聯(lián)商網(wǎng)消息：以下是蘇果董事長兼首席執(zhí)行官馬嘉樑關于蘇果一季度工作的總結以及今后工作的具體安排，內(nèi)容如下：

　　截止到3月3日，蘇果規(guī)模增長不是太理想，是公司歷年來的低谷。其實，分析春節(jié)期間的銷售趨勢，我就有一種預感，今年一季度銷售增長的壓力會相當之大，現(xiàn)狀也是如此。所以，我們提出了今年要實施“改革、轉型、創(chuàng)新、實干”的總體工作方針。

　　第一、要制定階段性增長目標。

　　如果規(guī)模增長持續(xù)走低，就難以消化企業(yè)運行成本，那時總部工作人員和弱勢、虧損門店干部員工的績效就很難發(fā)出來，因為企業(yè)已經(jīng)到了生死攸關的時刻，這并不是危言聳聽，希望總部和門店各級干部都要有強烈的危機意識。在3月1日華潤萬家月度生意回顧總結會上，我代表蘇果在會上表態(tài)，到7月18日蘇果十八周年要努力達到預計水平，爭取在萬家體系中排到第二位。既然目標已經(jīng)確定，希望總部各中心、各業(yè)態(tài)門店都要緊緊圍繞這個目標，細化指標、落實責任、采取舉措、全力推進。蘇果已經(jīng)走過17年的風雨，什么困難險境都經(jīng)歷并克服了，只要我們繼續(xù)發(fā)揮能征善戰(zhàn)的企業(yè)精神，增強營采物流之間的協(xié)同力，大家凝心聚力，相信今年的困難也一定能夠克服，何況蘇果外埠門店還有著很大的提升空間。

　　第二、要加快商品轉型。

　　目前，采購中心專業(yè)人才缺乏，對商品、市場和競爭對手的研究還不夠透徹，市場洞察力和敏銳性不高，是困擾采購隊伍專業(yè)技能提升、商品轉型的最大瓶頸�，F(xiàn)實雖如此，但我們必須要把加快商品轉型作為第一突破口。一方面，采購要與營運密切配合，特別要把營運需求迅速轉化為商品支持，加速滯銷平銷商品汰換，加快新品暢銷品的引進，同時營運和門店在陳列上給予足夠重視和空間展示，營采共同配合，在商品上做足文章，這是提升業(yè)績和門店競爭力的關鍵之關鍵；另一方面，我多次強調(diào)，關于進口商品和中高端商品的經(jīng)營與采購，要加快引進萬家 Ole’的資源，在市內(nèi)外典型門店劃出專區(qū)嘗試自營，樹立樣板，總結經(jīng)驗，再全面推廣，希望此項工作上半年要有所突破；其三，生鮮采購組織要進行全面改革，包括人事調(diào)整，必須在冷鏈建設、基地建設、全國聯(lián)采、區(qū)域地采方面下足力氣，采取單品銷量突破的方式，大刀闊斧地推進，這是當前吸引客流、提升銷售、壓制對手的最有效途徑之一。

　　第三、要實施業(yè)態(tài)轉型。

　　在目前的經(jīng)濟和政策環(huán)境下，像蘇果這樣的零售行業(yè)遭遇了前所未有的困難與挑戰(zhàn)，但其它新興行業(yè)和服務業(yè)繼續(xù)保持著20％以上的增長，說明創(chuàng)新與轉型緊跟時代步伐和市場需求非常重要。1.企業(yè)現(xiàn)有龐大的銷售規(guī)模，密集的網(wǎng)點資源，這么多的物業(yè)，能夠向上下游延伸的服務項目和可挖掘的資源很多，如何轉型創(chuàng)新值得研究；2.去年看了萬家在西安渭南新開的購物中心，近日也到了蘇州工業(yè)園區(qū)的萬家購物中心參觀，可以斷定，這種業(yè)態(tài)是我們下一步轉型的方向。近期公司將組織人員到蘇州觀摩學習，并聘請外部專業(yè)力量，借鑒萬家現(xiàn)有成功的經(jīng)驗，加快這種業(yè)態(tài)在蘇果的根植與推廣；3.關于今年要實施改造升級的門店，一定要考慮到消防驗收等問題，建議進行合理的小布局調(diào)整，重點還是在品類優(yōu)化和商品調(diào)整上做好文章。

　　第四、要加大促銷力度。

　　銷售淡季期間，如果加大營銷促銷力度，促進業(yè)績提升明顯，將是帶動企業(yè)整體規(guī)模增長、提振信心的最好時機。一要加大萬家總部統(tǒng)一營銷活動的執(zhí)行力度，確保效果;二要科學選品，營采部門要充分滿足門店選品和價格調(diào)整的需求，做到因地制宜，爭取每檔期促銷活動都能產(chǎn)生良好的銷量;三要關注毛利率，注重高銷量低毛利率、低銷量高毛利率商品的配比，以及庫存的積壓，確�？傮w毛利額不受損失。

　　第五、要推廣優(yōu)勢門店經(jīng)驗。

　　主要體現(xiàn)在兩個方面：在今年特別嚴峻的形勢下，蘇果市內(nèi)外仍然有部分門店保持較高同比增長，取得了良好業(yè)績，請大業(yè)態(tài)營運中心和標超便利事業(yè)部列出這些門店名單，認真總結他們在現(xiàn)場管理、人員管理、服務創(chuàng)新、營銷執(zhí)行、成本管控方面的成功經(jīng)驗和有效做法，樹立典型，在弱勢和虧損門店加以推廣，這也是促進扭虧的一種很好方式；另外，公司擬對外埠虧損門店干部進行相應調(diào)整或汰換，在市區(qū)優(yōu)勢門店挑選一些骨干，分赴外埠弱勢和虧損門店進行幫扶。

　　第六、要加快物流體系功能建設。

　　現(xiàn)有馬群配送中心只能配送1.2萬SKU，極大限制了外埠門店共享總部商品資源，這是擺在眼前很突出的問題。所以，淮安物流中心的建設要加快進程，不僅直配SKU數(shù)要超過2萬種，而且?guī)烊菀惨鶕?jù)區(qū)域未來發(fā)展規(guī)模進行長遠規(guī)劃。同時，面對外埠各業(yè)態(tài)門店低溫品缺貨率普遍較高的現(xiàn)狀，物流中心一定要實施冷鏈建設，自己物流承擔儲存和門店直配的任務，才能豐富三四線城市門店的冷鏈商品需求，從根本上解決冷鏈配送和供應鏈的問題。

　　第七、要注重人力成本節(jié)約。

　　我在常州與樂購大區(qū)區(qū)總和店級干部進行了交流面談，在門店人員成本方面，樂購員工成本占銷售的6.8％左右，而蘇果是員工成本遠遠高于樂購。樂購店用工有一個顯著的特點，員工編制很少，像銷售規(guī)模超過3億元的湖塘店，正式員工才150人左右，主要通過科學使用鐘點工和促銷員，以及采取“一崗多能”和科學排班的方式，來解決員工短缺的問題。特別在當前形勢困難和招工難的情況下，這種方式很值得我們借鑒。我們沒有必要再探索，請張永明助總牽頭，把樂購的經(jīng)驗和做法引進來，我們直接加以利用和嘗試。

　　第八、要堅決采取閉店措施。

　　面對虧損門店帶來的嚴重虧損的壓力，今年對長期扭虧無望和虧損嚴重的門店，請大業(yè)態(tài)營運中心排出名單，再召集發(fā)展、采購、財務、人力資源、行政等中心召開一次專門會議，研究閉店的措施，制定詳細的時間表，分批實施，以加快閉店的進程。這里，請發(fā)展中心予以高度重視，頂住一切壓力，落實專人投入精力去推進這項工作，其它各中心部門給予全力配合。

　　總之，市場環(huán)境和消費需求在不斷變化，我們不能改變環(huán)境，唯有改變自我，不斷去適應環(huán)境。我們不能再按部就班，老調(diào)常談，唯有銳意創(chuàng)新，抓住要點，對癥下藥，加快轉型，才能走出困境，這也是實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模持續(xù)穩(wěn)步增長的唯一途徑。