12月18日下午5點，伴隨著美團新一輪組織結(jié)構(gòu)調(diào)整內(nèi)部信的發(fā)布，美團的“二把手”王慧文也正式宣布退出。如今，十年過去了，美團已成長為市值第三大的中國互聯(lián)網(wǎng)公司，排在它前面的是騰訊和阿里，而42歲的王慧文則選擇在美團的高光時刻急流勇退，開啟人生的下半場。

王興在內(nèi)部信中稱，“今天也是老王加入公司整整十年，感謝老王的全情付出，更要感謝老王為公司培養(yǎng)鍛煉出一批批優(yōu)秀的管理者。”

被稱作“王興背后的男人”的王慧文，在千團大戰(zhàn)、外賣業(yè)務(wù)、出行業(yè)務(wù)等美團業(yè)務(wù)拓展的每個關(guān)鍵節(jié)點上，都扮演了重要角色，并且做出了正確的戰(zhàn)略決策。

在商業(yè)浪潮中沉浮了十多年，美團“二把手”王慧文的思考邏輯值得解讀，他的一些獨到的觀點、思考、歸納，影響了美團很多重大決策和業(yè)務(wù)拓展，不僅總結(jié)了美團的過去十年，對于其它企業(yè)的創(chuàng)新與破局也提供了借鑒。

互聯(lián)網(wǎng)有AB面，最慘烈戰(zhàn)爭發(fā)生在B2

王慧文認(rèn)為，如果把互聯(lián)網(wǎng)分成兩類，A類是指供給和履約在線上，例如視頻網(wǎng)站、直播等等；B類是指供給和履約在線下，例如淘寶、京東等，美團點評大部分業(yè)務(wù)也屬于B。

如果再把B進行分類則可以分成B1和B2，B1是以SKU為中心的供給，B2是以Location為中心的服務(wù)。

A、B1、B2三個不同的特征，其實塑造了對應(yīng)企業(yè)的核心能力。從時間軸上來看，A是最早出現(xiàn)的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品例如門戶網(wǎng)站，接著是B1，比如電商網(wǎng)站，直到2010年隨著智能手機的普及，B2類型的公司和產(chǎn)品才得以涌現(xiàn)。

王慧文帶領(lǐng)的美團，就處于B2領(lǐng)域。B2領(lǐng)域是2012年到現(xiàn)在為止中國互聯(lián)網(wǎng)競爭最慘烈的圈子，包括單車大戰(zhàn)、打車大戰(zhàn)、外賣大戰(zhàn)，三次慘烈的“戰(zhàn)爭”，美團就參與了兩次。

在B2，也就是LBS領(lǐng)域，王慧文總結(jié)了四個主要場景：C不動，B動，例如外賣和上門服務(wù)；C動，B不動，例如團購和到店；C動，B也動，例如打車和單車；異地，例如酒店、機票、火車票。美團推出了美團外賣、美團點評、美團打車、美團旅行等業(yè)務(wù)，布局這四個場景，在國內(nèi)外沒有能與其完全對標(biāo)的企業(yè)。

王慧文表示，一個產(chǎn)業(yè)里第一競爭要素是替代企業(yè)的競爭，不是跟直接競爭對手的競爭。人口密度、勞動力成本、人口規(guī)模、代際競爭關(guān)系等因素，這也意味著在LBS領(lǐng)域，中國市場要遠遠優(yōu)于美國市場。

君子不器，不要用“基因”自我設(shè)限

一個組織是否存在基因決定論？對于這個問題，王慧文用孔子的“君子不器”來回應(yīng)，器者，形也。君子心懷天下，不像器具那樣，作用僅僅限于某一方面。

王慧文的意思是說君子不要搞自我定義，自我定義就是自我設(shè)限，而他不傾向于用美團的基因自我設(shè)限，基因是可以變化的�！皼]準(zhǔn)你現(xiàn)在體內(nèi)某個基因已經(jīng)突變了，人的身體每天都在發(fā)生基因突變，所以基因是可以變的�！�

2010年，以美國Groupon為代表的團購網(wǎng)站風(fēng)口正盛，王興拉著王慧文創(chuàng)辦了美團網(wǎng)，他們不再執(zhí)著于SNS網(wǎng)站，直接切入當(dāng)時熱門的團購市場。

不過，帶著社交基因的美團創(chuàng)始團隊，最初在業(yè)界并不被看好。美團沒做過電商，王興和王慧文也沒管過大團隊，在當(dāng)時看來，美團沒有做O2O的基因，也沒有多城市線下管理基因。

美團的基因，也從來沒有設(shè)過限。與競爭對手大量進行廣告推廣和投入不同，美團的團隊更注重效率和系統(tǒng)開發(fā)，不僅是在方向上不設(shè)限，在市場策略層面，美團大膽嘗試。

因此，即使是在不被看好的情況下，美團依然在“團戰(zhàn)”中脫穎而出，短短一年席卷全國。

堅持正確的戰(zhàn)略，回報周期比想象更短

對于企業(yè)來講，堅持正確的戰(zhàn)略非常重要�！白稣_的事”和“做容易的事”之間，要選擇做正確的事情。

堅持做正確的事情，在堅持所帶來的正面結(jié)果上，其實兌現(xiàn)的周期常常比想象中短很多。

2011年，千團大戰(zhàn)打得正酣，美團的融資額在整個團購行業(yè)里相對較低。拉手最終融了1.65億美金，而窩窩團前后投入的資金比1.65億美金還要多，當(dāng)時美團的融資額只有6200萬美金。

后來很多人、甚至業(yè)界都認(rèn)為，美團當(dāng)時的勝利是因為堅持“農(nóng)村包圍城市”的策略，其實并不然，在源碼資本2017年碼會的演講上，王慧文解釋道，美團從千團大戰(zhàn)中獲勝是因為“堅持正確的戰(zhàn)略”。

所謂“正確的戰(zhàn)略”，其實是指根據(jù)市場反應(yīng)不斷地進行調(diào)整，在戰(zhàn)術(shù)上靈活應(yīng)變，在錢不夠的情況下，要確保資源投入產(chǎn)出比夠大。這其實也是在“不設(shè)限”基礎(chǔ)上，王慧文認(rèn)知的又一次升級。

2011年底，在十來個有競爭力的團購公司中，以大眾點評、糯米、嘀嗒團為代表的公司大概開了25到30個城市；以拉手、窩窩團為代表的的公司大概開了150-300個城市；而美團則處于中間位置，開了94個城市。在很長一段時間里，美團并不是“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略。

當(dāng)年，所有參與團購的公司城市管理水平并不高，美團也不例外。在開到第90幾個城市時，王興找到王慧文，感覺情況不太對。王慧文表示，從當(dāng)時管理的情況和暴露的問題來看，他們意識到有些城市可能開錯了。若關(guān)停，則會面對投資人的質(zhì)疑，以及員工的士氣不振。討論許久，王慧文和王興還是決定關(guān)掉開錯的城市。

在關(guān)停了四個城市之后不久，拉手、窩窩開始裁員，美團的員工逐漸意識到了公司的前瞻性，到2013年，投資人也認(rèn)識到農(nóng)村包圍城市策略的威力，認(rèn)可團隊的策略選擇。

在“做正確的事”和“做容易的事”之間，王慧文選擇做正確的事情，最終帶領(lǐng)美團實現(xiàn)逆襲。

后來王慧文也提到，在中國互聯(lián)網(wǎng)泡沫涌現(xiàn)的2014、2015年，很多創(chuàng)業(yè)者掉到深坑里面，其中一個重要原因是沒有砍業(yè)務(wù)的能力和勇氣。

決定業(yè)務(wù)路徑的要素：一是用戶認(rèn)知，二是成本結(jié)構(gòu)

做一個業(yè)務(wù)，基本是兩種路徑，要么從低端市場，低毛利市場往高毛利市場走，要么是從高毛利市場往低毛利市場走。

決定這兩條路徑的要素，一是用戶認(rèn)知，二是成本結(jié)構(gòu)。而外賣業(yè)務(wù)，更側(cè)重于成本結(jié)構(gòu)。

2014年，O2O熱潮襲來，首先波及到的就是本地生活的重要一環(huán)——外賣。

在外賣市場里，平臺本身沒有高端和低端的差別。外賣市場的邏輯是，如果從低端出發(fā)，能打得倒高端，但如果從高端市場回來做低端市場，由于成本結(jié)構(gòu)已經(jīng)圍繞高毛利來做來設(shè)計了，很難去打敗原來做低端市場的競爭對手。

看到外賣市場的規(guī)模后，王慧文認(rèn)為做餐飲外賣的時機已經(jīng)成熟，他組織團隊高舉高打，電梯網(wǎng)上四處打廣告，從高校到寫字樓，從對價格敏感度低的學(xué)生，到對品質(zhì)要求高的白領(lǐng)，一年內(nèi)拓展出200個城市。隨著美團外賣在市場地位的逐漸穩(wěn)固，王慧文帶領(lǐng)美團進一步進化。

沒有競爭就沒有用戶體驗，會遭遇“戴維斯雙殺”

從千團大戰(zhàn)到外賣再到直面滴滴，王慧文的認(rèn)知也隨著美團的業(yè)務(wù)拓展不斷地拓寬和升級。

談到對于出行業(yè)務(wù)的布局，王慧文認(rèn)為大眾剛需的基礎(chǔ)應(yīng)該保持兩到三家企業(yè)的競爭，尤其是避免非用戶選擇的一家獨大�！斑@種實現(xiàn)一家獨大的方式不是因為用戶體驗做的好，而是通過資本的方式，沒有競爭就不會有用戶體驗”，王慧文說，這才是美團做打車的根本邏輯。

在經(jīng)濟學(xué)中有一個詞叫“戴維斯雙殺”，一個公司不再是生長股的話，PE比會變低，恰恰整個業(yè)務(wù)萎縮的話，利潤也很低，市值是利潤×PE比，相乘之后股價暴跌，這就是“戴維斯雙殺”。

王慧文提到在中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，若群眾剛需的行業(yè)呈現(xiàn)出一家獨大，用戶體驗下降，會呈現(xiàn)出比“戴維斯雙殺”更嚴(yán)重的局面。

2017年，美團推出了美團打車業(yè)務(wù)，王慧文成了美團打車的法人，出行業(yè)務(wù)則是王慧文在美團主導(dǎo)的最后一場大戰(zhàn)。面對強大的對手滴滴，王慧文以挑戰(zhàn)者形象出現(xiàn)。

對于持續(xù)性發(fā)展的企業(yè)來講，要在已有業(yè)務(wù)達到天花板之前開辟新業(yè)務(wù)，顯然，美團就在采取這樣的方式。除了打車業(yè)務(wù)，王慧文還參與到收購摩拜單車業(yè)務(wù)中。

在出行這一戰(zhàn)，從結(jié)果來看，王慧文和美團沒有顛覆對手，但在美團ipo的關(guān)鍵點，這項業(yè)務(wù)毫無疑問的提供了助益。

從To C轉(zhuǎn)向To產(chǎn)業(yè)

餐飲業(yè)務(wù)是美團業(yè)務(wù)中的重要一部分，在“2018全球智能+新商業(yè)峰會”上，王慧文在觀察新餐飲行業(yè)的趨勢之后，總結(jié)出四個特征：線上線下一體化、數(shù)據(jù)化、全渠道化、餐飲零售化。

作為一家想更好地服務(wù)消費者的企業(yè)，很重要的一點是推動產(chǎn)業(yè)進步，而并非只做消費者端的生意。王慧文認(rèn)為美團是思維要從“ToC”的思維轉(zhuǎn)變成“To產(chǎn)業(yè)”和“ToB”的思維，幫商家提高效率，進一步服務(wù)好消費者，美團的思路開始朝著深入產(chǎn)業(yè)發(fā)展的方向變化。

從團購起家的美團一路燒錢擴張，盈利成為了上市之后的美團不得不思考的問題，ToB業(yè)務(wù)或成為未來美團點評實現(xiàn)盈利的支柱。王慧文表示，進入下半場后，美團點評要通過互聯(lián)網(wǎng)科技，推動服務(wù)業(yè)率先完成供給側(cè)改革。隨著C端的紅利消失，轉(zhuǎn)戰(zhàn)B端成為大勢所趨，巨頭們也紛紛押注。

早在2016年，美團點評就上線了面向餐飲B端商戶的“快驢進貨”，成為美團在餐飲供應(yīng)鏈方面的業(yè)務(wù)嘗試，縮短了供應(yīng)商到餐飲客戶的中間鏈條，提升小微企業(yè)的經(jīng)營效率。2017年，美團點評正式對外發(fā)布了生活服務(wù)開放平臺。

社會最稀缺的是“π型人才”

當(dāng)一個人在兩個領(lǐng)域里面有認(rèn)知的時候，他產(chǎn)生的威力不只是1+1，是1后面加個0，社會最稀缺的是“π型人才”。

王慧文和王興就是典型的“π型人才”。

在今年清華大學(xué)演講的時候，王慧文提到，做社交網(wǎng)站是一件很有技術(shù)含量的事情，雖然王慧文和王興都是清華大學(xué)電子系學(xué)生，但電子系是做硬件為主，軟件學(xué)得不太好，可以稱得上是一個半路出家的團隊。

即便不是純粹的技術(shù)出身，他們依然做出來了用戶認(rèn)可的產(chǎn)品，校內(nèi)網(wǎng)發(fā)布三個月就吸引了三萬用戶。

王慧文觀察發(fā)現(xiàn)，和競爭對手相比，他們的核心能力在于吧“半吊子工程師”和“半吊子產(chǎn)品經(jīng)理”這兩個角色合二為一，使得效率提升，這也是“π型人才”的威力所在。

在內(nèi)部信中，王慧文曾這樣寫道：“我運氣實在太好，不宜繼續(xù)貪天之功，知止不殆�！弊鳛閳F購、美團外賣、單車出行等重要業(yè)務(wù)的拓荒人，伴隨著美團一路走來的王慧文正式給自己在美團的生涯劃上了一個句號，他將不再與王興并肩作戰(zhàn)。

王慧文曾經(jīng)透露過“想做教師”的想法，內(nèi)部信中王興也提到，在美團給他留下了“互聯(lián)網(wǎng)+大學(xué)”特別講師的職務(wù)。王慧文的下一站在哪兒我們不得而知，但他對于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)、企業(yè)的洞察、解讀以及思考邏輯則值得我們反復(fù)回味。