由于人力成本上升和電子商務(wù)的沖擊，傳統(tǒng)零售企業(yè)希望通過管理和技術(shù)的革新來展開自救

　　大裁員背后，沃爾瑪中國(guó)區(qū)正在從“中國(guó)沃爾瑪”變回“沃爾瑪中國(guó)”，遵循全球總部的步伐，推行一場(chǎng)零售管理的自我革命

　　沃爾瑪中國(guó)區(qū)CEO高福瀾剛上任的時(shí)候，沃爾瑪人的普遍觀點(diǎn)是，不會(huì)期待他在任期內(nèi)做出大的變革。他可能是一位會(huì)更多地傳播沃爾瑪公司文化，能夠及時(shí)跟總部溝通中國(guó)情況的“老外”CEO。

　　但是，當(dāng)8月底四川地區(qū)曝出沃爾瑪裁員的消息之后，很多人應(yīng)該會(huì)改變之前的觀點(diǎn)。

　　成都市場(chǎng)的一些沃爾瑪員工向媒體透露，他們所在的門店在進(jìn)行架構(gòu)調(diào)整，很多部門都在減少人員配置。“不單是成都，到處都一樣，都在減少員工。”曾在沃爾瑪工作多年的零售業(yè)人士蔡景鐘對(duì)《財(cái)經(jīng)天下》周刊說，沃爾瑪中國(guó)正在進(jìn)行一項(xiàng)大規(guī)模的人員精簡(jiǎn)計(jì)劃，涉及資產(chǎn)保護(hù)、采購(gòu)、工程維修及人力資源等多個(gè)部門，“新任老板希望沃爾瑪中國(guó)降低成本”。這在沃爾瑪內(nèi)部被稱為“門店優(yōu)化”，即通過改善管理來提高工作效率，最終達(dá)到減少用工的目的。

　　“人員優(yōu)化從去年年初YBM（Year Beginning Meeting新年準(zhǔn)備會(huì)議）之后就開始了，今年是步伐加快了。”一位沃爾瑪區(qū)域總經(jīng)理說，他能夠明顯感到變革加速了，“不管是在郵件里還是會(huì)議上，都有緊迫感，上面要求更快地完成任務(wù)。”

　　“門店優(yōu)化”的最直接原因是人力成本上升和來自電子商務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)加劇。上述區(qū)域總經(jīng)理介紹，除了根據(jù)市場(chǎng)情況調(diào)整薪酬水平之外，沃爾瑪中國(guó)每年都會(huì)有一個(gè)5％至8％的基礎(chǔ)調(diào)薪政策，因此人力成本壓力是持續(xù)存在的，“去年我們這邊門店員工的基本工資就從1250元調(diào)到了1550元”。

　　更深層次的背景是，為應(yīng)對(duì)消費(fèi)方式的劇變，傳統(tǒng)零售企業(yè)希望通過管理和技術(shù)的革新來進(jìn)行自救。

　　沃爾瑪?shù)倪@次變革是在全球同時(shí)推行，各個(gè)國(guó)家市場(chǎng)的先進(jìn)管理方式都會(huì)被推廣到其他國(guó)家。“比如門店優(yōu)化中的‘商品流’項(xiàng)目，就是向英國(guó)的阿斯達(dá)（Asda）公司借鑒的。”上述區(qū)域總經(jīng)理說。阿斯達(dá)是英國(guó)本土零售企業(yè)，在1999年被沃爾瑪收購(gòu)。“商品流”項(xiàng)目指的是對(duì)商品進(jìn)出賣場(chǎng)的流程制定規(guī)范，從收貨開始就按品類清晰地細(xì)分到不同部門，從而讓補(bǔ)貨更方便、快捷。

　　中國(guó)區(qū)甚至為此設(shè)置了一個(gè)項(xiàng)目組，專門來做門店優(yōu)化的研究。一位剛剛從沃爾瑪離職的門店總經(jīng)理透露：“總部當(dāng)時(shí)發(fā)了一個(gè)聲明，告訴我們現(xiàn)在是變革期，要在3到5年內(nèi)進(jìn)行一次大的調(diào)整。”

　　但調(diào)整幅度之大仍然讓很多沃爾瑪員工感到驚訝，比如資產(chǎn)保護(hù)部由原來的每個(gè)門店10多個(gè)人減到 8個(gè)左右，幾乎少了一半。全國(guó)的20多個(gè)采購(gòu)辦公室也在一個(gè)月左右時(shí)間內(nèi)減少到6個(gè)。

　　“涉及調(diào)整的人數(shù)超過200個(gè)，非常突然。”上述離職店長(zhǎng)說，雖然沃爾瑪為“被精簡(jiǎn)”的員工提供了轉(zhuǎn)崗機(jī)會(huì)，但還是有不少人不得不離開，“轉(zhuǎn)崗很可能是到更基層的崗位，或者到另外一個(gè)城市，很多人不愿意離開家。”

　　人員精簡(jiǎn)的背后還涉及組織架構(gòu)的調(diào)整，部分功能將進(jìn)一步集中到深圳總部，比如采購(gòu)權(quán)和人事權(quán)。調(diào)整后的6個(gè)采購(gòu)辦公室直接分屬沃爾瑪在中國(guó)的6個(gè)大區(qū)，意味著原先在地方的采購(gòu)權(quán)被回收了。沃爾瑪還在每個(gè)城市設(shè)立了一個(gè)或者數(shù)個(gè)集中化辦公室，每個(gè)辦公室覆蓋幾家門店，將原先分散在各個(gè)門店的招聘和維修等職能集中起來。

　　這些措施為沃爾瑪帶來的好處很明顯，比如大批量的統(tǒng)一采購(gòu)可以降低商品成本，這正是沃爾瑪最為人稱道的競(jìng)爭(zhēng)力。但統(tǒng)一采購(gòu)也會(huì)影響到一部分本地商品的引進(jìn)，“比方說橄欖只是在福建賣得好，這樣的供應(yīng)商又是當(dāng)?shù)毓⿷?yīng)商，去年調(diào)整之后福建已經(jīng)沒有采購(gòu)權(quán)了，”一位店長(zhǎng)在接受《財(cái)經(jīng)天下》周刊采訪時(shí)表示，“為了照顧這種熱銷產(chǎn)品，位于武漢的大區(qū)采購(gòu)辦公室就要找到福建當(dāng)?shù)氐墓⿷?yīng)商。

　　另外，門店員工的大量減少也會(huì)增加門店管理的難度。“目前店長(zhǎng)們多有抵觸。”一位知情人透露。比如，為了節(jié)約成本，沃爾瑪現(xiàn)在鼓勵(lì)門店按客流高峰和低谷的不同時(shí)段來雇用兼職員工，比如大學(xué)生。很多門店的兼職員工比例達(dá)到了30％，更高的甚至接近50％。但新手需要至少一個(gè)星期的培訓(xùn)才能開始做一些基礎(chǔ)工作，比如收銀，這就加大了門店管理層的工作強(qiáng)度。“有時(shí)候今天培訓(xùn)了一個(gè)兼職員工，明天他就走了，管理層情緒會(huì)受影響。”上述區(qū)域總經(jīng)理說，“這也是沒有辦法的事，因?yàn)槲覀兪前凑珍N售情況和全店預(yù)算在年初制訂全年的人工預(yù)算的。”

　　一些新技術(shù)的應(yīng)用也讓門店員工一時(shí)難以適應(yīng)。比如，沃爾瑪請(qǐng)第三方公司做了一個(gè)用于門店排班的軟件系統(tǒng)，只要把門店員工以及他們的工時(shí)數(shù)錄入，系統(tǒng)就會(huì)根據(jù)去年全年和上個(gè)月的銷售趨勢(shì)，自動(dòng)排出員工的上班時(shí)間。但現(xiàn)在這個(gè)系統(tǒng)用著并不那么順手，一方面是大家還不太習(xí)慣，另一方面則是員工借調(diào)或者臨時(shí)請(qǐng)假會(huì)造成系統(tǒng)混亂。

　　現(xiàn)在這些變革及其產(chǎn)生的陣痛，讓人不由得想到了沃爾瑪中國(guó)區(qū)前任CEO陳耀昌在任時(shí)對(duì)營(yíng)運(yùn)部門做的一次大精簡(jiǎn)。在2008年至2009年間，沃爾瑪有大批經(jīng)理級(jí)別的員工被裁員。但那次裁員因?yàn)樵诤髞硪鹆艘恍╅T店管理的問題而被詬病。

　　那么，高福瀾時(shí)期的這次變革是否會(huì)被看好？

　　“我們更喜歡高福瀾的管理方式，因?yàn)樗趹?zhàn)略上的考慮更多一點(diǎn)，不只是簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單裁員，還做了其他很多工作，比如采購(gòu)統(tǒng)一、DC物流擴(kuò)建。”上述區(qū)域總經(jīng)理說，這些戰(zhàn)略和流程上的優(yōu)化的確可以提高管理水平。

　　在蔡景鐘看來，沃爾瑪正在進(jìn)行的是一場(chǎng)零售技術(shù)革命，“背后有很多創(chuàng)新，如果成功，中國(guó)零售業(yè)都可以借鑒。”

　　沃爾瑪中國(guó)區(qū)裂變

　　去年到今年各部門變動(dòng)

　　采購(gòu)，從全國(guó)22個(gè)辦公室減少到6個(gè)

　　工程部，每家門店由5人減少到2人

　　資產(chǎn)保護(hù)部，每家門店由20人左右減少到8人左右

　　人力資源部，每家門店由5人減少到2人門店兼職員工，比例達(dá)到30%

　　各門店員工數(shù)量也一直在減少

　　5年前一家店400多人

　　現(xiàn)在一家店200多人

　　今后有望減少到一家店100人左右
　�。ā敦�(cái)經(jīng)天下》周刊 記者 王卜）