聯(lián)商網(wǎng)特約評(píng)論：7月7日，一年一度的財(cái)富世界500強(qiáng)排行榜發(fā)布。2014年上榜的500家公司總收入達(dá)到310584億美元，與2013年的303049億美元相比增加2.5％�？傎Y產(chǎn)達(dá)到1234768億美元，同比增加1.6％。員工總數(shù)同比增加0.5％。​

　　​對(duì)零售業(yè)而言，有兩家企業(yè)值得關(guān)注。一是沃爾瑪上演“王者歸來”，再次回到世界500強(qiáng)老大的位置；二是中國零售航母百聯(lián)集團(tuán)名落孫山，不在世界500強(qiáng)之列。而去年同一時(shí)期，百聯(lián)集團(tuán)以252億美元的營業(yè)收入，成功入圍500強(qiáng)，位列第466位。短短一年時(shí)間，百聯(lián)集團(tuán)與世界500強(qiáng)失之交臂，可謂曇花一現(xiàn)。​

　　​世界500強(qiáng)統(tǒng)計(jì)主要是參照上一年度企業(yè)銷售額。百聯(lián)集團(tuán)2013年經(jīng)歷了一次較大的人士變動(dòng)：董事長、總經(jīng)理雙雙換人。此外，百聯(lián)集團(tuán)這幾年一直在推進(jìn)業(yè)態(tài)整合，從一定程度上也影響到了業(yè)績增長。​

　　​《第三只眼看零售》認(rèn)為，作為上海國資委主導(dǎo)下的國有商業(yè)企業(yè)大聯(lián)盟，百聯(lián)集團(tuán)一直穩(wěn)居中國連鎖百強(qiáng)之首，但其大而不強(qiáng)，體制僵化，官僚作風(fēng)等也曾為業(yè)界詬病。百聯(lián)集團(tuán)的整合一直是老大難問題，在零售業(yè)日子好過的時(shí)期，沒有下決心完成業(yè)務(wù)板塊的整合與梳理，而在行業(yè)競爭加劇，經(jīng)營環(huán)境日益復(fù)雜的當(dāng)下，大而不強(qiáng)的“零售航母”將更加難以應(yīng)對(duì)萬變局面。​​​

　　躋身世界500強(qiáng)的廣告依然橫掛在百聯(lián)集團(tuán)網(wǎng)站首頁，但已經(jīng)是老黃歷了。 ​​

　　一、高層頻換，外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行​

　　由于百聯(lián)集團(tuán)的國有體制，董事長、總裁等領(lǐng)導(dǎo)崗位均由上級(jí)部門委派。因此，容易出現(xiàn)“外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行”的情況。比如，去年上任的百聯(lián)集團(tuán)總裁葉永明原來是上海汽車集團(tuán)股份有限公司副總裁、上海通用汽車有限公司總經(jīng)理。​ ​

　　事實(shí)上，從管理學(xué)角度“外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行”并無不可，比如大潤發(fā)總裁黃明端之前就沒有干過零售，他原來是搞紡織的。但“外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行”的前提是，要留給他足夠的時(shí)間去熟悉這個(gè)企業(yè)和行業(yè)，由“外行”變成“內(nèi)行”。​ ​

　　但百聯(lián)集團(tuán)顯然不是這樣，高層頻頻更換是百聯(lián)的一大特色。百聯(lián)自2003年組建以來，高層人事變動(dòng)頻繁，董事長和總裁的職位均出現(xiàn)三次更迭。2003年，張新生出任第一任董事長，至2006年4月調(diào)任上海市經(jīng)委副主任。時(shí)任寶山區(qū)委書記的薛全榮隨即空降，出任第二任董事長。2006年12月，因牽扯到陳良宇一案，薛全榮接受相關(guān)部門審查。2008年1月，時(shí)任上海市國資委副主任的馬新生接替薛全榮，調(diào)任百聯(lián)集團(tuán)董事長。​ ​

　　百聯(lián)集團(tuán)第一任總裁王宗南于2006年6月調(diào)任光明集團(tuán)擔(dān)任董事長，此后，百聯(lián)集團(tuán)總裁職位一直長期空缺，直至2007年9月，原百聯(lián)集團(tuán)副董事長呂勇明才正式擔(dān)任總裁和黨委副書記。2009年9月，呂勇明調(diào)任上海市國資委副主任，賀濤出任上海百聯(lián)的第三位總裁。​ ​

　　高層頻頻更換使得每一屆領(lǐng)導(dǎo)層并沒有足夠的時(shí)間去熟悉和了解企業(yè)，并且使得基層做事的員工還要不斷去適應(yīng)每一任領(lǐng)導(dǎo)的管理理念和風(fēng)格，造成精力和時(shí)間的損耗。​ ​

　　二、業(yè)務(wù)重疊，整合緩慢​

　　《第三只眼看零售》認(rèn)為，如果將企業(yè)比喻為一個(gè)國家的話，百聯(lián)集團(tuán)像一個(gè)聯(lián)邦制的國家。旗下各個(gè)業(yè)務(wù)板塊各自為戰(zhàn)，沒有有機(jī)整合在一起。比如，百聯(lián)集團(tuán)剛成立之時(shí)，超市業(yè)態(tài)便有聯(lián)華和華聯(lián);百貨業(yè)態(tài)便有百聯(lián)股份和友誼股份；便利店業(yè)態(tài)有羅森、快客等品牌�？梢哉f，百聯(lián)旗下不同系統(tǒng)之間各自為戰(zhàn)，并沒有形成整合后的規(guī)模效應(yīng)，甚至存在一些同業(yè)競爭。​

　　盡管這幾年，百聯(lián)集團(tuán)也采用“合并同類項(xiàng)”的作法，進(jìn)行旗下業(yè)務(wù)板塊的梳理。比如以聯(lián)華整合華聯(lián);轉(zhuǎn)讓羅森便利股份專注經(jīng)營快客便利等。其整合路徑也是相當(dāng)明晰，但由于種種原因，其整合進(jìn)程相當(dāng)緩慢。以華聯(lián)和聯(lián)華的整合為例，這項(xiàng)“合并同類項(xiàng)”運(yùn)動(dòng)足足進(jìn)行了七年。​ ​

　　“對(duì)百聯(lián)來說，整合一直是制約其發(fā)展的難題。從張新生時(shí)代起，就希望將百聯(lián)集團(tuán)的上市公司進(jìn)行合并，組建一家上市公司。但在國有體制下，多年都沒有起色，其根本原因就在于利益糾葛復(fù)雜，以及人事關(guān)系的難調(diào)。”零售業(yè)觀察者，《中國連鎖》主編陳岳峰曾這樣形容。​ ​

　　三、官僚作風(fēng)，競爭乏力​

　　官僚作風(fēng)一直是百聯(lián)集團(tuán)給外界的形象。而在百聯(lián)內(nèi)部，官僚作風(fēng)、體制僵化，使得一線干部感到騰挪乏術(shù)。“作為一個(gè)大賣場總經(jīng)理，我要給某位員工加工資都要經(jīng)過總部的層層審批。比如，我看好你這個(gè)人才，我答應(yīng)給你每個(gè)月增加300元的收入�？墒堑葘徟聛硪饺齻�(gè)月以后。那時(shí)候你可能已經(jīng)等不了早就走了�；蛘邔徟聛�，只能給你每月增加250元，讓你非常別扭。”百聯(lián)集團(tuán)一位大賣場總經(jīng)理給《第三只眼看零售》舉了這樣一個(gè)例子。​ ​

　　另外，隨著這幾年行業(yè)競爭加劇，尤其是電商沖擊、老百姓購買力下滑以及八項(xiàng)規(guī)定對(duì)零售業(yè)的沖擊，百聯(lián)集團(tuán)競爭力大不如之前。​​​

　　“一周工作5天，其中四天在開會(huì)，主要是黨委、紀(jì)委、婦聯(lián)等會(huì)議，真正用于業(yè)務(wù)的時(shí)間只有一天，這還不包括出差。”百聯(lián)內(nèi)部人士如此自嘲。(上圖為百聯(lián)集團(tuán)官網(wǎng)截圖)。 ​​

　　從發(fā)展時(shí)機(jī)來看，百聯(lián)集團(tuán)似乎錯(cuò)過了“最好的時(shí)光”。百聯(lián)近年內(nèi)耗過多，延誤了全國拓展的大好時(shí)機(jī)。再加上聯(lián)華旗下的大賣場，除華東地區(qū)外，其他外埠市場的拓展不是特別理想。雖然目前已經(jīng)為未來的全國擴(kuò)張鋪平了體制和架構(gòu)上的道路，但各方的角力和牽制依然在一定程度上存在，而且時(shí)勢也今非昔比。未來如何保持可持續(xù)的快速增長，是百聯(lián)需要面對(duì)的新問題。​
　�。�(lián)商網(wǎng)特約評(píng)論員 趙向陽/文 轉(zhuǎn)載請(qǐng)務(wù)必注明出處！）

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