這是一個零售商超行業(yè)的微利時代，部分外資老牌零售巨頭已然感覺身處嚴(yán)冬。

　　因在華經(jīng)營遭遇瓶頸，10月初，樂購和卜蜂蓮花先后宣布而與本土零售巨頭華潤、物美整合;沃爾瑪也開始內(nèi)部調(diào)整。本周二(15日)沃爾瑪在年度投資者會議上宣布，由于策略調(diào)整，將關(guān)閉巴西和中國的50家業(yè)績不佳的門店。

　　做出如此決定，是沃爾瑪預(yù)計其國際市場的增長速度可能持續(xù)放緩。在網(wǎng)上購物和便利店爆發(fā)式增長的壓力下，零售業(yè)過去近20年來粗放式擴(kuò)張方式已走到末路，關(guān)店、調(diào)整、收縮戰(zhàn)線者眾多。特別是國際零售巨頭們在中國的日子不再愜意，走馬換將、調(diào)整模式等措施頻出。

　　沃爾瑪創(chuàng)立于上世紀(jì)60年代，這位50歲的山姆大叔正在經(jīng)歷中年危機(jī)。沒人懷疑他一流的物流系統(tǒng)和超市運營理念，但也對他崇尚的中央集權(quán)式管理心存疑慮。人到中年沃爾瑪?shù)纳磉�，還有一群虎視眈眈的年輕競爭者：17歲的“臺灣姑娘”大潤發(fā)，她對損耗的精打細(xì)算程度讓同業(yè)望塵莫及;19歲的“北京小伙”物美，牢牢把守著京津杭市場，又剛剛迎娶了卜蜂蓮花。

　　將委任新負(fù)責(zé)人到華

　　本周二，沃爾瑪首席執(zhí)行官Mike Duke表示，公司正計劃在巴西和中國關(guān)閉約50間門店，同時在美國開設(shè)更多小型店鋪，拓展互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)以吸引購物者。沃爾瑪擬關(guān)閉的中國門店，營收比重僅為2%-3%，不過沃爾瑪也會開設(shè)新的門店。2012年底，沃爾瑪宣布未來3年計劃在中國開100間店，其中相當(dāng)一部分是山姆會員店。

　　對于這次關(guān)閉門店，沃爾瑪中國區(qū)解釋稱，是為了適應(yīng)市場變化，打造高質(zhì)量商場;主動關(guān)閉的是表現(xiàn)欠佳或布局不合理的門店，同時繼續(xù)投資改造現(xiàn)有門店。

　　在全球整體的門店擴(kuò)張方面，沃爾瑪也主動降低預(yù)期。目前，沃爾瑪計劃今年新開設(shè)3400萬平方英尺的店鋪，這低于原先預(yù)計的3600至4000萬平方英尺，而且其中有一半以上在美國，其包括中國在內(nèi)的國際市場增速將持續(xù)放緩。除了門店調(diào)整計劃，沃爾瑪在中國的采購系統(tǒng)調(diào)整也引起風(fēng)波。此前，在華管理層也經(jīng)歷了頻頻更迭。

　　沃爾瑪在27個國家擁有超過1萬家店面，尤其擅長供應(yīng)鏈管理和信息化應(yīng)用。為了在全球范圍內(nèi)降低供應(yīng)鏈成本，沃爾瑪甚至租用通訊衛(wèi)星。但現(xiàn)在，來勢洶涌的網(wǎng)上購物和鋪天蓋地的便利店，讓消費者行為大大變化，給沃爾瑪帶來的是不可避免的外部壓力。

　　沃爾瑪近幾年在華擴(kuò)張速度已放緩，開店速度從每年40多家，放緩到約30家。不過基于既定的擴(kuò)張計劃，沃爾瑪仍然會在中國增設(shè)比關(guān)閉的數(shù)量更多的門店。今年會在中國新開大約30家門店，3年百門店的投資計劃將持續(xù)到2015年。為了提振低迷的亞洲業(yè)務(wù)，沃爾瑪在10月19日宣布增派兩位新管理層到中國，兩人此前分別負(fù)責(zé)商業(yè)發(fā)展和門店規(guī)劃。

　　而在全球范圍內(nèi)，沃爾瑪將調(diào)整策略，例如在美國開設(shè)更多小型商店等，擬透過大賣場來向小型商店供貨。去年，沃爾瑪美國的銷售額為2750億美元，在公司總銷售額中所占比例為3/5。過去12個月時間里，沃爾瑪股價在道指成分股中表現(xiàn)較差，被認(rèn)為就是因為其美國業(yè)績表現(xiàn)不佳。

　　在華門店增長低迷

　　沃爾瑪進(jìn)入中國多年，業(yè)態(tài)一直較單一，以超市大賣場和山姆會員店為主。沃爾瑪目前在中國擁有398家門店，分布在118個城市。沃爾瑪在中國的市場份額是第二，位列高鑫零售(大潤發(fā)和歐尚)之后。本土競爭對手門店數(shù)量沒有沃爾瑪多，但其迅速擴(kuò)張下仍贏得不小的市場份額。

　　中國連鎖經(jīng)營協(xié)會數(shù)據(jù)顯示，2012年沃爾瑪在華銷售額為580億元，門店數(shù)395家;家樂福453億元，門店218家;大潤發(fā)725億元，門店219家。以此計算，沃爾瑪?shù)膯蔚陿I(yè)績是1.5億元，家樂福2.1億元，大潤發(fā)3.3億元。大潤發(fā)的單店業(yè)績業(yè)績是沃爾瑪?shù)膬杀抖唷Ｎ譅柆斨袊鴧^(qū)的同店增長數(shù)據(jù)也不太樂觀：自2012年起5個季度的可比店鋪銷售增長率分別為1.2%、5%、0.4%、0.4%和1%，同店增長乏力。

　　從1996年進(jìn)入中國以來，沃爾瑪更喜歡的擴(kuò)張方式是占領(lǐng)一二線城市繁華地段，但城市人工、租金成本不斷上漲，業(yè)績自然難以避免的開始下滑。電商崛起前，由于品種齊全，沃爾瑪商品中毛利較高的是非食品類產(chǎn)品。但這些商品在電商渠道的價格優(yōu)勢，讓沃爾瑪潰不成軍。

　　中國連鎖經(jīng)營協(xié)會秘書長裴亮就明確指出，近段時間傳統(tǒng)零售業(yè)增長遭遇挑戰(zhàn)是不爭的事實：電商爆炸式發(fā)展造成消費分流，傳統(tǒng)零售客流與盈利出現(xiàn)下滑;房租人工成本居高不下，企業(yè)擴(kuò)張后勁不足。裴亮認(rèn)為，傳統(tǒng)零售業(yè)轉(zhuǎn)型與中國經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型一脈相承，缺乏的不是思路而是勇氣�？焖侔l(fā)展一度掩飾了經(jīng)營管理的粗放，轉(zhuǎn)型最重要的就是轉(zhuǎn)變經(jīng)營管理方式，為消費者帶來最好的體驗。

　　在零售增速放緩、大賣場競爭力下降的情況下，沃爾瑪需要改變的有很多。

　　沃爾瑪中國區(qū)前任CEO陳耀昌在華推行本土化策略，為了讓各地門店的商品結(jié)構(gòu)更適合當(dāng)?shù)厥袌�，將�?quán)力下放。但此后發(fā)生的一系列危機(jī)，包括食品質(zhì)量問題，讓沃爾瑪決定在本地化上退回一步。2012年初，高福瀾接替陳耀昌成為沃爾瑪中國區(qū)總裁，隨后開始了一系列人事調(diào)整。整體發(fā)展路線由陳耀昌的本地化，轉(zhuǎn)變?yōu)榱烁吒懙膰H化，變化之一就是采購體系調(diào)整。

　　目前，沃爾瑪正針對的賣場采購體系進(jìn)行的變革：突破區(qū)域限制，加大中央集中采購范圍，實現(xiàn)以品類、供應(yīng)商和商品為單位統(tǒng)一管理業(yè)務(wù);合理規(guī)劃決策團(tuán)隊的人數(shù);進(jìn)一步加強(qiáng)商場補(bǔ)貨、貨架陳列、價格分析團(tuán)隊的人員配置等一系列措施。這些都是沃爾瑪中國市場采購體系進(jìn)一步收權(quán)的表現(xiàn)。

　　頻繁并購攪動競爭格局

　　中國零售市場今年以來頻頻發(fā)生的并購，也給沃爾瑪帶來極大危機(jī)感。

　　10月初，英國最大零售巨頭樂購與華潤創(chuàng)業(yè)宣布成立合資公司，雙方將整合旗下逾3000家門店。由樂購支付43.25億港幣，將其目前在內(nèi)地經(jīng)營的零售及房地產(chǎn)物業(yè)業(yè)務(wù)注入合資公司。新公司由華潤創(chuàng)業(yè)控股80%，樂購占股20%。據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會數(shù)據(jù)顯示，華潤萬家以去年941億元銷售額名列第四，樂購以200億元人民幣排第24位。

　　一周后，物美又宣布收購卜蜂蓮花的多數(shù)門店，雙方未來通過交叉持股的方式聯(lián)手發(fā)展。卜蜂蓮花的副董事長陳耀昌，正是沃爾瑪前任中國區(qū)CEO。

　　沃爾瑪?shù)闹饕獙κ诌�包括大潤發(fā)，后者自進(jìn)入內(nèi)地以來，一直保持著快速的發(fā)展勢頭。目前大潤發(fā)和法國歐尚合作，互相參股，在香港上市，兩個品牌同時運作。

　　競爭對手的快速擴(kuò)張很難讓沃爾瑪無動于衷。樂購案后，沃爾瑪亞洲部門首席執(zhí)行官Price曾透露，沃爾瑪也正考慮在中國進(jìn)行收購，因當(dāng)?shù)馗偁帉κ值膶嵙φ兊迷絹碓綇?qiáng)。2007年沃爾瑪在收購了好又多后，一度成為中國市場第一，直到被大潤發(fā)與歐尚組建合資公司高鑫零售取代。

　　今年以來，沃爾瑪還上線了山姆會員商店的網(wǎng)店。沃爾瑪總部預(yù)計2015財年電子商務(wù)帶來的營收，將達(dá)130億美元，今年數(shù)字約為100億美元。這不是沃爾瑪?shù)谝淮?ldquo;觸電”，2012年它已與1號店聯(lián)姻。
　�。v訊財經(jīng) 李偉）