關(guān)店自救理調(diào)藥方 沃爾瑪中國走上“革命之路”
。沃爾瑪全球CEO麥道克和中國CEO高福瀾考察大賣場深入了解市場)
10月24日,到崗19個月的沃爾瑪中國總裁兼首席執(zhí)行官高福瀾(Greg Foran)首次就沃爾瑪?shù)闹袊撞¢_出七味理調(diào)的藥方。
這是高福瀾在親臨走訪沃爾瑪中國的350多家門店后做出的決策。去年3月1日,在沃爾瑪中國因?yàn)橹貞c綠色豬肉事件陷入困頓危機(jī)后,高福瀾被沃爾瑪全球總部臨危授命、空降中國。
因此,對于一開始就面臨重歸正軌、內(nèi)外交困的沃爾瑪而言,如今涉及從采購整合、生鮮強(qiáng)化、食品安全保障到集中供應(yīng)鏈、成本控制到門店調(diào)整改造、低價(jià)回歸的“七脈神藥”,這個藥方能否藥到病除?
關(guān)店“自救”
作為沃爾瑪全球最重要單列國市場的掌舵者,高福瀾的決策顯然得到了沃爾瑪全球集團(tuán)總部最高層的授意和支持。
10月24日,正是在沃爾瑪全球總裁兼首席執(zhí)行官麥道克(Mike Duke)率一干國際市場高管到訪考察中國市場之際,高福瀾對媒體正式發(fā)布了計(jì)劃。
高福瀾給中國沃爾瑪開出的七味藥方的“首味藥”是門店關(guān)閉、調(diào)整改造。
盡管怕引起輿論過分關(guān)注,在發(fā)布會上,高福瀾故意將之放到了“七項(xiàng)計(jì)劃”的中間,甚至只是一筆帶過地提及。
但身處經(jīng)濟(jì)低迷、消費(fèi)頹勢的傳統(tǒng)零售寒冬中,沃爾瑪中國業(yè)績下滑、采購收縮、高管離職及電商沖擊、本土競爭加劇的內(nèi)外交困已是眾所周知,門店的關(guān)閉及調(diào)整早在坊間預(yù)料之內(nèi),只是“關(guān)店調(diào)整節(jié)奏如何進(jìn)行”考量著高福瀾對中國市場的把握。
實(shí)際上,涉及中國市場的門店關(guān)閉消息首次披露是在10月15日,沃爾瑪?shù)哪甓韧顿Y者會議上,當(dāng)時沃爾瑪宣布由于策略調(diào)整,將關(guān)閉巴西和中國的50家業(yè)績不佳的門店。
10月24日,高福瀾稱,未來1年半的時間內(nèi),沃爾瑪將在中國關(guān)閉15-30家左右的門店,關(guān)店數(shù)占中國區(qū)總門店的9%,銷售占沃爾瑪中國銷售額的2%-3%。
在國際市場層面,沃爾瑪國際業(yè)務(wù)總裁兼首席執(zhí)行官董明倫(Doug McMillon)稱,做出關(guān)店決定,是沃爾瑪預(yù)計(jì)其國際市場的增長速度可能持續(xù)放緩。
持續(xù)放緩的預(yù)期當(dāng)然包括對未來中國市場的判斷。因?yàn)橹袊袌鲆恢笔俏譅柆敽M庑屡d市場最重要的增長引擎。
但具體到中國市場的關(guān)店潮,除了未來預(yù)期放緩,主要還是對過去粗放式擴(kuò)張的“糾錯”和后果“自救”。
顯見,要在1年半的時間內(nèi),關(guān)閉占中國門店總數(shù)9%規(guī)模的門店,對于任何一家超市而言,其后將遭遇的一系列麻煩都不是可以忽略的小事。
據(jù)中國商報(bào)記者梳理,沃爾瑪15-30家門店的關(guān)閉數(shù)是截至目前的中國所有外資零售商遭遇的規(guī)模最大的關(guān)店潮。目前,從在華經(jīng)營同樣遭遇瓶頸的家樂福、樂購、卜蜂蓮花等外資大賣場來看,各自入華以來累積的關(guān)閉門店都還保留在個位數(shù),樂購、卜蜂蓮花對于持續(xù)經(jīng)營的難以為繼都是選擇了更為溫吞推進(jìn)的被并購,而不是倏然關(guān)店。
對此,高福瀾回應(yīng)稱,“門店關(guān)閉對于沃爾瑪是正確的決定”。盡管并未一一透露將關(guān)閉的具體門店及所處城市,但其披露,必須關(guān)閉的門店概出自銷售預(yù)期不達(dá)、商圈變動、業(yè)主變動、門店場址沖突等多種因素。
或許可視為是沃爾瑪?shù)姆此嫉氖,高福瀾將門店大量關(guān)閉的源頭指向了6年前的那場著名并購——當(dāng)時并購好又多的101家門店,讓沃爾瑪一躍而上成為中國零售業(yè)門店規(guī)模第一的老大。但如今,高福瀾表示,不得不關(guān)閉一些門店,主要也在于沃爾瑪在2007年并購好又多時有一些門店與沃爾瑪原有門店離得很近,店址沖突影響,而當(dāng)時忙于整合工作。
“我們現(xiàn)在比以往任何時候都更明白客流以及其他關(guān)鍵因素對正確選擇店址的影響有多么巨大。”高福瀾說,沃爾瑪如今面臨最大的課題是如何開出更多有質(zhì)量的大賣場門店和山姆會員店,店址選擇對于沃爾瑪已是非常謹(jǐn)慎的事。
除了無可救藥的門店選擇“斷臂自救”,高福瀾還提出了龐大的門店改造計(jì)劃:“今年改造45家,明年是55家,后年是65家”。
當(dāng)然,中國門店改造計(jì)劃系沃爾瑪全球門店改造計(jì)劃的同步,高福瀾說,適時審視業(yè)態(tài)門店的發(fā)展是沃爾瑪?shù)陌l(fā)展之道。去年,沃爾瑪曾提出投資5億元用于門店改造,但此番門店改造預(yù)計(jì)投入的資金額度,沃爾瑪亞洲總裁兼首席執(zhí)行官貝思哲(Scott Price)表示拒絕透露更多細(xì)節(jié),只表示,截至目前,沃爾瑪中國已總共改造了11家門店。
高福瀾開出“七味藥方”
實(shí)際上,門店關(guān)閉和改造只是高福瀾對于沃爾瑪中國問題種種審視后的診斷之一。
在首度出爐的“七項(xiàng)計(jì)劃”中,高福瀾更像是為了將沃爾瑪中國這趟曾因高速前進(jìn)而偏離跑道的列車“扳回正道”,而欲使出渾身解數(shù)。
相比去年一到任中國就發(fā)現(xiàn)沃爾瑪采購體系的“頑疾”,提出精簡機(jī)構(gòu),將中國30多個城市采購辦公室壓縮為8個區(qū)域采購中心的眼光銳利,在中國市場175個城市的350多家門店走訪一圈后,高福瀾堅(jiān)持了自己對沃爾瑪中國問題的感知——采購不力首當(dāng)其沖。
高福瀾說,過去一年沃爾瑪中國對采購體系做了深入檢視,開始終結(jié)過往過于分散的采購體系,對部分品類的采購集中化;精簡供應(yīng)商數(shù)量;提高采購團(tuán)隊(duì)能力;同時,沃爾瑪也將增加進(jìn)口商品的采購,尤其是進(jìn)口食品。
其二是強(qiáng)化生鮮。在國內(nèi)本土超市如永輝超市等憑借生鮮一招闖天下,其他本土零售商也都大幅提高生鮮經(jīng)營比重和水平后,高福瀾看到了沃爾瑪門店生鮮與競爭對手的差距。
高福瀾透露,沃爾瑪將通過加強(qiáng)培訓(xùn)和發(fā)展系統(tǒng),在生鮮采購標(biāo)準(zhǔn)及采購源頭的管理繼續(xù)提升,目前鮮食也實(shí)現(xiàn)了統(tǒng)一配料,將更能滿足中國消費(fèi)者的需求。
其三是加強(qiáng)食品安全。在食品安全上“摔過跟頭”的沃爾瑪,去年以來開始在高福瀾的接管下重塑價(jià)值體系,并規(guī)劃未來3年投資在食品安全保障的資金將超過1億元。
高福瀾開出的第四劑藥則是沃爾瑪美國的“王牌”——集中供應(yīng)鏈的打造。高福瀾透露,明年沃爾瑪中國將真正復(fù)制美國沃爾瑪?shù)奈锪骷泄⿷?yīng)鏈模式,其深圳配送中心將擴(kuò)大到30多萬平方米的規(guī)模,整個沃爾瑪中國的配送中心將分為8個干倉和8個濕倉。由此,沃爾瑪冷凍食品集中供應(yīng)將提升到80%,鮮食產(chǎn)品集中供應(yīng)將翻番,提升至50%。
而與集中供應(yīng)鏈打造能提高生產(chǎn)力,接踵而至的就是成本的縮減。在零售業(yè)愈加逼近薄利微利的最底線時,高福瀾透露,過去一年沃爾瑪在節(jié)省成本方面獲得了很好的進(jìn)展,通過有效用好人力資源,采購更節(jié)能的制冷系統(tǒng)等多舉措降低控制成本,讓增長更有序。
第六就是前述的門店業(yè)態(tài)的調(diào)整。高福瀾表示,未來三年沃爾瑪將在華開設(shè)110家新店址。不過,相比大賣場的一些關(guān)閉和改造,沃爾瑪也依然有最讓其興奮的業(yè)態(tài)——山姆會員店。據(jù)中國商報(bào)記者的了解,由于恰到好處地迎合了中國中產(chǎn)消費(fèi)家庭的高速增長,山姆會員店目前在國內(nèi)的增長基本保持在兩位數(shù),是諸多零售業(yè)態(tài)中的翹楚。高福瀾也透露,今年新開了兩家山姆會員店,明年會再開兩家,以及計(jì)劃中的若干家。
高福瀾最后的底牌則是“天天低價(jià)”,這也是沃爾瑪美國成功的殺手锏,但進(jìn)入中國以來,對于消費(fèi)者而言可謂一直可有可無地缺乏存在感。
“在中國光顧350多家門店,去到175個城市后,我了解到價(jià)格對中國顧客的重要,他們會從一條街走到另外一條街只為了買大米省下幾角錢。”高福瀾說,在中國市場重塑沃爾瑪?shù)牡蛢r(jià)競爭優(yōu)勢是他認(rèn)為的最重要的一項(xiàng)計(jì)劃,未來沃爾瑪會更深入實(shí)施低價(jià)策略。
一場自我修正的革命
業(yè)內(nèi)人士指出,從采購到供應(yīng)鏈到門店改造的一攬子計(jì)劃,可以看出高福瀾通過大量實(shí)地門店走訪調(diào)研后找到了沃爾瑪?shù)恼嬲袋c(diǎn)和癥結(jié)所在,并試圖讓沃爾瑪美國的價(jià)值在中國回歸。
但對于此前已脫正軌而高速前行數(shù)年的沃爾瑪中國這趟高速列車而言,這場強(qiáng)力的回歸改革無異于一場自我修正的革命。
以門店改造而言,業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為,目前看來,在三年內(nèi)沃爾瑪必須將一半的在華門店或翻新改造或關(guān)門大吉,這對于沃爾瑪中國而言,是巨大的財(cái)力物力投資,也是一場艱苦的自我挑戰(zhàn)。“要將一個經(jīng)營不善的門店調(diào)整改造到盈利狀態(tài),所付出的代價(jià)要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于新開一家門店。”
業(yè)內(nèi)人士同時認(rèn)為,這也意味著沃爾瑪在華績效優(yōu)質(zhì)的好門店資源已只剩下一半,其他都是待修剪的“問題門店”。沃爾瑪終于要吞下此前因高速擴(kuò)張而暴露的粗放式發(fā)展的“苦果”。
而以高福瀾“七味神藥”中最重要的低價(jià)策略為例。此前,業(yè)內(nèi)人士就指出,平價(jià)難尋才是沃爾瑪中國被消費(fèi)者拋棄的真正痛點(diǎn)。在進(jìn)入中國市場以來,沃爾瑪一直沒能做到“天天低價(jià)”,且離其美國的宗旨反而愈來愈遠(yuǎn)。
只是,高福瀾目前決心凜然的回歸低價(jià)競爭的策略實(shí)施還未透露過多,僅表示目前沃爾瑪開始利用“我查查”軟件系統(tǒng)來參與比價(jià),也宣布了“省心價(jià)”。
中國商報(bào)此前就分析過,沃爾瑪“天天平價(jià)”利器無法使出是綜合因素使然,既有中國市場的特殊性與沃爾瑪模式之間的鴻溝,也有沃爾瑪物流體系未發(fā)揮真正效力,此外還包括中國層層分銷、代理制的模式使規(guī)模采購優(yōu)勢喪失;本土零售商價(jià)格機(jī)制更靈活豐富;沃爾瑪采購權(quán)統(tǒng)一控制僵硬等多重障礙。
如今,在巡店過后對沃爾瑪中國價(jià)格機(jī)制有了全新的領(lǐng)悟的高福瀾,要想根本改觀這一價(jià)格機(jī)制上的不利局面,意味著是要向美國中央集權(quán)模式進(jìn)行顛覆,但高福瀾如今在做的恰恰是矛盾的采購的美國式集權(quán),如此是否能更省成本亦不導(dǎo)致門店管理難度增高、員工反對等仍需時間檢驗(yàn)。
當(dāng)然,高福瀾也說,實(shí)現(xiàn)“天天低價(jià)”有一條很長的長路要走。在高福瀾看來,如今中國競爭對手在商品組合、低價(jià)、庫存管理、員工培訓(xùn)等方面都做得比沃爾瑪好,因此沃爾瑪不僅是要跟上對手的步伐。還必須做得比他們更好而低價(jià)挑戰(zhàn)在于“不是做一件事,而是要做一百件事來達(dá)成。”
而對于當(dāng)下被零售競爭對手看重、并紛紛大舉布局的小型社區(qū)店、電子商務(wù)、商業(yè)地產(chǎn)等能帶來可能預(yù)期和利潤增長點(diǎn)的新興業(yè)務(wù),除了電子商務(wù)領(lǐng)域表態(tài)將有明顯投資加碼外,其他似乎都還不是沃爾瑪中國的戰(zhàn)略重點(diǎn)。
高福瀾表示,沃爾瑪看到了社區(qū)店在中國的機(jī)遇,但目前社區(qū)店并不是沃爾瑪中國發(fā)展的重中之重,也不在“七項(xiàng)計(jì)劃”之列,現(xiàn)在重點(diǎn)仍是開設(shè)山姆會員店和提升大賣場業(yè)績,未來兩三年社區(qū)店都不是沃爾瑪?shù)陌l(fā)力重點(diǎn)。而對于中國商報(bào)記者日前率先披露的沃爾瑪進(jìn)軍商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)購物中心的計(jì)劃也被沃爾瑪高管層三緘其口,避而不答。
值得注意的是,就在發(fā)布會后一天,沃爾瑪湖南婁底新化縣店作為沃爾瑪?shù)?00家門店正式開業(yè),踐行了高福瀾所稱的沃爾瑪將加快三四線市場覆蓋的計(jì)劃,也顯示了沃爾瑪比其他外資都更長遠(yuǎn)的渠道下沉的戰(zhàn)略眼光。
或許,懂得”抓最主要矛盾”的高福瀾及其沃爾瑪中國的改革團(tuán)隊(duì)需要的僅僅是時間。
。ㄖ袊虉(bào) 記者 顏菊陽)
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