3家外資大賣場剛剛擠進了一個人口只有90萬的小城。最早實行股權激勵并取得成功的大潤發(fā)，很可能是最終留下的那一個，就像它過去6年一樣。

2015年元旦，范小霞接到調任大潤發(fā)安徽安慶店店總的任命。3個月后，她讓這家店的單月營業(yè)額超過了先進駐4個月的家樂福安慶店。

“家樂福的位置比我們好，它在市中心，靠近步行街，是樓上的店，我們還在地下室�！狈缎∠颊f。

無論競爭環(huán)境如何，她到一個新市場管店的首要經營目標就是成為當地市場的第一名。之前在池州市場，她打敗了先進入的樂天瑪特和永輝。

競爭從開店前的籌備就開始了。

在范小霞到位之前，公司已經解決掉了開新店需要做的70%的工作：人力資源部完成對300位門店員工的招聘和培訓、行銷部在當地開展一整套有關消費習慣、品牌認知和競爭對手的調查，商品部決定好了要上架的3萬個品項中的70%。

表面看起來，留給范小霞的工作只有30%了，就是把剩下的商品結構挑出來，同時畫出班車路線——時間只有20天。30%的工作量對業(yè)績的貢獻度和難度可能是70%。

這是中國大賣場殘酷競爭的真實寫照：擁有90萬人口的安慶也已經成為必爭之地，它是大潤發(fā)的最新獵場。

一線城市常見的Shopping Mall和大型超市，在安慶沒有蹤影。這里只有一個大型批發(fā)市場，小雜貨鋪遍布街巷。除非大件商品，當地多數消費者對價格敏感度不高，他們對品牌的認知度僅限于家電和服裝，對生活用品則基本沒有。就在大潤發(fā)考察安慶的時候，另外兩個外資零售商家樂福和歐尚，也正在為開店做前期市場調研。

眼下，正是大潤發(fā)加速擴張規(guī)模的時期。2015年，大潤發(fā)計劃在中國內地新開出50家門店，去年這個數字是40家。這家1998年成立的公司2014年已擁有316家超市。但對手的速度也在加快。包括家樂福、沃爾瑪、永輝等在內的大型超市都表示要在今年加速擴張。家樂福在中國擁有238家大型超市，它打算用3年時間從70個城市擴到100個城市。

渠道下沉的故事正在零售業(yè)上演。

在安慶這樣的城市，競爭多半會演變?yōu)橐粓觥跋飸?zhàn)”——每一家新店都必須是有質量地擴張。

大潤發(fā)很清楚這種巷戰(zhàn)的關鍵所在。對于魔鬼在細節(jié)的線下生意來說，最具杠桿性的支點就是“店總”。

“沒有人可以挖走大潤發(fā)的店總�！贝鬂櫚l(fā)人力資源部總經理陳守仁對《第一財經周刊》說。

在2015年，隨著萬科、招行、樂視等不同行業(yè)的公司開始實施股權激勵機制，股權激勵不再僅僅是創(chuàng)業(yè)公司的標配，也成為大公司吸引并留住人才的最新嘗試。A股上市公司中，實施股權激勵的公司數量也在逐漸增加。中國上市公司市值管理研究中心今年1月23日發(fā)布的《2014年A股市值管理行為年度報告》顯示，截至2014年年末，共有682家A股公司陸續(xù)推出了股權激勵。

而大潤發(fā)已經在這條路上走得更遠。

剛剛過去的一個財年，大潤發(fā)調低了對門店進步率的獎勵劃分標準。

“幅度從5%變成2%。對進步的要求降低，店總能拿到的實際上更多了�！狈缎∠紝Α兜谝回斀浿芸氛f，比如以前每家店業(yè)績進步5%至10%能拿到1500股的股票配額，現(xiàn)在2%至4%就拿到了。

進步率是大潤發(fā)決定派發(fā)多少股票給店總的唯一衡量指標，等同于門店營收增長率。假設范小霞去年在自己所經營的門店實現(xiàn)3億元的營業(yè)額，今年做到3.3億元，進步率就是10%。

不過，無論對進步率的要求調高還是調低，大潤發(fā)都不愿意把對新店與成熟門店的進步率評價標準區(qū)分開，“新店營收基數低，進步率一定高于成熟門店，這樣可以激勵更多人去開新店�！�

在大潤發(fā)，開一家新店的過程相當繁復。

行銷部提供的報告沒能讓范小霞很具象地理解安慶。她自己開車走遍城區(qū)道路，了解所有樓盤及交通情況。她需要知道各個區(qū)域分布著哪些類型的人群，并判斷出他們從哪個方向、在什么時間流動到大潤發(fā)門店。據此，她畫出了大潤發(fā)班車的首版路線圖。

一遍走街串巷后，范小霞選擇了一些小區(qū)，組織門店市調員工又進行了一次上門拜訪調查。內容比之前的更詳細，主要詢問居民平時喜歡去哪里購物、對大型超市有什么理解等等。

以角色置換、把自己當成消費者而非經營者的方式，范小霞了解到安慶消費者購物方式比較隨意，“缺什么臨時去買”，完全沒有計劃性。他們其實并不知道大超市能帶來什么，如果能夠覆蓋到全部家庭所需用品，他們有興趣試一試。

調查做到這一步，還是不能非常清楚地知道當地消費者的消費習慣。先于大潤發(fā)開業(yè)的家樂福和歐尚是范小霞的對手，但在決定商品結構時，它們沒有被當成主要的參考目標。她首選的參照是當地批發(fā)市場、菜市場和米面糧油鋪。在那里，消費者通常購買哪種油，是花生油、大豆油還是菜籽油;喜歡東北大米、蘇北大米還是信陽大米……這些日常商品中的哪些品項在當地最受歡迎，價格分別如何——每一個大潤發(fā)店總開新店時，都要逐一考察好。在這里，范小霞發(fā)現(xiàn)了很多日后一上架就改變當地居民消費動線的熱銷商品。

開業(yè)第一天，范小霞拿來促銷的第一個主打商品就引發(fā)了搶購——那是10公斤裝的絲苗米，當天，安慶的所有超市里，這款產品最便宜也要賣37元左右，范小霞賣到33元。她記得那天每個顧客的手推車里，基本都載有一袋。除了袋裝，大潤發(fā)兩個大米缸里裝的也都是絲苗米，1.79元/斤，比菜市場還便宜。

因為一款絲苗米，大潤發(fā)賣場給當地消費者留下了“懂當地人”和“低價”的印象。這兩個詞也是它的商業(yè)模式得以成立的關鍵。

2009年，大潤發(fā)在單店營收上超過家樂福成為行業(yè)第一之后，各零售商就開始模仿這家公司，學習它在民生類商品上的低價模式。實體零售業(yè)生意衰落的這幾年，大潤發(fā)的低價模式成為行業(yè)關注的熱點。

大潤發(fā)的店總們，在日常工作中感受到了這種熱度的上升。

家樂福安慶店對范小霞的絲苗米促銷做出跟進。不過，由于決策流程的繁瑣，以及缺乏自建物流配送系統(tǒng)，低價絲苗米在好幾天之后才擺上家樂福的貨架。此時，范小霞已經在大潤發(fā)門店展開了下一波促銷——這次是菜籽油。

其實，家樂福的店長比范小霞更早對油品掛出了促銷牌。只是，家樂福挑中的是花生油和調和油�！斑@兩種油在其他市場都很受歡迎，可是在安慶不好賣。”范小霞說，她做過功課，糧油鋪賣得最好的是菜籽油，她也問過自己門店的員工，哪種油打折他們會心動。這些員工都是安慶人——在大潤發(fā)每家門店，除了店總及其直管的副經理級管理層由總部調任，其余200多位員工全部在當地招聘。

剩下30%的商品結構，范小霞基本是以這種模仿本地原生市場的方式決策出來的。例如，你在大潤發(fā)安慶店只會看到很少的帶芯卷紙，而排面大得多的是無芯卷紙，因為后者是當地人最習慣用的。

范小霞決定好30%的商品后，把它交給負責大潤發(fā)在安徽市場的地方采購，接著就是等待上貨了。

這是一個規(guī)范的大潤發(fā)開店流程。范小霞在開過池州店之后，第二次做這種事，她的效率變得更高。1月20日開始進貨，1月26日，所有商品就從上海青浦的配送中心配送并上架到安慶店的貨架上了。同行中最快的是歐尚，它把貨上齊至少要10天。范小霞已經適應大潤發(fā)“慎選址、快開店”的工作節(jié)奏。

范小霞們的工作和大潤發(fā)的擴張緊密相連。這家公司比其他對手更早意識到這一點。2002年，大潤發(fā)剛跨過盈虧平衡點，董事長黃明端就拉著人力資源總監(jiān)陳守仁制定了店總股權激勵計劃。通過“自己跟自己比”的方式，推動各家門店的業(yè)績增長。

那時大潤發(fā)還不是上市公司，黃明端和陳守仁通過設立信托基金的方式，搭建了一個股權激勵架構。股票價格由第三方財務咨詢公司根據大潤發(fā)的營業(yè)額、獲利率和現(xiàn)金流等指標估算出來。大潤發(fā)此后每年拿出當年利潤的12%至15%投入到這個信托基金池，用以“購買”公司的虛擬股票，再配發(fā)給店總。

“第一年只有一點點的股數。”陳守仁說。但后來，他們就看到這個基金的池子越來越大。2014年，大潤發(fā)盈利29億元，按15%計提4億多元進基金池，這個資金數值相當于新開兩家門店的投入。

之后，大潤發(fā)不止一次調整過它的股權激勵區(qū)間，2014年年底調至2%為一檔，應該是幅度最大的一次，“連負增長都有對應的股票數額可以拿�！狈缎∠颊f。

時局看起來對大潤發(fā)也是艱難的。

獲得股權的店總，是大潤發(fā)體系運轉中的關鍵角色，承擔著多種任務。

當門店開始運轉，對商品結構和價格的調整權交由門店各品類的運營科長。他們直接跟對應的采購主管溝通，反饋顧客問題。采購若當天不能給出答復，信息會轉移到店總范小霞這里，她直接跟管理采購的督導溝通，“門店的所有問題到了店總這一層一定解決掉�！狈缎∠紝Α兜谝回斀浿芸氛f，每個區(qū)域的店總跟每個區(qū)域的采購督導都在一個微信群里工作。

由像范小霞這樣的門店運營者去驅動采購工作，而不是反過來采購先從供應商那里拿貨，然后把貨壓到門店里去�！按鬂櫚l(fā)的采購和運營是分開的�！狈缎∠几嬖V《第一財經周刊》，這樣可以讓店總專心做經營。

相應地，大潤發(fā)對各個職位的考核標準也做出明確的區(qū)分。對于采購的考核歸屬于總部的商品部，主要看商品采購價格相比其他渠道競爭力如何。對于門店的營運科長，如果沒能及時捕捉到顧客需求，或沒有跟蹤對手，這種情況很快會被范小霞知道，因為后勤部的市調小組會向她匯報市場競爭狀況。

相互查探對手價格是公開的行業(yè)秘密。6公里之外的歐尚是大潤發(fā)的兄弟公司，范小霞可以直接派人去用工具掃描對方的價格。家樂福就沒那么容易，營運科長和市調人員都要練就記憶條碼的能力。

作為整個門店中唯一要對利潤率負責的人，店總范小霞還需要確立具體的競爭策略。距離大潤發(fā)安慶店一公里的家樂福被她列為一級對手，調查頻度定為每周一次。

在池州任店總時，當地對手是樂天瑪特和永輝，兩家各有不同的特長，范小霞就囑咐營運科長和市調人員多關注樂天瑪特的食品類商品，對永輝則主要看它的生鮮。

競爭對手當然也會派人調查大潤發(fā)的價格，“但他們調價太麻煩了，要上報，要核準，再批準下來，銷售的時限就已經過了�！狈缎∠颊f，而她作為大潤發(fā)店總，對于商品有完全的調價權限。

對手也跟進大潤的班車制度，但大潤發(fā)的店總會在門店運營的整個過程中持續(xù)修正班車線路——樓盤會拆遷，也會增加，目標客流的來源一直在變動。

在大潤發(fā)，商品分為堡壘型、完全相同型和差異型。事關民生的米面油，屬于堡壘型商品，經常被拿來做促銷，大潤發(fā)在這個類別的價格策略是做到比糧油鋪和批發(fā)市場還便宜;與對手品項完全相同的商品主要是大眾類食品和日化，大潤發(fā)店總對這類商品有完全自主的調價權，范小霞每周都調查競爭對手在這類商品上的定價，如果自己比競爭對手高，就直接調至一致或更低;差異型指的是競爭對手完全沒有或與其品項有細微差異的商品，這部分就可以追求大潤發(fā)想要的利潤了。

大潤發(fā)店總從公司培訓中一再接受的理念是：先有客流，才有獲利。

這種經營邏輯是，不要花太多精力去細究單個商品的利潤率，只要按照堡壘品、完全相同品和差異品區(qū)分，前兩種守住低價，獲得低利潤，它們反過來帶來更大的客流——很可能是從競爭對手那里搶客流，再加上從第三種商品獲得理想的利潤，加起來，仍舊是能賺錢的生意。

極端情況下，店總將過多商品調低價格，并且幅度過高，門店整體利潤率在當天可能是負的，“總部的運營部門看到是可以干預的�！标愂厝蕦Α兜谝回斀浿芸氛f。

大潤發(fā)總部能看到旗下門店的細微動作是通過一套資訊系統(tǒng)實現(xiàn)的：每家門店的收銀機數據被實時收集，每個售出商品都告訴資訊系統(tǒng)它們在以什么價格被銷售，這些價格根據門店商品品類重新排列后，就形成每家門店的當日價格和盈利報表�！按鬂櫚l(fā)從在內地開店就開發(fā)了這套資訊系統(tǒng)，后來不斷完善它。門店有動作，總部必然有痕跡�！�

在陳守仁的標準里，一個沒有統(tǒng)籌能力的、完全不能平衡低價和利潤的人不會被任命為店總。而一個能打陣地戰(zhàn)的店總，就是大潤發(fā)的核心資產。

1998年，大潤發(fā)剛進入中國內地開拓市場時，家樂福、沃爾瑪等更早進來的外資零售商，搶先占據了北上廣深等消費能力更強的一線城市，大潤發(fā)不得不從消費能力有限的二三線城市尋找機會。即便在一線城市比如上海開店，大潤發(fā)也只能選擇偏離市中心的區(qū)域。

對周邊市場并不成熟的門店，店總在消費者發(fā)掘和培育上要比開在市中心的超市花更多的心思。店總對周邊消費群體的把握和對低價作出反應的速度，是讓一家門店生存下來的關鍵。

范小霞在池州、安慶等三四線城市遇到的狀況，看起來跟大潤發(fā)在內地起步階段的并沒有太大不同。陳守仁最近聽說一些門店生意突然變好，可能因為相隔一公里的競爭對手先關門了。店總依然是守住線下生意的重要角色。

實體零售業(yè)不景氣的這幾年，物流等新興行業(yè)也在撬動零售門店的一線員工，大潤發(fā)一線員工的流動率在2009年左右有50%以上。

要補上這部分流失的人員，公司就要重新招聘和培訓，大潤發(fā)對培訓的要求又很高。像范小霞新開的安慶店，300位員工全部派到華東區(qū)培訓中心——也就是上海脫產培訓了3個月，之后，他們還被整體輸送到臨近的池州店做“職代”，意思是由這個接受了3個月脫產理論培訓的團隊實際操練一家正在運營的門店，而池州店原團隊則全體休假一個星期。

如果門店熟食部的大師傅離職，公司損失的可不只是培訓成本。熟食的引客能力和利潤率都高于日化等普通商品，但競爭對手們通常礙于難經營都將其外包。大潤發(fā)是一定要從這個類別里做出利潤的。

除了把面包、包子做得好吃，把握品質，確保過期食物被銷毀，另一個經營關鍵是做好生產計劃�！昂谩钡臉藴适牵菏焓巢康拿姘鼊偤迷诿恳惶斓拿恳粋�顧客峰值出爐。剛出鍋的總是最好賣的，但做到這一點并不容易。大師傅既要懂大潤發(fā)門店系統(tǒng)每天提供的各時段來客數報告，上面顯示了來客的高峰期和低谷期各分別有哪些時段，數額有多少，據此分析客流，制定蛋糕、面包的出爐時間，倒推什么時候該和面，什么時候該送進烤爐烘烤，還最好能事先根據天氣變化調整生產計劃……

一個大師傅離職可能讓整個熟食部耗損率迅速上升。

2010年，大潤發(fā)跟歐尚以高鑫零售的名字聯(lián)合上市后，大潤發(fā)又學習歐尚推行了全員持股，只不過大潤發(fā)沒有單獨上市，大潤發(fā)員工仍然是像店總一樣持有大潤發(fā)的虛擬股票。員工的持股規(guī)則是：月薪乘以13，再乘以10%，相當于是公司每年額外提供給員工價值1個月薪水左右的大潤發(fā)股票。

“2009年，大潤發(fā)的(內部)股價是每股103元，2013年是210元，2014年就增長到260元了�！标愂厝矢嬖V《第一財經周刊》。全員持股讓大潤發(fā)門店員工的流動率由50%降低到現(xiàn)在的20%。這些都意味著招聘和培訓成本的節(jié)省。

普通員工持有的股票部分是相對容易兌換成現(xiàn)金的，離職時，員工當年的股票配額會作廢，但之前年份拿到的股票都可以拿出來交易。對店總的配股管理則嚴苛得多。

范小霞聽說南京一位大潤發(fā)店總退休后賣掉賬上的2萬多股，拿到500多萬元。她計算自己現(xiàn)有的股票兌換的話，也已有100多萬元。但她眼下并不能將公司配給她的2100股交易掉，除非她在大潤發(fā)工作到退休或滿20年。

今年是她在大潤發(fā)的第12年，當安慶店走上正軌，接下來，她可能要被外派到更多新興城市去，到一個更不知名的小城。

（第一財經周刊 記者 吳洋洋 實習記者 江敏）