�。�沃爾瑪全球CEO麥道克和中國CEO高福瀾考察大賣場深入了解市場）

　　10月24日，到崗19個月的沃爾瑪中國總裁兼首席執(zhí)行官高福瀾（Greg Foran）首次就沃爾瑪?shù)闹袊撞￠_出七味理調(diào)的藥方。

　　這是高福瀾在親臨走訪沃爾瑪中國的350多家門店后做出的決策。去年3月1日，在沃爾瑪中國因?yàn)橹貞c綠色豬肉事件陷入困頓危機(jī)后，高福瀾被沃爾瑪全球總部臨危授命、空降中國。

　　因此，對于一開始就面臨重歸正軌、內(nèi)外交困的沃爾瑪而言，如今涉及從采購整合、生鮮強(qiáng)化、食品安全保障到集中供應(yīng)鏈、成本控制到門店調(diào)整改造、低價(jià)回歸的“七脈神藥”,這個藥方能否藥到病除？

　　關(guān)店“自救”

　　作為沃爾瑪全球最重要單列國市場的掌舵者，高福瀾的決策顯然得到了沃爾瑪全球集團(tuán)總部最高層的授意和支持。

　　10月24日，正是在沃爾瑪全球總裁兼首席執(zhí)行官麥道克（Mike Duke）率一干國際市場高管到訪考察中國市場之際，高福瀾對媒體正式發(fā)布了計(jì)劃。

　　高福瀾給中國沃爾瑪開出的七味藥方的“首味藥”是門店關(guān)閉、調(diào)整改造。

　　盡管怕引起輿論過分關(guān)注，在發(fā)布會上，高福瀾故意將之放到了“七項(xiàng)計(jì)劃”的中間，甚至只是一筆帶過地提及。

　　但身處經(jīng)濟(jì)低迷、消費(fèi)頹勢的傳統(tǒng)零售寒冬中，沃爾瑪中國業(yè)績下滑、采購收縮、高管離職及電商沖擊、本土競爭加劇的內(nèi)外交困已是眾所周知，門店的關(guān)閉及調(diào)整早在坊間預(yù)料之內(nèi)，只是“關(guān)店調(diào)整節(jié)奏如何進(jìn)行”考量著高福瀾對中國市場的把握。

　　實(shí)際上，涉及中國市場的門店關(guān)閉消息首次披露是在10月15日，沃爾瑪?shù)哪甓韧顿Y者會議上，當(dāng)時沃爾瑪宣布由于策略調(diào)整，將關(guān)閉巴西和中國的50家業(yè)績不佳的門店。

　　10月24日，高福瀾稱，未來1年半的時間內(nèi)，沃爾瑪將在中國關(guān)閉15-30家左右的門店，關(guān)店數(shù)占中國區(qū)總門店的9%，銷售占沃爾瑪中國銷售額的2%-3%。

　　在國際市場層面，沃爾瑪國際業(yè)務(wù)總裁兼首席執(zhí)行官董明倫（Doug McMillon）稱，做出關(guān)店決定，是沃爾瑪預(yù)計(jì)其國際市場的增長速度可能持續(xù)放緩。

　　持續(xù)放緩的預(yù)期當(dāng)然包括對未來中國市場的判斷。因?yàn)橹袊袌鲆恢笔俏譅柆敽Ｍ庑屡d市場最重要的增長引擎。

　　但具體到中國市場的關(guān)店潮，除了未來預(yù)期放緩，主要還是對過去粗放式擴(kuò)張的“糾錯”和后果“自救”。

　　顯見，要在1年半的時間內(nèi)，關(guān)閉占中國門店總數(shù)9％規(guī)模的門店，對于任何一家超市而言，其后將遭遇的一系列麻煩都不是可以忽略的小事。

　　據(jù)中國商報(bào)記者梳理，沃爾瑪15-30家門店的關(guān)閉數(shù)是截至目前的中國所有外資零售商遭遇的規(guī)模最大的關(guān)店潮。目前，從在華經(jīng)營同樣遭遇瓶頸的家樂福、樂購、卜蜂蓮花等外資大賣場來看，各自入華以來累積的關(guān)閉門店都還保留在個位數(shù)，樂購、卜蜂蓮花對于持續(xù)經(jīng)營的難以為繼都是選擇了更為溫吞推進(jìn)的被并購，而不是倏然關(guān)店。

　　對此，高福瀾回應(yīng)稱，“門店關(guān)閉對于沃爾瑪是正確的決定”。盡管并未一一透露將關(guān)閉的具體門店及所處城市，但其披露，必須關(guān)閉的門店概出自銷售預(yù)期不達(dá)、商圈變動、業(yè)主變動、門店場址沖突等多種因素。

　　或許可視為是沃爾瑪?shù)姆此嫉氖�，高福瀾將門店大量關(guān)閉的源頭指向了6年前的那場著名并購——當(dāng)時并購好又多的101家門店，讓沃爾瑪一躍而上成為中國零售業(yè)門店規(guī)模第一的老大。但如今，高福瀾表示，不得不關(guān)閉一些門店，主要也在于沃爾瑪在2007年并購好又多時有一些門店與沃爾瑪原有門店離得很近，店址沖突影響，而當(dāng)時忙于整合工作。

　　“我們現(xiàn)在比以往任何時候都更明白客流以及其他關(guān)鍵因素對正確選擇店址的影響有多么巨大。”高福瀾說，沃爾瑪如今面臨最大的課題是如何開出更多有質(zhì)量的大賣場門店和山姆會員店，店址選擇對于沃爾瑪已是非常謹(jǐn)慎的事。

　　除了無可救藥的門店選擇“斷臂自救”，高福瀾還提出了龐大的門店改造計(jì)劃：“今年改造45家，明年是55家，后年是65家”。

　　當(dāng)然，中國門店改造計(jì)劃系沃爾瑪全球門店改造計(jì)劃的同步，高福瀾說，適時審視業(yè)態(tài)門店的發(fā)展是沃爾瑪?shù)陌l(fā)展之道。去年，沃爾瑪曾提出投資5億元用于門店改造，但此番門店改造預(yù)計(jì)投入的資金額度，沃爾瑪亞洲總裁兼首席執(zhí)行官貝思哲（Scott Price）表示拒絕透露更多細(xì)節(jié)，只表示，截至目前，沃爾瑪中國已總共改造了11家門店。

　　高福瀾開出“七味藥方”

　　實(shí)際上，門店關(guān)閉和改造只是高福瀾對于沃爾瑪中國問題種種審視后的診斷之一。

　　在首度出爐的“七項(xiàng)計(jì)劃”中，高福瀾更像是為了將沃爾瑪中國這趟曾因高速前進(jìn)而偏離跑道的列車“扳回正道”，而欲使出渾身解數(shù)。

　　相比去年一到任中國就發(fā)現(xiàn)沃爾瑪采購體系的“頑疾”，提出精簡機(jī)構(gòu)，將中國30多個城市采購辦公室壓縮為8個區(qū)域采購中心的眼光銳利，在中國市場175個城市的350多家門店走訪一圈后，高福瀾堅(jiān)持了自己對沃爾瑪中國問題的感知——采購不力首當(dāng)其沖。

　　高福瀾說，過去一年沃爾瑪中國對采購體系做了深入檢視，開始終結(jié)過往過于分散的采購體系，對部分品類的采購集中化；精簡供應(yīng)商數(shù)量；提高采購團(tuán)隊(duì)能力；同時，沃爾瑪也將增加進(jìn)口商品的采購，尤其是進(jìn)口食品。

　　其二是強(qiáng)化生鮮。在國內(nèi)本土超市如永輝超市等憑借生鮮一招闖天下，其他本土零售商也都大幅提高生鮮經(jīng)營比重和水平后，高福瀾看到了沃爾瑪門店生鮮與競爭對手的差距。

　　高福瀾透露，沃爾瑪將通過加強(qiáng)培訓(xùn)和發(fā)展系統(tǒng)，在生鮮采購標(biāo)準(zhǔn)及采購源頭的管理繼續(xù)提升，目前鮮食也實(shí)現(xiàn)了統(tǒng)一配料，將更能滿足中國消費(fèi)者的需求。

　　其三是加強(qiáng)食品安全。在食品安全上“摔過跟頭”的沃爾瑪，去年以來開始在高福瀾的接管下重塑價(jià)值體系，并規(guī)劃未來3年投資在食品安全保障的資金將超過1億元。

　　高福瀾開出的第四劑藥則是沃爾瑪美國的“王牌”——集中供應(yīng)鏈的打造。高福瀾透露，明年沃爾瑪中國將真正復(fù)制美國沃爾瑪?shù)奈锪骷泄⿷?yīng)鏈模式，其深圳配送中心將擴(kuò)大到30多萬平方米的規(guī)模，整個沃爾瑪中國的配送中心將分為8個干倉和8個濕倉。由此，沃爾瑪冷凍食品集中供應(yīng)將提升到80%，鮮食產(chǎn)品集中供應(yīng)將翻番，提升至50%。

　　而與集中供應(yīng)鏈打造能提高生產(chǎn)力，接踵而至的就是成本的縮減。在零售業(yè)愈加逼近薄利微利的最底線時，高福瀾透露，過去一年沃爾瑪在節(jié)省成本方面獲得了很好的進(jìn)展，通過有效用好人力資源，采購更節(jié)能的制冷系統(tǒng)等多舉措降低控制成本，讓增長更有序。

　　第六就是前述的門店業(yè)態(tài)的調(diào)整。高福瀾表示，未來三年沃爾瑪將在華開設(shè)110家新店址。不過，相比大賣場的一些關(guān)閉和改造，沃爾瑪也依然有最讓其興奮的業(yè)態(tài)——山姆會員店。據(jù)中國商報(bào)記者的了解，由于恰到好處地迎合了中國中產(chǎn)消費(fèi)家庭的高速增長，山姆會員店目前在國內(nèi)的增長基本保持在兩位數(shù)，是諸多零售業(yè)態(tài)中的翹楚。高福瀾也透露，今年新開了兩家山姆會員店，明年會再開兩家，以及計(jì)劃中的若干家。

　　高福瀾最后的底牌則是“天天低價(jià)”，這也是沃爾瑪美國成功的殺手锏，但進(jìn)入中國以來，對于消費(fèi)者而言可謂一直可有可無地缺乏存在感。

　　“在中國光顧350多家門店，去到175個城市后，我了解到價(jià)格對中國顧客的重要，他們會從一條街走到另外一條街只為了買大米省下幾角錢。”高福瀾說，在中國市場重塑沃爾瑪?shù)牡蛢r(jià)競爭優(yōu)勢是他認(rèn)為的最重要的一項(xiàng)計(jì)劃，未來沃爾瑪會更深入實(shí)施低價(jià)策略。

　　一場自我修正的革命

　　業(yè)內(nèi)人士指出，從采購到供應(yīng)鏈到門店改造的一攬子計(jì)劃，可以看出高福瀾通過大量實(shí)地門店走訪調(diào)研后找到了沃爾瑪?shù)恼嬲袋c(diǎn)和癥結(jié)所在，并試圖讓沃爾瑪美國的價(jià)值在中國回歸。

　　但對于此前已脫正軌而高速前行數(shù)年的沃爾瑪中國這趟高速列車而言，這場強(qiáng)力的回歸改革無異于一場自我修正的革命。

　　以門店改造而言，業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，目前看來，在三年內(nèi)沃爾瑪必須將一半的在華門店或翻新改造或關(guān)門大吉，這對于沃爾瑪中國而言，是巨大的財(cái)力物力投資，也是一場艱苦的自我挑戰(zhàn)。“要將一個經(jīng)營不善的門店調(diào)整改造到盈利狀態(tài)，所付出的代價(jià)要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于新開一家門店。”

　　業(yè)內(nèi)人士同時認(rèn)為，這也意味著沃爾瑪在華績效優(yōu)質(zhì)的好門店資源已只剩下一半，其他都是待修剪的“問題門店”。沃爾瑪終于要吞下此前因高速擴(kuò)張而暴露的粗放式發(fā)展的“苦果”。

　　而以高福瀾“七味神藥”中最重要的低價(jià)策略為例。此前，業(yè)內(nèi)人士就指出，平價(jià)難尋才是沃爾瑪中國被消費(fèi)者拋棄的真正痛點(diǎn)。在進(jìn)入中國市場以來，沃爾瑪一直沒能做到“天天低價(jià)”，且離其美國的宗旨反而愈來愈遠(yuǎn)。

　　只是，高福瀾目前決心凜然的回歸低價(jià)競爭的策略實(shí)施還未透露過多，僅表示目前沃爾瑪開始利用“我查查”軟件系統(tǒng)來參與比價(jià)，也宣布了“省心價(jià)”。

　　中國商報(bào)此前就分析過，沃爾瑪“天天平價(jià)”利器無法使出是綜合因素使然，既有中國市場的特殊性與沃爾瑪模式之間的鴻溝，也有沃爾瑪物流體系未發(fā)揮真正效力，此外還包括中國層層分銷、代理制的模式使規(guī)模采購優(yōu)勢喪失；本土零售商價(jià)格機(jī)制更靈活豐富；沃爾瑪采購權(quán)統(tǒng)一控制僵硬等多重障礙。

　　如今，在巡店過后對沃爾瑪中國價(jià)格機(jī)制有了全新的領(lǐng)悟的高福瀾，要想根本改觀這一價(jià)格機(jī)制上的不利局面，意味著是要向美國中央集權(quán)模式進(jìn)行顛覆，但高福瀾如今在做的恰恰是矛盾的采購的美國式集權(quán)，如此是否能更省成本亦不導(dǎo)致門店管理難度增高、員工反對等仍需時間檢驗(yàn)。

　　當(dāng)然，高福瀾也說，實(shí)現(xiàn)“天天低價(jià)”有一條很長的長路要走。在高福瀾看來，如今中國競爭對手在商品組合、低價(jià)、庫存管理、員工培訓(xùn)等方面都做得比沃爾瑪好，因此沃爾瑪不僅是要跟上對手的步伐。還必須做得比他們更好而低價(jià)挑戰(zhàn)在于“不是做一件事，而是要做一百件事來達(dá)成。”

　　而對于當(dāng)下被零售競爭對手看重、并紛紛大舉布局的小型社區(qū)店、電子商務(wù)、商業(yè)地產(chǎn)等能帶來可能預(yù)期和利潤增長點(diǎn)的新興業(yè)務(wù)，除了電子商務(wù)領(lǐng)域表態(tài)將有明顯投資加碼外，其他似乎都還不是沃爾瑪中國的戰(zhàn)略重點(diǎn)。

　　高福瀾表示，沃爾瑪看到了社區(qū)店在中國的機(jī)遇，但目前社區(qū)店并不是沃爾瑪中國發(fā)展的重中之重，也不在“七項(xiàng)計(jì)劃”之列，現(xiàn)在重點(diǎn)仍是開設(shè)山姆會員店和提升大賣場業(yè)績，未來兩三年社區(qū)店都不是沃爾瑪?shù)陌l(fā)力重點(diǎn)。而對于中國商報(bào)記者日前率先披露的沃爾瑪進(jìn)軍商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)購物中心的計(jì)劃也被沃爾瑪高管層三緘其口，避而不答。

　　值得注意的是，就在發(fā)布會后一天，沃爾瑪湖南婁底新化縣店作為沃爾瑪?shù)?00家門店正式開業(yè)，踐行了高福瀾所稱的沃爾瑪將加快三四線市場覆蓋的計(jì)劃，也顯示了沃爾瑪比其他外資都更長遠(yuǎn)的渠道下沉的戰(zhàn)略眼光。

　　或許，懂得”抓最主要矛盾”的高福瀾及其沃爾瑪中國的改革團(tuán)隊(duì)需要的僅僅是時間。
　�。ㄖ袊虉�(bào) 記者  顏菊陽）