一、緣起——從一個最基礎(chǔ)的細節(jié)談服務(wù)

聯(lián)商專欄：近日，在為一個商業(yè)項目提供招商調(diào)改服務(wù)時，我們的運營總監(jiān)提出了一個非常有藝術(shù)，但又很現(xiàn)實問題：

“為什么麥當勞、肯德基、星巴克等西式餐飲，就算沒消費，顧客進去坐著休息、吹空調(diào)、上廁所、蹭WIFI都毫無壓力，而在中式餐廳內(nèi)，不管是酒店、餐館、快餐小炒、茶樓乃至茶藝居，沒消費進去都面臨著巨大的心理壓力？”

真是個好問題！我相信看到這個問題和現(xiàn)象的，絕不僅僅我們運營總監(jiān)一個人！相信中國大量的商業(yè)從業(yè)人員，都發(fā)現(xiàn)了這一點！

坦途哥曾對比過永輝的“永輝生活”與新華都的“鄰聚生活”，并對新華都的“鄰聚生活”提出了質(zhì)疑——在“全渠道、高柔性、深鏈條、厚資本、強運營”的充分競爭背景下，坦途哥認為，除了:

1、城市綜合體（點位有限，難以復(fù)制較難，有一定競爭壁壘）；

2、軌道及交通商業(yè)（樞紐點可遇不可求，有剛性客流，難以復(fù)制，有競爭壁壘）；

3、社區(qū)購物中心（就近消費、休閑、生活配套，有一定粘性，有相應(yīng)競爭壁壘）。

三種實體商業(yè)在未來仍將擁有一定的競爭壁壘外，其他類似便利店、便利店加強型超市的生存空間堪憂——同類鋪面資源幾乎無限供應(yīng)，各門店間的立地，產(chǎn)品、供應(yīng)鏈幾乎無明確的差異，加上手機快送超市的快速盛行，這種天然的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，注定了該領(lǐng)域必然是一個充分競爭（價格戰(zhàn)）的紅海市場，對于涉足該領(lǐng)域的零售企業(yè)而言，從進入該領(lǐng)域之日起，就幾乎已經(jīng)注定了艱難的結(jié)局。

但是，相對“鄰聚生活”的質(zhì)疑，筆者在對“永輝生活”進行體驗時，卻并不那么排斥，永輝生活也好，超級物種(包括盒馬鮮生)也罷，固然有段時間要求“必須下載APP才能購買、支付”而把我惡心的七零八落，堅定轉(zhuǎn)投他家，但在過了一段時間，當他們不再強求綁定APP才能支付購買，支持微信、現(xiàn)金乃至支付寶支付方式時，很長一段時間，“永輝生活”仍是我消費的主要渠道之一，除了每家門店精選的SKU組合外，免費WIFI、爆款生鮮商品限價特賣、每家店均設(shè)有即食休閑區(qū)等都是令我滿意的要素，以“即食休閑區(qū)”為例，該空間的功能，就如同星巴克、肯德基、麥當勞的“公共空間、市政空間、第三空間”一般的存在。

對顧客而言，就算不消費，在城市內(nèi)找個可以安心坐下來的地方，也是一件愜意的剛需，在許多一二線城市，不管是街區(qū)干凈的、由政府投放的休閑座椅、石凳等市政休閑空間；還是星巴克、肯德基、麥當勞的鱗次櫛比，都能夠保證市民出行時享有充裕的休閑空間（如日本、上海），但在三、四線城市，除了麥當勞、肯德基等相對獨立、開放的“公共空間”外，其他類似的空間并不好找，永輝生活的這種“公共空間功能”的大量投放，相信將進一步帶動業(yè)內(nèi)公共休閑配套的整體進化與升級。

弧形內(nèi)人頭攢動處即為休閑座椅區(qū)，從座椅的設(shè)計看，并不占門店太多空間

新競爭環(huán)境下，“新零售”早已不僅是“線上線下銷售”的代名詞，而是零售行業(yè)效率整體提升、競爭加劇后顧客總讓渡價值持續(xù)提升而對零售企業(yè)提出的新需求，而在新零售環(huán)境下，“服務(wù)”已成為零售提高“總顧客讓渡價值”①的核心要素之一，在資本、供應(yīng)鏈、全渠道等競爭要素同等的情況下，服務(wù)將成為影響競爭最核心的要素。

然而，提高服務(wù)投入固然可以提升顧客滿意度、增加提高銷售的幾率，但盲目的追加投入則可能令企業(yè)價值遭遇明顯的損傷，那么，新零售背景下，實體零售究竟應(yīng)該如何定義企業(yè)的服務(wù)邊界？應(yīng)該全維度定標提升還是關(guān)鍵指標的精準提升？類似宜家的“峰終定律”服務(wù)又能給零售企業(yè)提供哪些啟發(fā)？

二、邏輯——基于零售運營思維專賣對服務(wù)提出的新要求

在新零售背景下，零售企業(yè)之間的營銷競爭已從過往的產(chǎn)品思維向流量思維再到用戶思維轉(zhuǎn)變，這些營銷思維的轉(zhuǎn)變，證明企業(yè)對顧客提供的服務(wù)正從商品，向促銷，再向服務(wù)的全面轉(zhuǎn)化。

產(chǎn)品思維：

產(chǎn)品思維的競爭重點主要聚焦在一些優(yōu)質(zhì)品牌、優(yōu)質(zhì)供應(yīng)鏈的競爭上，如百貨公司的競爭重點主要聚焦于一些國際奢侈品品牌、快時尚品牌；超市、便利店的商品競爭主要聚焦于全球性、區(qū)域化、原產(chǎn)地、差異化等優(yōu)質(zhì)供應(yīng)鏈資源等。

流量思維：

在電商對“商品、供應(yīng)鏈”（特別是標準化商品）的全面覆蓋與替代之下，傳統(tǒng)實體零售依靠商品謀求差異化競爭優(yōu)勢的空間越來越小，不管是電商還是實體零售，“流量獲取”都成為運營、競爭的關(guān)鍵點。

用戶思維：

在“流量思維”導(dǎo)向之下，不管是電商還是實體，都發(fā)現(xiàn)流量成本越來越高，在此背景之下，通過功能模式設(shè)計，讓顧客成為企業(yè)固定用戶的“用戶思維”開始盛行。

如同大量用戶使用微信作為通訊工具，使用支付寶作為支付工具一樣，在通訊、支付這二個最高頻的“剛需功能”的加持之下，微信、支付寶可以增加“購物、教育、旅游出行、投資理財”等任一需求。

對于實體零售而言，如何變隨機顧客、零散會員為企業(yè)的“忠誠用戶”，將是未來商業(yè)競爭的核心課題。

如下圖：

“社群營銷+用戶思維”才是未來競爭的主要方向

實體零售的“用戶思維”，指的就是消費者將商場（商店）當成自身日常工作、生活“用品”一部分的思維，如百貨商場僅提供服飾商品，由于服飾消費的低頻特性，一方面顧客與商場的粘性很差，另一方面有更好的商場或更大規(guī)模、業(yè)態(tài)更齊全的購物中心出現(xiàn)的時候，顧客自然很容易流失；而當商場開始增加餐飲食品、影院游樂等業(yè)態(tài)時，顧客的來店頻率及粘性提高了，但從長遠來看，餐飲、影視游樂等業(yè)態(tài)也幾乎同樣可是復(fù)制，并且與顧客的粘性仍然不足；但類似上述這家“文體公園”，當項目真正變場地租賃為“專業(yè)俱樂部、公益組織”的運營時，其鎖定的“俱樂部社群成員”的忠誠度及粘性，顯然也遠超傳統(tǒng)的零售商。

從這個角度而言，服務(wù)已然從傳統(tǒng)的硬件服務(wù)、物質(zhì)服務(wù)，全面向顧客的感知、精神乃至信仰層面轉(zhuǎn)化。

所以有人說，“宗教”是最好的營銷，他們在服務(wù)好你靈魂需求的同時，也讓你對他深深地產(chǎn)生“忠誠”。

好了，即介紹了物質(zhì)層面的服務(wù)，又介紹了靈魂層面的服務(wù)，作為實體零售商們，是時候反省反省我們對顧客照顧的不足了，如同我們運營總監(jiān)怒懟百貨購物中心化調(diào)改項目時的一句話：

“作為一家商場，連個顧客休息的地方都沒有，你還開什么店�。　�

是時候解放商場空間，變傳統(tǒng)純粹的購物功能為公眾愛來、想來，來了有地坐，久坐還不煩的“第三空間、市政空間”轉(zhuǎn)變了！

如果你還能將他們?nèi)跒橐粋�個擁有共同標簽、興趣、愛好、信仰的圈子，恭喜你，你離新零售又近了一步。

備注：

1、顧客總讓渡價值=總顧客價值-總顧客成本。

總顧客價值=商品價值+人員價值+服務(wù)價值+形象價值；

總顧客成本=時間成本+精力成本+體力成本+貨幣成本

2、決勝地商管與聯(lián)商網(wǎng)的《用戶思維——百貨購物中心化調(diào)改策略與實務(wù)》培訓(xùn)課程推介中，歡迎預(yù)約！

有零售，便有服務(wù)，服務(wù)是永恒的話題。好的服務(wù)更能打動人心、留下顧客，它藏于每一個細節(jié)中。服務(wù)是軟實力，是長期積淀，更是持續(xù)打磨。

2019年3月21日-22日，2019聯(lián)商網(wǎng)大會將在杭州召開，本次大會以“新消費·心服務(wù)”為主題，讓我們一起探討零售服務(wù)的真諦和未來張力。

（本文系聯(lián)商網(wǎng)特別策劃“新消費·心服務(wù)”系列報道，文/聯(lián)商專欄作者 陳繼展，本文僅代表作者觀點）