態(tài)有多么先進，規(guī)模發(fā)展到多大，缺乏效率者必敗。效率的競爭最終決定新零售勝負。

（三）把握利益關系平衡點

未來零售將是混合型經濟體，股權相互滲透，業(yè)務相互支撐，你中有我，我中有你。以下8點供零售行業(yè)人員思考：

一要去掉“天下第一，唯我獨尊”的封建帝皇思想；

二要設置超敏感天線，專心傾聽，感悟全社會的心聲；

三要合規(guī)經營，面對政策法規(guī)，不能威猛過度，一定要小心翼翼，心存敬畏，謹慎行事；

四要分清主業(yè)與副業(yè)，培育核心競爭力，如果沒有拿手絕活，有可能分分秒秒被競爭對手消滅；

五要多元化投資與專業(yè)化經營相結合，像外星人那樣頭大身體小，大腦發(fā)達，除保留核心業(yè)務外，其他都可以外包；

六要精神要跟上物質發(fā)展，靈魂要跟上前進腳步，零售大集團更要做照亮與溫暖人心的典范；

七要與承諾一致，以提升品牌認可度，培育消費者認品牌購買的消費習慣，且不能以品牌忽悠消費者；

八要把握利益關系平衡點，這是企業(yè)永續(xù)發(fā)展的基礎。

上述8點是法制社會強調商業(yè)倫理的核心要求，零售企業(yè)應積極承擔法律責任、經濟責任、社會責任與公益責任。

當下的新零售還處于初級以爭奪存量市場為主的混戰(zhàn)階段，經過一次次競爭，必將開發(fā)出更大甚至海量的增量市場，從而使各種零售業(yè)態(tài)共生共長，均衡發(fā)展。

新零售發(fā)展的本質既不在消費端，也不在零售端，而是在供應端，它是整個零售生態(tài)的革命。但在這場變革與革命中，必須保持相互利益關系的平衡。