聯(lián)商網(wǎng)特約評(píng)論：幾乎沒(méi)有征兆，4月25日，沃爾瑪宣布由柯俊賢接替現(xiàn)中國(guó)區(qū)總裁兼首席執(zhí)行官高福瀾的位置，以沃爾瑪?shù)墓�，高福瀾�?ldquo;升任亞洲區(qū)總裁兼首席執(zhí)行官”。而以往鮮見(jiàn)出現(xiàn)在公眾視野的柯俊賢，則已經(jīng)擔(dān)任了兩年的沃爾瑪中國(guó)區(qū)首席運(yùn)營(yíng)官了。

　　這樣的人事變動(dòng)有些出人意料，卻也并非沒(méi)有跡象。不知道大家是否還記得，3月初，沃爾瑪中國(guó)公司事務(wù)高級(jí)總監(jiān)李玲離職，由于李玲的職位尚非高管(以沃爾瑪相關(guān)人士的說(shuō)法，達(dá)到副總裁級(jí)別才算高管)，并未引起業(yè)界的過(guò)多解讀。

　　現(xiàn)在看來(lái)，盡管她的離職可能更多是由于個(gè)人發(fā)展原因，但以她所能接觸到的層面，卻多少應(yīng)預(yù)知了沃爾瑪中國(guó)區(qū)即將到來(lái)的人事布局以及高福瀾色彩淡去后的企業(yè)戰(zhàn)略走向。

　　沃爾瑪中國(guó)開(kāi)啟保守模式

　　沃爾瑪把這一系列的高層人事調(diào)整稱為“亞洲區(qū)管理層的晉升決定”，同樣受到晉升的還有由亞洲區(qū)總裁升任全球執(zhí)行副總裁的貝思哲，不過(guò)，在中國(guó)，你很難感受到有人對(duì)貝思哲的升職感興趣――大家都知道，無(wú)論是亞洲區(qū)總裁兼首席執(zhí)行官還是全球執(zhí)行副總裁，更多是一個(gè)管理協(xié)調(diào)及監(jiān)督的角色，而不是一個(gè)單獨(dú)區(qū)域市場(chǎng)戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)的決策者。這就有如一本官場(chǎng)小說(shuō)里總結(jié)的，機(jī)關(guān)單位或國(guó)家部委的處長(zhǎng)、司長(zhǎng)，某種意義上說(shuō)都不叫做官，只有做到地方一把手，哪怕只是縣委書(shū)記，才叫真正主政一方。

　　因此，也就不難預(yù)見(jiàn)，升任亞洲區(qū)總裁兼首席執(zhí)行官的高福瀾，未來(lái)能發(fā)揮的空間究竟能有多大了。而外界此前對(duì)其基本一無(wú)所知的柯俊賢，在沃爾瑪?shù)穆殬I(yè)生涯將近15年，從沃爾瑪旗下英國(guó)Asda超市擔(dān)任商業(yè)金融總監(jiān)開(kāi)始，歷任沃爾瑪日本、德國(guó)首席財(cái)務(wù)官，之后赴加拿大擔(dān)任首席財(cái)務(wù)官，并同時(shí)領(lǐng)導(dǎo)沃爾瑪加拿大的地產(chǎn)和戰(zhàn)略部門，且兼任沃爾瑪加拿大銀行董事。

　　從簡(jiǎn)歷來(lái)看，即將于6月1日履新沃爾瑪中國(guó)區(qū)總裁兼CEO職位的柯俊賢，是個(gè)財(cái)務(wù)經(jīng)驗(yàn)極期豐富的家伙。雖然柯俊賢過(guò)去兩年一直任沃爾瑪中國(guó)首席運(yùn)營(yíng)官，負(fù)責(zé)營(yíng)運(yùn)、采購(gòu)、物流、市場(chǎng)、信息系統(tǒng)和資產(chǎn)保護(hù)等部門。然而，長(zhǎng)期從事財(cái)務(wù)工作的業(yè)內(nèi)人士應(yīng)該明白，在這樣的階段啟用一個(gè)財(cái)務(wù)出身的CEO，標(biāo)志著沃爾瑪在中國(guó)市場(chǎng)歷史上最注重成本的時(shí)代即將開(kāi)啟。

　　也就是說(shuō)，沃爾瑪中國(guó)的保守戰(zhàn)略模式正式開(kāi)啟。讓擁有專業(yè)財(cái)務(wù)經(jīng)驗(yàn)的柯俊賢主政中國(guó)區(qū)，已經(jīng)暗示了未來(lái)沃爾瑪將前所未有的以降低成本作為其在中國(guó)未來(lái)幾年的主要戰(zhàn)略，沃爾瑪在中國(guó)市場(chǎng)的發(fā)展將更趨向于保守。那么，可以肯定不會(huì)動(dòng)搖的是沃爾瑪此前計(jì)劃3年內(nèi)分別改造45家、55家、65家現(xiàn)有門店，但沃爾瑪未來(lái)3年還將開(kāi)出的110家新店計(jì)劃，是否還會(huì)如期完成，就應(yīng)該打上一個(gè)問(wèn)號(hào)了。

　　以沃爾瑪目前對(duì)三四線城市的“快攻”式滲透為例，2013年，沃爾瑪開(kāi)店近30家，大部分在三線四城市，其中2013年11月份，沃爾瑪在湖南開(kāi)出3家新店，其中就進(jìn)駐了冷水江、新化這樣的縣級(jí)小城市，除了占據(jù)當(dāng)?shù)刈詈玫纳虡I(yè)物業(yè)，還同時(shí)引入了當(dāng)?shù)厥》葑詈玫陌儇浕蚣译姷葟?qiáng)勢(shì)品牌共同入駐，形成商業(yè)集聚效應(yīng)和客流互補(bǔ)，與對(duì)手形成差異化，并迅速拉開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)差距。短期內(nèi)，三四線城市的商業(yè)消費(fèi)潛力不小，沃爾瑪也有一定的優(yōu)勢(shì)，但幾年過(guò)后，這些門店一是將面臨本地企業(yè)的“包圍圈”式競(jìng)爭(zhēng)，二是新商業(yè)模式的沖擊將會(huì)加速，三是當(dāng)?shù)叵M(fèi)習(xí)性與需求的變化的適應(yīng)性，四是大賣場(chǎng)業(yè)態(tài)本身在未來(lái)的生命力減弱，沃爾瑪?shù)娜木�戰(zhàn)略究竟能走多長(zhǎng)，尚存變數(shù)。

　　兩任CEO的不同個(gè)性

　　幾乎所有的媒體評(píng)論都認(rèn)為，高福瀾是一位大刀闊斧的改革者，比如對(duì)采購(gòu)體系的強(qiáng)勢(shì)整合，將區(qū)域采購(gòu)中心由29個(gè)集中到總部一個(gè)，同時(shí)關(guān)閉大量地段重復(fù)或不盈利的門店(2013年沃爾瑪在中國(guó)關(guān)了14家店。今年至今，又關(guān)了6家店)。很多觀點(diǎn)分析這是在為前任CEO陳耀昌的激進(jìn)擴(kuò)張“擦屁股”。

　　要光從數(shù)字上來(lái)看，的確如此，2009年、2010年以及2011年陳耀昌任職期間，沃爾瑪在中國(guó)新開(kāi)店分別達(dá)53家、44家、43家。但就如 就如沃爾瑪相關(guān)負(fù)責(zé)人在與筆者交流時(shí)所言：每一任領(lǐng)導(dǎo)都有自己的風(fēng)格。陳耀昌是擴(kuò)張管理型的，高福瀾是穩(wěn)重經(jīng)營(yíng)型的。個(gè)人風(fēng)格雖然也會(huì)體現(xiàn)在對(duì)企業(yè)的發(fā)展上，但企業(yè)在各階段面臨的不同問(wèn)題，才是掌舵者不同風(fēng)格最大的塑造者。

　　陳耀昌接手沃爾瑪中國(guó)區(qū)時(shí)，門店數(shù)量與銷售業(yè)績(jī)的落后是不爭(zhēng)的事實(shí)，這個(gè)全球老大如何在中國(guó)市場(chǎng)同樣發(fā)揮威力，是他必須要解決的難題。因此，他的時(shí)代，擴(kuò)張是最主要的戰(zhàn)略，陳耀昌以中國(guó)人獨(dú)有的速度和靈活方式，幫助沃爾瑪迅速拓展了大量門店，并推進(jìn)了對(duì)好又多的并購(gòu)整合，奠定了在中國(guó)市場(chǎng)的地位，功不可滅。

　　如果這樣的評(píng)價(jià)過(guò)于抽象。那么，看看連鎖百?gòu)?qiáng)榜上的數(shù)據(jù)吧：還在陳耀昌主政的2011年，沃爾瑪銷售430億元，好又多銷售130億元。兩者相加，雖遜于大潤(rùn)發(fā)的615億，但遠(yuǎn)超家樂(lè)福的452億。而高福瀾到來(lái)時(shí)，沃爾瑪已經(jīng)在中國(guó)市場(chǎng)扎根了16年了，加上好又多的門店，在華門店數(shù)已達(dá)380多家，反超家樂(lè)福100多家，擴(kuò)張已不再是頭等大事，只須按部就班即可。

　　這也意味著，從某種程度上，沃爾瑪有了埋頭做事的低調(diào)理由，高福瀾有了提升單店績(jī)效的條件。況且，高福瀾時(shí)代的中國(guó)市場(chǎng)，正好遇上實(shí)體零售的“淡季”，甚至可以說(shuō)是長(zhǎng)期的“寒冬”，收縮擴(kuò)張戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)為強(qiáng)化運(yùn)營(yíng)，既是“施政綱領(lǐng)”的轉(zhuǎn)向，也是市場(chǎng)環(huán)境的變化使然。

　　變化趕不上變化

　　當(dāng)然，高福瀾任職幾年間，成績(jī)也不容忽視，剛剛發(fā)布的2013年連鎖百?gòu)?qiáng)顯示，沃爾瑪2013年銷售722億，同比增長(zhǎng)24.5%，門店407家，增長(zhǎng)3%�？梢�(jiàn)，在單店業(yè)績(jī)的提升上，高福瀾的努力還是收獲了不少的回報(bào)。

　　沃爾瑪在中國(guó)市場(chǎng)也在朝著本土化盡量改變，比如很多門店，以往的黑白藍(lán)這一沃爾瑪標(biāo)志性的冷色調(diào)價(jià)簽，被大大的“黃牌紅價(jià)”兩色取代，和中國(guó)本土賣場(chǎng)別無(wú)二致。而在生鮮區(qū)域，主食廚房被擺在了更突出的位置，熟食的陣陣香味彌漫，涼皮、手工制作的水餃也現(xiàn)身其中，走在賣場(chǎng)中，你有一種錯(cuò)覺(jué)，似乎不是置身于沃爾瑪，而是在逛其他本土超市。

　　另一個(gè)值得關(guān)注的變化是，沃爾瑪宣稱的低價(jià)(沃爾瑪在商品價(jià)格上此前并未比其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有優(yōu)勢(shì))也在進(jìn)入中國(guó)近20年后開(kāi)始上演真實(shí)版，推出的十幾種“省心價(jià)”商品據(jù)稱可保持6個(gè)月以上的價(jià)格優(yōu)勢(shì)。一款?yuàn)W利奧的餅干，通過(guò)直采后，沃爾瑪售價(jià)為13.79元，而在其他賣場(chǎng)同款商品的售價(jià)為16-17元。一款TCL的凈化器售價(jià)為799元，且買就減101元，高福瀾曾稱“不只是要比其他賣場(chǎng)便宜，也要比所有的電商都要便宜”。在促銷上，沃爾瑪甚至還玩起了均一價(jià)：1元一個(gè)的獼猴桃，2元一個(gè)的石榴、3元一個(gè)的豐水梨等。

　　沃爾瑪還利用軟件追蹤5000余種商品的價(jià)格，并和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行比價(jià)，以保證門店的價(jià)格優(yōu)勢(shì)。為了這個(gè)目標(biāo)，沃爾瑪甚至放權(quán)，給了店長(zhǎng)商品降價(jià)權(quán)。

　　曾經(jīng)“固執(zhí)”堅(jiān)持美式風(fēng)格的零售大佬做出的這些變化雖然可喜，不過(guò)中國(guó)本土的一些企業(yè)在這些方面乃至包括陳列、動(dòng)線、賣場(chǎng)環(huán)境、促銷等方面，都似乎不遜甚至開(kāi)始更優(yōu)于沃爾瑪，再加上市場(chǎng)環(huán)境卻已經(jīng)更為殘酷，消費(fèi)低迷以及電商的搶奪，讓包括沃爾瑪在內(nèi)的所有實(shí)體零售商遭遇了最大的沖擊，以往業(yè)績(jī)節(jié)節(jié)高漲的場(chǎng)景不在。所以，盡管對(duì)沃爾瑪而言，這幾年業(yè)績(jī)同比增長(zhǎng)還不錯(cuò)，山姆會(huì)員店業(yè)態(tài)也越來(lái)越吃香，一家會(huì)員店的銷售能抵上3-4家大賣場(chǎng)，但不容回避的是，根據(jù)《華爾街日?qǐng)?bào)》的報(bào)道，截至1月31日的季度，沃爾瑪在華運(yùn)營(yíng)仍是虧損的。

　　這或許是沃爾瑪中國(guó)區(qū)再次換帥的原因之一，也是沃爾瑪患上中國(guó)市場(chǎng)焦慮癥的關(guān)鍵所在。因此，柯俊賢要面對(duì)的最大挑戰(zhàn)，可能就是利用他的長(zhǎng)項(xiàng)，讓沃爾瑪在中國(guó)市場(chǎng)盈利。

　　只是，這是一個(gè)不容易完成的任務(wù)。要在如果極力壓縮成本，只追求短期內(nèi)盈利，相信財(cái)務(wù)出身的柯俊賢有很好的辦法能迅速做到。但若要保持沃爾瑪在中國(guó)長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略基礎(chǔ)上，在盈利的同時(shí)還要讓沃爾瑪繼續(xù)在中國(guó)市場(chǎng)保持前瞻及領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，就很難在兩者間達(dá)成平衡。

　　現(xiàn)在的關(guān)鍵問(wèn)題，是沃爾瑪總部的中國(guó)戰(zhàn)略，是否在朝著焦慮化的方向發(fā)展――這絕非沃爾瑪在中國(guó)市場(chǎng)之福，很可能前功盡棄。整個(gè)中國(guó)的零售業(yè)都在進(jìn)入焦慮期，沃爾瑪莫非也不能例外？其實(shí)，耐得住寂寞才是這個(gè)零售大佬最佳的戰(zhàn)略選擇。畢竟，既然已經(jīng)在這里堅(jiān)守了“不求回報(bào)”的20年，為何不再繼續(xù)以往的耐性，索性更灑脫一點(diǎn)，讓真正的勝利來(lái)得更晚一些？
　�。�(lián)商網(wǎng)特約評(píng)論員 《中國(guó)連鎖》主編 陳岳峰/文 轉(zhuǎn)載請(qǐng)務(wù)必注明出處作者�。�

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