3家外資大賣場剛剛擠進(jìn)了一個(gè)人口只有90萬的小城。最早實(shí)行股權(quán)激勵并取得成功的大潤發(fā)，很可能是最終留下的那一個(gè)，就像它過去6年一樣。

2015年元旦，范小霞接到調(diào)任大潤發(fā)安徽安慶店店總的任命。3個(gè)月后，她讓這家店的單月營業(yè)額超過了先進(jìn)駐4個(gè)月的家樂福安慶店。

“家樂福的位置比我們好，它在市中心，靠近步行街，是樓上的店，我們還在地下室。”范小霞說。

無論競爭環(huán)境如何，她到一個(gè)新市場管店的首要經(jīng)營目標(biāo)就是成為當(dāng)?shù)厥袌龅牡谝幻Ｖ霸诔刂菔袌�，她打敗了先進(jìn)入的樂天瑪特和永輝。

競爭從開店前的籌備就開始了。

在范小霞到位之前，公司已經(jīng)解決掉了開新店需要做的70%的工作：人力資源部完成對300位門店員工的招聘和培訓(xùn)、行銷部在當(dāng)?shù)亻_展一整套有關(guān)消費(fèi)習(xí)慣、品牌認(rèn)知和競爭對手的調(diào)查，商品部決定好了要上架的3萬個(gè)品項(xiàng)中的70%。

表面看起來，留給范小霞的工作只有30%了，就是把剩下的商品結(jié)構(gòu)挑出來，同時(shí)畫出班車路線——時(shí)間只有20天。30%的工作量對業(yè)績的貢獻(xiàn)度和難度可能是70%。

這是中國大賣場殘酷競爭的真實(shí)寫照：擁有90萬人口的安慶也已經(jīng)成為必爭之地，它是大潤發(fā)的最新獵場。

一線城市常見的Shopping Mall和大型超市，在安慶沒有蹤影。這里只有一個(gè)大型批發(fā)市場，小雜貨鋪遍布街巷。除非大件商品，當(dāng)?shù)囟鄶?shù)消費(fèi)者對價(jià)格敏感度不高，他們對品牌的認(rèn)知度僅限于家電和服裝，對生活用品則基本沒有。就在大潤發(fā)考察安慶的時(shí)候，另外兩個(gè)外資零售商家樂福和歐尚，也正在為開店做前期市場調(diào)研。

眼下，正是大潤發(fā)加速擴(kuò)張規(guī)模的時(shí)期。2015年，大潤發(fā)計(jì)劃在中國內(nèi)地新開出50家門店，去年這個(gè)數(shù)字是40家。這家1998年成立的公司2014年已擁有316家超市。但對手的速度也在加快。包括家樂福、沃爾瑪、永輝等在內(nèi)的大型超市都表示要在今年加速擴(kuò)張。家樂福在中國擁有238家大型超市，它打算用3年時(shí)間從70個(gè)城市擴(kuò)到100個(gè)城市。

渠道下沉的故事正在零售業(yè)上演。

在安慶這樣的城市，競爭多半會演變?yōu)橐粓觥跋飸?zhàn)”——每一家新店都必須是有質(zhì)量地?cái)U(kuò)張。

大潤發(fā)很清楚這種巷戰(zhàn)的關(guān)鍵所在。對于魔鬼在細(xì)節(jié)的線下生意來說，最具杠桿性的支點(diǎn)就是“店總”。

“沒有人可以挖走大潤發(fā)的店總�！贝鬂櫚l(fā)人力資源部總經(jīng)理陳守仁對《第一財(cái)經(jīng)周刊》說。

在2015年，隨著萬科、招行、樂視等不同行業(yè)的公司開始實(shí)施股權(quán)激勵機(jī)制，股權(quán)激勵不再僅僅是創(chuàng)業(yè)公司的標(biāo)配，也成為大公司吸引并留住人才的最新嘗試。A股上市公司中，實(shí)施股權(quán)激勵的公司數(shù)量也在逐漸增加。中國上市公司市值管理研究中心今年1月23日發(fā)布的《2014年A股市值管理行為年度報(bào)告》顯示，截至2014年年末，共有682家A股公司陸續(xù)推出了股權(quán)激勵。

而大潤發(fā)已經(jīng)在這條路上走得更遠(yuǎn)。

剛剛過去的一個(gè)財(cái)年，大潤發(fā)調(diào)低了對門店進(jìn)步率的獎勵劃分標(biāo)準(zhǔn)。

“幅度從5%變成2%。對進(jìn)步的要求降低，店總能拿到的實(shí)際上更多了�！狈缎∠紝Α兜谝回�(cái)經(jīng)周刊》說，比如以前每家店業(yè)績進(jìn)步5%至10%能拿到1500股的股票配額，現(xiàn)在2%至4%就拿到了。

進(jìn)步率是大潤發(fā)決定派發(fā)多少股票給店總的唯一衡量指標(biāo)，等同于門店?duì)I收增長率。假設(shè)范小霞去年在自己所經(jīng)營的門店實(shí)現(xiàn)3億元的營業(yè)額，今年做到3.3億元，進(jìn)步率就是10%。

不過，無論對進(jìn)步率的要求調(diào)高還是調(diào)低，大潤發(fā)都不愿意把對新店與成熟門店的進(jìn)步率評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)區(qū)分開，“新店?duì)I收基數(shù)低，進(jìn)步率一定高于成熟門店，這樣可以激勵更多人去開新店。”

在大潤發(fā)，開一家新店的過程相當(dāng)繁復(fù)。

行銷部提供的報(bào)告沒能讓范小霞很具象地理解安慶。她自己開車走遍城區(qū)道路，了解所有樓盤及交通情況。她需要知道各個(gè)區(qū)域分布著哪些類型的人群，并判斷出他們從哪個(gè)方向、在什么時(shí)間流動到大潤發(fā)門店。據(jù)此，她畫出了大潤發(fā)班車的首版路線圖。

一遍走街串巷后，范小霞選擇了一些小區(qū)，組織門店市調(diào)員工又進(jìn)行了一次上門拜訪調(diào)查。內(nèi)容比之前的更詳細(xì)，主要詢問居民平時(shí)喜歡去哪里購物、對大型超市有什么理解等等。

以角色置換、把自己當(dāng)成消費(fèi)者而非經(jīng)營者的方式，范小霞了解到安慶消費(fèi)者購物方式比較隨意，“缺什么臨時(shí)去買”，完全沒有計(jì)劃性。他們其實(shí)并不知道大超市能帶來什么，如果能夠覆蓋到全部家庭所需用品，他們有興趣試一試。

調(diào)查做到這一步，還是不能非常清楚地知道當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣。先于大潤發(fā)開業(yè)的家樂福和歐尚是范小霞的對手，但在決定商品結(jié)構(gòu)時(shí)，它們沒有被當(dāng)成主要的參考目標(biāo)。她首選的參照是當(dāng)?shù)嘏l(fā)市場、菜市場和米面糧油鋪。在那里，消費(fèi)者通常購買哪種油，是花生油、大豆油還是菜籽油;喜歡東北大米、蘇北大米還是信陽大米……這些日常商品中的哪些品項(xiàng)在當(dāng)?shù)刈钍軞g迎，價(jià)格分別如何——每一個(gè)大潤發(fā)店總開新店時(shí)，都要逐一考察好。在這里，范小霞發(fā)現(xiàn)了很多日后一上架就改變當(dāng)?shù)鼐用裣M(fèi)動線的熱銷商品。

開業(yè)第一天，范小霞拿來促銷的第一個(gè)主打商品就引發(fā)了搶購——那是10公斤裝的絲苗米，當(dāng)天，安慶的所有超市里，這款產(chǎn)品最便宜也要賣37元左右，范小霞賣到33元。她記得那天每個(gè)顧客的手推車?yán)�，基本都載有一袋。除了袋裝，大潤發(fā)兩個(gè)大米缸里裝的也都是絲苗米，1.79元/斤，比菜市場還便宜。

因?yàn)橐豢罱z苗米，大潤發(fā)賣場給當(dāng)?shù)叵M(fèi)者留下了“懂當(dāng)?shù)厝恕焙汀暗蛢r(jià)”的印象。這兩個(gè)詞也是它的商業(yè)模式得以成立的關(guān)鍵。

2009年，大潤發(fā)在單店?duì)I收上超過家樂福成為行業(yè)第一之后，各零售商就開始模仿這家公司，學(xué)習(xí)它在民生類商品上的低價(jià)模式。實(shí)體零售業(yè)生意衰落的這幾年，大潤發(fā)的低價(jià)模式成為行業(yè)關(guān)注的熱點(diǎn)。

大潤發(fā)的店總們，在日常工作中感受到了這種熱度的上升。

家樂福安慶店對范小霞的絲苗米促銷做出跟進(jìn)。不過，由于決策流程的繁瑣，以及缺乏自建物流配送系統(tǒng)，低價(jià)絲苗米在好幾天之后才擺上家樂福的貨架。此時(shí)，范小霞已經(jīng)在大潤發(fā)門店展開了下一波促銷——這次是菜籽油。

其實(shí)，家樂福的店長比范小霞更早對油品掛出了促銷牌。只是，家樂福挑中的是花生油和調(diào)和油�！斑@兩種油在其他市場都很受歡迎，可是在安慶不好賣�！狈缎∠颊f，她做過功課，糧油鋪賣得最好的是菜籽油，她也問過自己門店的員工，哪種油打折他們會心動。這些員工都是安慶人——在大潤發(fā)每家門店，除了店總及其直管的副經(jīng)理級管理層由總部調(diào)任，其余200多位員工全部在當(dāng)?shù)卣衅浮?

剩下30%的商品結(jié)構(gòu)，范小霞基本是以這種模仿本地原生市場的方式?jīng)Q策出來的。例如，你在大潤發(fā)安慶店只會看到很少的帶芯卷紙，而排面大得多的是無芯卷紙，因?yàn)楹笳呤钱?dāng)?shù)厝俗盍?xí)慣用的。

范小霞決定好30%的商品后，把它交給負(fù)責(zé)大潤發(fā)在安徽市場的地方采購，接著就是等待上貨了。

這是一個(gè)規(guī)范的大潤發(fā)開店流程。范小霞在開過池州店之后，第二次做這種事，她的效率變得更高。1月20日開始進(jìn)貨，1月26日，所有商品就從上海青浦的配送中心配送并上架到安慶店的貨架上了。同行中最快的是歐尚，它把貨上齊至少要10天。范小霞已經(jīng)適應(yīng)大潤發(fā)“慎選址、快開店”的工作節(jié)奏。

范小霞們的工作和大潤發(fā)的擴(kuò)張緊密相連。這家公司比其他對手更早意識到這一點(diǎn)。2002年，大潤發(fā)剛跨過盈虧平衡點(diǎn)，董事長黃明端就拉著人力資源總監(jiān)陳守仁制定了店總股權(quán)激勵計(jì)劃。通過“自己跟自己比”的方式，推動各家門店的業(yè)績增長。

那時(shí)大潤發(fā)還不是上市公司，黃明端和陳守仁通過設(shè)立信托基金的方式，搭建了一個(gè)股權(quán)激勵架構(gòu)。股票價(jià)格由第三方財(cái)務(wù)咨詢公司根據(jù)大潤發(fā)的營業(yè)額、獲利率和現(xiàn)金流等指標(biāo)估算出來。大潤發(fā)此后每年拿出當(dāng)年利潤的12%至15%投入到這個(gè)信托基金池，用以“購買”公司的虛擬股票，再配發(fā)給店總。

“第一年只有一點(diǎn)點(diǎn)的股數(shù)�！标愂厝收f。但后來，他們就看到這個(gè)基金的池子越來越大。2014年，大潤發(fā)盈利29億元，按15%計(jì)提4億多元進(jìn)基金池，這個(gè)資金數(shù)值相當(dāng)于新開兩家門店的投入。

之后，大潤發(fā)不止一次調(diào)整過它的股權(quán)激勵區(qū)間，2014年年底調(diào)至2%為一檔，應(yīng)該是幅度最大的一次，“連負(fù)增長都有對應(yīng)的股票數(shù)額可以拿。”范小霞說。

時(shí)局看起來對大潤發(fā)也是艱難的。

獲得股權(quán)的店總，是大潤發(fā)體系運(yùn)轉(zhuǎn)中的關(guān)鍵角色，承擔(dān)著多種任務(wù)。

當(dāng)門店開始運(yùn)轉(zhuǎn)，對商品結(jié)構(gòu)和價(jià)格的調(diào)整權(quán)交由門店各品類的運(yùn)營科長。他們直接跟對應(yīng)的采購主管溝通，反饋顧客問題。采購若當(dāng)天不能給出答復(fù)，信息會轉(zhuǎn)移到店總范小霞這里，她直接跟管理采購的督導(dǎo)溝通，“門店的所有問題到了店總這一層一定解決掉�！狈缎∠紝Α兜谝回�(cái)經(jīng)周刊》說，每個(gè)區(qū)域的店總跟每個(gè)區(qū)域的采購督導(dǎo)都在一個(gè)微信群里工作。

由像范小霞這樣的門店運(yùn)營者去驅(qū)動采購工作，而不是反過來采購先從供應(yīng)商那里拿貨，然后把貨壓到門店里去�！按鬂櫚l(fā)的采購和運(yùn)營是分開的�！狈缎∠几嬖V《第一財(cái)經(jīng)周刊》，這樣可以讓店總專心做經(jīng)營。

相應(yīng)地，大潤發(fā)對各個(gè)職位的考核標(biāo)準(zhǔn)也做出明確的區(qū)分。對于采購的考核歸屬于總部的商品部，主要看商品采購價(jià)格相比其他渠道競爭力如何。對于門店的營運(yùn)科長，如果沒能及時(shí)捕捉到顧客需求，或沒有跟蹤對手，這種情況很快會被范小霞知道，因?yàn)楹笄诓康氖姓{(diào)小組會向她匯報(bào)市場競爭狀況。

相互查探對手價(jià)格是公開的行業(yè)秘密。6公里之外的歐尚是大潤發(fā)的兄弟公司，范小霞可以直接派人去用工具掃描對方的價(jià)格。家樂福就沒那么容易，營運(yùn)科長和市調(diào)人員都要練就記憶條碼的能力。

作為整個(gè)門店中唯一要對利潤率負(fù)責(zé)的人，店總范小霞還需要確立具體的競爭策略。距離大潤發(fā)安慶店一公里的家樂福被她列為一級對手，調(diào)查頻度定為每周一次。

在池州任店總時(shí)，當(dāng)?shù)貙κ质菢诽飕斕睾陀垒x，兩家各有不同的特長，范小霞就囑咐營運(yùn)科長和市調(diào)人員多關(guān)注樂天瑪特的食品類商品，對永輝則主要看它的生鮮。

競爭對手當(dāng)然也會派人調(diào)查大潤發(fā)的價(jià)格，“但他們調(diào)價(jià)太麻煩了，要上報(bào)，要核準(zhǔn)，再批準(zhǔn)下來，銷售的時(shí)限就已經(jīng)過了�！狈缎∠颊f，而她作為大潤發(fā)店總，對于商品有完全的調(diào)價(jià)權(quán)限。

對手也跟進(jìn)大潤的班車制度，但大潤發(fā)的店總會在門店運(yùn)營的整個(gè)過程中持續(xù)修正班車線路——樓盤會拆遷，也會增加，目標(biāo)客流的來源一直在變動。

在大潤發(fā)，商品分為堡壘型、完全相同型和差異型。事關(guān)民生的米面油，屬于堡壘型商品，經(jīng)常被拿來做促銷，大潤發(fā)在這個(gè)類別的價(jià)格策略是做到比糧油鋪和批發(fā)市場還便宜;與對手品項(xiàng)完全相同的商品主要是大眾類食品和日化，大潤發(fā)店總對這類商品有完全自主的調(diào)價(jià)權(quán)，范小霞每周都調(diào)查競爭對手在這類商品上的定價(jià)，如果自己比競爭對手高，就直接調(diào)至一致或更低;差異型指的是競爭對手完全沒有或與其品項(xiàng)有細(xì)微差異的商品，這部分就可以追求大潤發(fā)想要的利潤了。

大潤發(fā)店總從公司培訓(xùn)中一再接受的理念是：先有客流，才有獲利。

這種經(jīng)營邏輯是，不要花太多精力去細(xì)究單個(gè)商品的利潤率，只要按照堡壘品、完全相同品和差異品區(qū)分，前兩種守住低價(jià)，獲得低利潤，它們反過來帶來更大的客流——很可能是從競爭對手那里搶客流，再加上從第三種商品獲得理想的利潤，加起來，仍舊是能賺錢的生意。

極端情況下，店總將過多商品調(diào)低價(jià)格，并且幅度過高，門店整體利潤率在當(dāng)天可能是負(fù)的，“總部的運(yùn)營部門看到是可以干預(yù)的�！标愂厝蕦Α兜谝回�(cái)經(jīng)周刊》說。

大潤發(fā)總部能看到旗下門店的細(xì)微動作是通過一套資訊系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)的：每家門店的收銀機(jī)數(shù)據(jù)被實(shí)時(shí)收集，每個(gè)售出商品都告訴資訊系統(tǒng)它們在以什么價(jià)格被銷售，這些價(jià)格根據(jù)門店商品品類重新排列后，就形成每家門店的當(dāng)日價(jià)格和盈利報(bào)表�！按鬂櫚l(fā)從在內(nèi)地開店就開發(fā)了這套資訊系統(tǒng)，后來不斷完善它。門店有動作，總部必然有痕跡�！�

在陳守仁的標(biāo)準(zhǔn)里，一個(gè)沒有統(tǒng)籌能力的、完全不能平衡低價(jià)和利潤的人不會被任命為店總。而一個(gè)能打陣地戰(zhàn)的店總，就是大潤發(fā)的核心資產(chǎn)。

1998年，大潤發(fā)剛進(jìn)入中國內(nèi)地開拓市場時(shí)，家樂福、沃爾瑪?shù)雀邕M(jìn)來的外資零售商，搶先占據(jù)了北上廣深等消費(fèi)能力更強(qiáng)的一線城市，大潤發(fā)不得不從消費(fèi)能力有限的二三線城市尋找機(jī)會。即便在一線城市比如上海開店，大潤發(fā)也只能選擇偏離市中心的區(qū)域。

對周邊市場并不成熟的門店，店總在消費(fèi)者發(fā)掘和培育上要比開在市中心的超市花更多的心思。店總對周邊消費(fèi)群體的把握和對低價(jià)作出反應(yīng)的速度，是讓一家門店生存下來的關(guān)鍵。

范小霞在池州、安慶等三四線城市遇到的狀況，看起來跟大潤發(fā)在內(nèi)地起步階段的并沒有太大不同。陳守仁最近聽說一些門店生意突然變好，可能因?yàn)橄喔粢还锏母偁帉κ窒汝P(guān)門了。店總依然是守住線下生意的重要角色。

實(shí)體零售業(yè)不景氣的這幾年，物流等新興行業(yè)也在撬動零售門店的一線員工，大潤發(fā)一線員工的流動率在2009年左右有50%以上。

要補(bǔ)上這部分流失的人員，公司就要重新招聘和培訓(xùn)，大潤發(fā)對培訓(xùn)的要求又很高。像范小霞新開的安慶店，300位員工全部派到華東區(qū)培訓(xùn)中心——也就是上海脫產(chǎn)培訓(xùn)了3個(gè)月，之后，他們還被整體輸送到臨近的池州店做“職代”，意思是由這個(gè)接受了3個(gè)月脫產(chǎn)理論培訓(xùn)的團(tuán)隊(duì)實(shí)際操練一家正在運(yùn)營的門店，而池州店原團(tuán)隊(duì)則全體休假一個(gè)星期。

如果門店熟食部的大師傅離職，公司損失的可不只是培訓(xùn)成本。熟食的引客能力和利潤率都高于日化等普通商品，但競爭對手們通常礙于難經(jīng)營都將其外包。大潤發(fā)是一定要從這個(gè)類別里做出利潤的。

除了把面包、包子做得好吃，把握品質(zhì)，確保過期食物被銷毀，另一個(gè)經(jīng)營關(guān)鍵是做好生產(chǎn)計(jì)劃。“好”的標(biāo)準(zhǔn)是：熟食部的面包剛好在每一天的每一個(gè)顧客峰值出爐。剛出鍋的總是最好賣的，但做到這一點(diǎn)并不容易。大師傅既要懂大潤發(fā)門店系統(tǒng)每天提供的各時(shí)段來客數(shù)報(bào)告，上面顯示了來客的高峰期和低谷期各分別有哪些時(shí)段，數(shù)額有多少，據(jù)此分析客流，制定蛋糕、面包的出爐時(shí)間，倒推什么時(shí)候該和面，什么時(shí)候該送進(jìn)烤爐烘烤，還最好能事先根據(jù)天氣變化調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃……

一個(gè)大師傅離職可能讓整個(gè)熟食部耗損率迅速上升。

2010年，大潤發(fā)跟歐尚以高鑫零售的名字聯(lián)合上市后，大潤發(fā)又學(xué)習(xí)歐尚推行了全員持股，只不過大潤發(fā)沒有單獨(dú)上市，大潤發(fā)員工仍然是像店總一樣持有大潤發(fā)的虛擬股票。員工的持股規(guī)則是：月薪乘以13，再乘以10%，相當(dāng)于是公司每年額外提供給員工價(jià)值1個(gè)月薪水左右的大潤發(fā)股票。

“2009年，大潤發(fā)的(內(nèi)部)股價(jià)是每股103元，2013年是210元，2014年就增長到260元了。”陳守仁告訴《第一財(cái)經(jīng)周刊》。全員持股讓大潤發(fā)門店員工的流動率由50%降低到現(xiàn)在的20%。這些都意味著招聘和培訓(xùn)成本的節(jié)省。

普通員工持有的股票部分是相對容易兌換成現(xiàn)金的，離職時(shí)，員工當(dāng)年的股票配額會作廢，但之前年份拿到的股票都可以拿出來交易。對店總的配股管理則嚴(yán)苛得多。

范小霞聽說南京一位大潤發(fā)店總退休后賣掉賬上的2萬多股，拿到500多萬元。她計(jì)算自己現(xiàn)有的股票兌換的話，也已有100多萬元。但她眼下并不能將公司配給她的2100股交易掉，除非她在大潤發(fā)工作到退休或滿20年。

今年是她在大潤發(fā)的第12年，當(dāng)安慶店走上正軌，接下來，她可能要被外派到更多新興城市去，到一個(gè)更不知名的小城。

（第一財(cái)經(jīng)周刊 記者 吳洋洋 實(shí)習(xí)記者 江敏）