核心提示：從數(shù)量式擴張轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)涵式擴張，在全球開出被其品牌文化包裹的各具特色的本土化門店，是星巴克接地氣的殺手锏。

　　星巴克的股東們數(shù)錢數(shù)到手軟了！

　　8月23日，星巴克(NASDAQ：SBUX)以每股0.21美元的現(xiàn)金股利分紅。業(yè)界分析稱，這得益于一個月前星巴克第三季度(截至2013年6月30日)“給力”的財務(wù)數(shù)據(jù)。

　　“這個業(yè)績是集團歷史上同一季度最好的。”星巴克董事長兼首席執(zhí)行官霍德華·舒爾茨在7月25日的財務(wù)電話會議上表示。

　　財報還顯示，星巴克第三季度全球可比門店（即有過往數(shù)據(jù)可做同比分析的門店）銷售同比增長8%，這是自2008年以來的最高增長率，在美國及其他海外市場的可比門店銷售均呈上升趨勢。財報另一大亮點是，其在中國/亞太地區(qū)的營業(yè)毛利率由33.7%同比上升至36.2%。

　　在中國餐飲業(yè)整體呈現(xiàn)低迷態(tài)勢下，星巴克為何在這個飲茶大國依然盈利？本刊記者在采訪中發(fā)現(xiàn)，星巴克自身戰(zhàn)略的主動調(diào)整是關(guān)鍵。從最初的“安營扎寨”、塑造形象到調(diào)整門店競爭力，從數(shù)量式擴張轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)涵式擴張，星巴克正在全球塑造被其品牌文化包裹的本土化門店。

　　門店調(diào)整

　　6月21日，星巴克1999年1月在中國大陸開設(shè)的首家門店，從北京國貿(mào)商城一層搬遷到國貿(mào)三期。對此，業(yè)界普遍持“租金太貴”的猜測。

　　公開數(shù)據(jù)顯示，國貿(mào)商城一期店鋪租金月均每平方米超過1000元，年租金及人工成本超過700萬元，租金約為國貿(mào)三期的兩倍。而星巴克2012年在亞洲地區(qū)的平均單店營業(yè)額為82.9萬美元，約合人民幣509萬元。

　　但也有不同的觀點。中國企業(yè)管理協(xié)會副理事長、武漢大學經(jīng)濟與管理學院教授譚力文在接受本刊記者采訪時表示，國貿(mào)一期門店競爭力的減弱是星巴克調(diào)整門店的主要原因。云南昌盛達咖啡有限公司董事長尹新華也對本刊記者表示，門店搬遷背后的深層原因是星巴克戰(zhàn)略的重新調(diào)整。

　　事實上，今年星巴克在全球關(guān)閉的店面并非北京國貿(mào)店一家。近幾年，星巴克每年都在全球市場以較小幅度關(guān)閉沒有競爭優(yōu)勢的門店。

　　綜合星巴克2013年前三季度財務(wù)報表數(shù)據(jù)，記者發(fā)現(xiàn)，星巴克今年在“EMEA”（即歐洲、中東和非洲）市場和其他海外市場共關(guān)閉了30家門店。這表明不只在中國，在其他海外市場，星巴克也正通過調(diào)整門店，以提高競爭力。

　　星巴克中國公關(guān)總監(jiān)王星蓉接受《支點》記者采訪時稱，與美國和澳大利亞的前兩次關(guān)店不同，國貿(mào)店三期環(huán)境更舒適優(yōu)雅，能為更多顧客在店內(nèi)提供優(yōu)質(zhì)的星巴克體驗。

　　“這是一次考慮成熟的策略調(diào)整，國貿(mào)店的作用已發(fā)揮到極致。”廣州名道營銷顧問有限公司總經(jīng)理陳小龍也表示，國貿(mào)店是第一家進入中國大陸的門店，主要是打造品牌效應(yīng)。當前，國貿(mào)三期同樣的成本甚至更低的成本，可以為顧客帶來更大更舒適的消費體驗。

　　業(yè)界還普遍認為，面對全球經(jīng)濟不景氣、商品成本不斷上漲、房價高居不下等經(jīng)營壓力，那些為塑造良好形象而早先布局在各個城市的門店，有些已不再具備競爭力，轉(zhuǎn)移或關(guān)閉是星巴克在中國以及其他海外市場發(fā)展的一個新方向。

　　城市會客廳

　　在中國的各個城市，走進星巴克各個門店，似乎都能感受到“繁華而又高檔”的氣息。

　　集美集團電商首席運營官瀟彧對本刊記者表示，選址是消費餐飲業(yè)的關(guān)鍵戰(zhàn)略，進入一個城市地帶，選址是否恰當直接關(guān)系日后的收益，而城市前沿、商圈繁華是星巴克選址的重要考慮因素。

　　尹新華認為，像星巴克這樣的外資企業(yè)，進軍海外市場及其各個城市的第一站尤為重要，這決定其能否迅速打開市場。

　　星巴克在中國各個城市的第一站可窺一斑。2003年，星巴克進軍南京市場。當時星巴克面臨兩個選擇，一個是新街口商圈的東方商廈，另一個是北極閣地區(qū)。前者是穩(wěn)定成熟的商業(yè)圈，能在短時間內(nèi)為其帶來名氣與口碑；后者是省市政府機關(guān)的工作區(qū)域，消費能力巨大。最終，星巴克將第一站選擇了前者，而將第二站選擇了后者。

　　品牌創(chuàng)立之初，星巴克就將自己定位為“第三空間”，即為那些白領(lǐng)階層提供在家庭和工作場所之外的休憩空間，它是咖啡店，又不僅僅是咖啡店。在商務(wù)人士聚集區(qū)域，星巴克被塑造成適合商務(wù)洽談和工作的環(huán)境；在相對熱鬧街區(qū)，星巴克的門店設(shè)計偏向休閑，適合朋友小聚；在一些大學和社區(qū)，星巴克則設(shè)計成適合朋友家庭聚會休閑的場所。

　　資深品牌觀察家陳成表示，星巴克的選址與其品牌形象結(jié)合在一起，它提供一種休閑享受與商務(wù)交流的環(huán)境，也是一定身份的象征。

　　瀟彧對此表示贊同，與外圍環(huán)境選擇前沿繁華不同，星巴克的內(nèi)在環(huán)境布置則是安靜幽雅，這是它與其他競爭對手存在差異化的地方。他還進一步表示，由繁華城市中心向周圍城市商圈發(fā)散是星巴克選址策略的拓展。而在陳小龍看來，星巴克選址最獨特的地方在于，它并不囿于門店固定距離和單店面積大小，往往同一條街可以開多家店，因為定義就是“城市會客廳”。

　　王星蓉表示，除了常規(guī)門店選址標準之外，星巴克在門店選址方面注重聆聽顧客的聲音，也致力于與業(yè)主密切合作，更為重要的是星巴克有專門的“中國設(shè)計團隊”來負責門店的選址與設(shè)計。

　　近些年，作為星巴克未來的第二大市場，在EMEA市場發(fā)展相對緩慢的情況下，星巴克在中國的門店選址上融入了更多的本土特色元素以拉近消費者的心理距離。不管是北京的前門店，還是成都寬窄巷子店，又或是福州三坊七巷店，都以濃郁的當?shù)靥厣珵轭櫩蛶砹霜毺氐男前涂碎T店體驗。

　　“我們并不是復制出幾百家同樣的店，而是由專門的設(shè)計團隊定造獨一無二的門店。”王星蓉說，星巴克提供的是各具特色的咖啡文化，這已經(jīng)成為中國消費者生活方式的一部分。

　　內(nèi)涵式擴張

　　星巴克密集擴張時期的速度一度高達50%左右，平均每天新增7家門店，令業(yè)界震驚。

　　上市兩年后，星巴克便開始進軍海外市場，亞洲是其第一站。目前，星巴克已有900多家店鋪遍布在中國（包括臺灣、香港、澳門）的60多個城市。

　　截至其最新發(fā)布的2013年第三季財務(wù)報表統(tǒng)計，星巴克在全球范圍內(nèi)已經(jīng)有19209間分店遍布在北美、南美洲、亞洲、歐洲、中東及太平洋區(qū)57個國家。

　　不過，太過密集的擴店方式隨之而來的便是管理出現(xiàn)困難，其最為重要的用戶體驗理念一度受到忽視。

　　從2007年開始，星巴克的全球銷售額首次開始出現(xiàn)下滑，至2008年第三季度則首次出現(xiàn)虧損達670萬美元，而其2009年第一季財報顯示，公司的利潤跌幅高達69%。

　　2008年開始，星巴克開始調(diào)整擴店策略，在美國、澳大利亞大規(guī)模關(guān)閉門店。伴隨著經(jīng)營策略的轉(zhuǎn)變，門店擴張速度一直保持在5%之下。公司運營重新步入盈利的正軌之后，擴店速度才開始有所回升，但近兩年一直保持在10%之下。

　　“星巴克2014年將在全球新增1400家門店，其中美國約600家、EMEA市場約100家、CAP（即中國/亞太地區(qū)）700家。”霍德華·舒爾茨還強調(diào)，公司未來依然面臨諸多風險，譬如成本上漲、國際經(jīng)濟形勢波動、競爭加劇、消費者對產(chǎn)品的滿意度等風險，未來實際結(jié)果取決于這些因素。

　　公開數(shù)據(jù)顯示，中國咖啡加盟行業(yè)正以25%的速度增長。這一方面表明咖啡行業(yè)逐漸繁榮，另一方面也反映了競爭日趨激烈。截至2012年底，麥當勞“麥咖啡”在全國24個城市達到516家，COSTA在華也已有200家門店，這還不包括其他蠢蠢欲動的國際咖啡巨頭和本土咖啡館。

　　復旦大學管理學院市場營銷系主任蔣青云對《支點》記者表示，星巴克在華擴店速度的轉(zhuǎn)變除卻飽和競爭因素，還與中美城市結(jié)構(gòu)不同有關(guān)。他進一步解釋說，美國城市一元化，而中國城市則是多元化，一二三線城市有很大的差別，星巴克逐漸轉(zhuǎn)向二三線城市擴店，密度也就下降。

　　競爭加劇是星巴克調(diào)整擴店速度的主要原因。瀟彧表示星巴克最早進入中國是“物以稀為貴”，但現(xiàn)在消費者的可選擇性越來越多。

　　陳小龍對此持相同意見，他說，餐飲業(yè)最重要的成本即租金，星巴克的擴店速度減慢主要與國內(nèi)房價不穩(wěn)定因素有關(guān)，所有西式餐飲連鎖擴張速度都在下降。

　　業(yè)內(nèi)相關(guān)人士表示，大環(huán)境的改變使得星巴克的發(fā)展受阻，也使得其不得不再次調(diào)整自身戰(zhàn)略。關(guān)閉店門是其第一步，更加小心謹慎、以較平穩(wěn)的速度選址開辟新門店則更為關(guān)鍵。

　　“近兩年星巴克的擴張速度開始放緩，擴張策略由數(shù)量式擴張轉(zhuǎn)向內(nèi)涵式擴張。”陳成分析認為，它不再只關(guān)注數(shù)量，更多的是注重企業(yè)服務(wù)等方面，這是戰(zhàn)略的調(diào)整。他同時強調(diào)，這也間接對星巴克提出警示，選址需謹慎，切勿亂擴張。

　　強勢本土化

　　盡管整體市場盈利良好，但縱觀星巴克近兩年的財務(wù)報告發(fā)現(xiàn)，在海外市場，EMEA市場份額和發(fā)展增速都遠低于以中國為核心的亞太地區(qū)。也就是說，未來要在海外市場獲得更多利潤，做大做強中國市場是必然選擇。

　　蔣青云表示，星巴克在中國的經(jīng)營發(fā)展包括兩方面，一是國際化的品牌營銷戰(zhàn)略，二是本土化經(jīng)營戰(zhàn)略。他分析說，前者體現(xiàn)在品牌定位與品牌化運作方面，星巴克非常強調(diào)嘗試新的營銷方式與顧客之間的良好互動，譬如店內(nèi)員工與消費者的互動，利用新媒體與消費者互動并推送相關(guān)活動信息等。后者體現(xiàn)在進入中國之后，定位由“平民化”變?yōu)?ldquo;高端化”，近些年還表現(xiàn)在選址本土化和產(chǎn)品本土化等方面。

　　西方咖啡連鎖店正爭相在中國開店，但目前中國的咖啡飲用量仍然較低。據(jù)雀巢公司2011年在全球范圍內(nèi)展開的一項調(diào)查顯示，中國人均咖啡年消費量僅為4杯，遠低于全球平均值240杯。不過，調(diào)查公司Mintel數(shù)據(jù)顯示，中國咖啡店銷售額自2007年以來年均增長近30%。

　　作為飲茶大國，咖啡巨頭欲在中國市場分得一杯羹，必然要對咖啡飲品進行改良。在全球化發(fā)展過程中，星巴克通過收購多家飲食公司使其在提供咖啡的同時，還提供果汁茶飲品，同時搭配各種點心銷售，以各自本土化方式壯大其海外市場份額。

　　目前，茶飲品Tazo Tea、散茶零售商Teavana、鮮果汁生產(chǎn)商Evolution fresh、小型面包連鎖店La boulange等都已被其收購。而在最新公布的2013年第三季度財務(wù)報表里，星巴克宣布與世界領(lǐng)先的新鮮乳制品生產(chǎn)商達能制定戰(zhàn)略協(xié)議，2014年將銷售酸奶產(chǎn)品。

　　星巴克在中國的發(fā)展，可謂“煞費苦心”，產(chǎn)品本土化的變革幾乎永不停歇。星巴克針對中國消費者先后推出了多種具有本地特色的飲料、食品和商品。從咖啡到茶、從點心到早餐，從袋裝咖啡到城市紀念杯，無不記錄著星巴克在中國市場本土化的努力。“福滿栗香瑪奇朵”、“如意桃花紅茶拿鐵”一經(jīng)推出，點單率便呈暴漲趨勢。

　　除了門店、產(chǎn)品之外的本土化，星巴克還通過中國社交化媒體，譬如微博、微信來與消費者進行互動，并注重融入和回饋當?shù)厣鐓^(qū)。

　　不過，陳小龍認為，星巴克的本土化并不是完完全全的本土化，基本還是以西式餐飲為主。星巴克帶給其目標客戶群更多的，是自身品牌文化的價值理念。他同時強調(diào)，目前星巴克在產(chǎn)品提供方面也有新的策略調(diào)整，主要是增加面包點心的營業(yè)額，即非咖啡食品，以提高客戶忠誠度和單客次營業(yè)額。

　　譚力文對此持相同觀點，他分析指出，星巴克這樣的跨國企業(yè)在本土化和國際化之間存在邊界，即在本土化過程中不能逾越它自身品牌定位。他進一步強調(diào)，星巴克在中國的一切本土化努力都是建立在品牌定位基礎(chǔ)之上，一旦逾越邊界點，國際品牌就失去了國際優(yōu)勢。

　　王星蓉表示，中國作為星巴克在美國之外的第二大市場，發(fā)展空間強勁。中國和美國、澳大利亞、日本在人口數(shù)量、生活習慣等方面都不一樣，星巴克在美國已經(jīng)發(fā)展了三四十年，但在中國才進入十多年，仍屬于成長初期。

　　“預(yù)計到2014年，中國市場將有望成為星巴克全球第二大市場。不出意外，中國市場的星巴克門店到2015年可增加至1500家，較目前增長逾六成。”王星蓉對公司的未來目標信心十足。
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