沃爾瑪意圖通過拓展中國市場和投資新興領(lǐng)域來贏得零售業(yè)的下一波機(jī)會(huì)點(diǎn)，這個(gè)路數(shù)跟國內(nèi)多家互聯(lián)網(wǎng)公司的思維如出一轍。

　　傳統(tǒng)零售行業(yè)蜂擁觸網(wǎng)的事例已是屢見不鮮，在美國，傳統(tǒng)零售巨頭沃爾瑪早于1996年正式上線，目前在美國電子商務(wù)排名第三。

　　然而，倘若將沃爾瑪作為全球最大的零售業(yè)巨鱷這一背景進(jìn)行考慮，它的電商之路發(fā)展至今并未取得驚人的成績，遠(yuǎn)落后于市值僅為自己一半的電商巨頭亞馬遜。根據(jù)ComScore的數(shù)據(jù)，walmart.com在2010年銷量為60億美元，占比不超過沃爾瑪總銷售的2％，而亞馬遜則高達(dá)342億美元。

　　直到2011年，沃爾瑪首次將全球電子商務(wù)提升到戰(zhàn)略目標(biāo)中，并啟動(dòng)了@WalmartLabs項(xiàng)目，同時(shí)開始并購一些社交網(wǎng)站和移動(dòng)技術(shù)領(lǐng)域的杰出者，通過對社交網(wǎng)絡(luò)深度的數(shù)據(jù)挖掘，來使walmart.com與實(shí)體零售店和移動(dòng)應(yīng)用整合起來，構(gòu)成協(xié)同效應(yīng)。

　　本文主要研究分析沃爾瑪進(jìn)軍電商的戰(zhàn)略，從研究結(jié)果看，沃爾瑪意圖通過拓展中國市場和投資新興領(lǐng)域來贏得零售業(yè)的下一波機(jī)會(huì)點(diǎn)，這個(gè)路數(shù)跟國內(nèi)多家互聯(lián)網(wǎng)公司的思維如出一轍。

　　磕磕碰碰電商路

　　沃爾瑪創(chuàng)始于1950年，山姆·沃爾頓在小鎮(zhèn)開設(shè)了第一家特價(jià)商店。1962年，第一家以“WalMart”命名的折扣店正式營業(yè)，此后沃爾瑪進(jìn)入了大舉擴(kuò)張階段，并發(fā)展迅速。1972年，沃爾瑪在紐交所掛牌上市。

　　截至2012年，沃爾瑪市值超過2005億美元，市盈率為13倍。同年，其凈銷售額高達(dá)4439億美元，約為亞馬遜9倍之多，創(chuàng)造凈利潤158億美元。

　　從業(yè)態(tài)來看，沃爾瑪經(jīng)歷了由雜貨店到折扣零售店再到購物廣場，倉儲(chǔ)俱樂部、社區(qū)店、便利店、電子商務(wù)等多種業(yè)態(tài)共同發(fā)展的階段。

　　在沃爾瑪?shù)呢?cái)報(bào)里，我們發(fā)現(xiàn)其將零售業(yè)務(wù)分為沃爾瑪美國門店、國際業(yè)務(wù)和山姆俱樂部，其中，沃爾瑪美國門店包括沃爾瑪折扣店、購物廣場、社區(qū)店和walmart.com。在線下，沃爾瑪無疑是全球零售的王者，但其在線零售業(yè)務(wù)卻走得有點(diǎn)磕磕絆絆。

　　麥肯錫公司的一項(xiàng)報(bào)告表明，美國在1995年至1999年之間的生產(chǎn)力增長中，有八分之一可以歸功于“沃爾瑪”�？墒�，當(dāng)涉及電子商務(wù)，情況卻完全不同。早在1996年，沃爾瑪就上線了自己的網(wǎng)上購物網(wǎng)站www.walmart.com, 在線業(yè)務(wù)的總部設(shè)在本頓維爾進(jìn)行運(yùn)營。當(dāng)時(shí)公司總裁及CEO David Glass曾野心勃勃地表示：“在未來兩年內(nèi)，將公司電子商務(wù)網(wǎng)站建設(shè)成為互聯(lián)網(wǎng)上產(chǎn)品與服務(wù)種類最齊全、品類最豐富的在線銷售網(wǎng)站的同時(shí)，進(jìn)一步整合沃爾瑪傳統(tǒng)零售業(yè)務(wù)經(jīng)營的優(yōu)勢，使公司的在線業(yè)務(wù)能夠在電子商務(wù)市場獲取可與沃爾瑪在傳統(tǒng)零售領(lǐng)域相媲美的巨大成功。”

　　然而，此次嘗試的結(jié)果遠(yuǎn)沒有達(dá)到預(yù)期。1999年，沃爾瑪就遭遇了圣誕“災(zāi)難”，節(jié)日前夕，由于無法承受海量的配送任務(wù)，沃爾瑪不得不宣布取消圣誕前夕全部訂單。

　　之后，沃爾瑪重整旗鼓，于2000年1月將在線業(yè)務(wù)重新上線，并宣布與風(fēng)險(xiǎn)投資公司Accel Partner合作，將公司在線零售作為一個(gè)獨(dú)立新興互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司加以運(yùn)營，并將其總部設(shè)在硅谷，以此更好地吸引網(wǎng)絡(luò)和技術(shù)人才。

　　剛觸網(wǎng)那年，沃爾瑪網(wǎng)上出售的商品數(shù)量非常有限，主要是大件產(chǎn)品。2000年公司網(wǎng)站改版后，網(wǎng)上商品分24類，包括器具、寵物、玩具、旅游等50多萬種商品，但卻一直飽受批評。而當(dāng)時(shí)，零售巨頭亞馬遜也正在大力拓展產(chǎn)品和服務(wù)種類，新增了廚房家具、照相攝影和保健等品類，同時(shí)推出第三方平臺(tái)業(yè)務(wù)。

　　2000年，是美國電商行業(yè)重新洗牌的一年，電商經(jīng)歷了互聯(lián)網(wǎng)熱潮的沖擊后，重新排位。當(dāng)年，沃爾瑪憑借其線下零售的優(yōu)勢，在線上取得了較好的成績，第二季度的網(wǎng)上收入為15.96億美元，而當(dāng)時(shí)的亞馬遜僅為5.77億美元。

　　2003年，沃爾瑪在線只能提供部分商品(不銷售5美元以下的商品)，但商品種類在不斷增加，且包含一些在實(shí)體商店沒有的商品(如床墊等)，服務(wù)也開始全方位完善，可提供在線購物、訂單查詢和跟蹤退換貨、特惠信息等全方位服務(wù)。2004年，沃爾瑪在線開始以88美分/首的價(jià)格銷售音樂，與Apple公司的iTune展開競爭。在2004年感恩節(jié)的四天特賣中，為了吸引高收入購物者，一些新穎的和貴重的商品也開始提供在線特供款，比如開士米羊絨衫、按摩椅等。這次促銷活動(dòng)帶來了有效的反饋，在此之前，沃爾瑪在線每周的訪問量為800萬人次，而到了2004年11月，每周的訪問量比2003年節(jié)日高峰期間的訪問量還要高11%。

　　推自提服務(wù)

　　2007年，沃爾瑪率先推出site to store服務(wù)，該服務(wù)容許顧客網(wǎng)上下單并在線支付后，到就近的沃爾瑪門店自提商品。Site to store服務(wù)一推出就引起了很大反響，當(dāng)時(shí)，超過50%的客戶通過site to store服務(wù)開始他們的第一次沃爾瑪網(wǎng)上購物旅程。該服務(wù)推出4個(gè)月后，就占了沃爾瑪網(wǎng)絡(luò)銷售的1/3。

　　據(jù)Internet Retailer報(bào)道，20％的客戶在門店提取他們的網(wǎng)購商品時(shí)，會(huì)在實(shí)體門店購買至少60美元的商品。不同于其他網(wǎng)店的送貨上門，沃爾瑪將商品統(tǒng)一送到門店，開源節(jié)流的同時(shí)也提高了工作效率，據(jù)計(jì)算，沃爾瑪每周可節(jié)省1000加侖汽油和5000個(gè)包裝箱。Site to store不僅為用戶省去運(yùn)費(fèi)，同時(shí)也為沃爾瑪減小繁雜的配送服務(wù)產(chǎn)生的壓力，通過更加頻繁地來往于倉庫和門店之間便可獲得可觀的收入。

　　另外，沃爾瑪也為網(wǎng)上消費(fèi)者提供更多選品，2009年，沃爾瑪新增加美容產(chǎn)品、尿布、非處方藥等個(gè)人護(hù)理產(chǎn)品，開始對抗競爭對手亞馬遜，其產(chǎn)品總數(shù)超過150萬件，而其普通門店出售的商品只有10萬多種。

　　之后，沃爾瑪又趁勝追擊，推出了“pick up today”項(xiàng)目，該服務(wù)允許客戶在網(wǎng)上訂購商品，并在當(dāng)天到門店提取購買的貨品。這種線上與線下融合的模式,為沃爾瑪引來了新客戶的同時(shí)也提高了銷售額。在線零售的優(yōu)勢是，使傳統(tǒng)零售商通過對消費(fèi)者購買數(shù)據(jù)的收集，進(jìn)而達(dá)成精準(zhǔn)營銷的目的，更好地維護(hù)并開拓客戶，提高客戶黏性。

　　2009年，沃爾瑪在線的人流量超過十億，通過site to store和pick up today帶來了超過15％的人流增長。沃爾瑪在線的銷售額從2005年的16億美元上升到2011年的40億美元，在線購物業(yè)態(tài)企業(yè)銷售額排名也從第13名上升到第4名。

　　迄今為止，沃爾瑪在電子商務(wù)領(lǐng)域的總投入超過1.5億美元。其在美國、英國、加拿大、墨西哥和巴西均擁有相對獨(dú)立的電子商務(wù)平臺(tái)，其中尤以美國的walmart.com 和英國的asda.com最為成熟。在美國，沃爾瑪?shù)脑诰�點(diǎn)擊率僅次于亞馬遜，名列第二。

　　從綜合超市變身食品專業(yè)超市

　　在過去20年中，沃爾瑪成功將自己從綜合超市轉(zhuǎn)型為全美最大的食品超市。

　　1997年，沃爾瑪?shù)氖称蜂N售額還只占整體營收的17%，之后它開始提高食品銷售占比，直到2011年，該比值已超過50%。在食品市場份額急劇擴(kuò)大的同時(shí)，在沃爾瑪供應(yīng)鏈體系中占有重要作用的倉儲(chǔ)中心在1997～2007年之間，足足增長了三倍之多。2012年沃爾瑪在全球擁有133個(gè)倉儲(chǔ)配送中心，其中食品類的倉儲(chǔ)中心占據(jù)多數(shù)，而亞馬遜在全球只有69座倉儲(chǔ)物流運(yùn)營中心。這反映了沃爾瑪?shù)墓⿷?yīng)鏈體系正向“護(hù)城河”最高的食品品類轉(zhuǎn)移，因?yàn)槭称穼傩詻Q定其存貨周轉(zhuǎn)率更快，對供應(yīng)鏈的要求更高，因此沃爾瑪大幅提高食品品類的占比。

　　從數(shù)據(jù)來看，目前食品銷售仍然占到沃爾瑪銷售額的一半以上，占美國1萬億食品市場近1/4的份額。

　　但挑戰(zhàn)仍然并存，在互聯(lián)網(wǎng)繁榮時(shí)期的上世紀(jì)90年代末，投資者向許多在線食品雜貨店投入了巨額資金。例如，Webvan公司曾宣布一個(gè)雄心勃勃的計(jì)劃：投資10億美元建設(shè)一個(gè)倉儲(chǔ)網(wǎng)絡(luò)。但是，在2001年網(wǎng)絡(luò)泡沫破滅之后，這家公司破產(chǎn)了。之后，少數(shù)在線食品雜貨店幸存了下來。

　　另一方面，線上零售巨頭亞馬遜的侵略性舉動(dòng)一直不斷。2006年，亞馬遜開始在其網(wǎng)站上銷售食品雜貨，銷售范圍限于不易腐爛、保質(zhì)期較長的食品，如谷物食品、面食和聽裝湯等，但其后開始不斷擴(kuò)充品類，并向生鮮進(jìn)軍。

　　線上銷售額增速遠(yuǎn)超線下

　　通過對比沃爾瑪美國線上和線下營收，我們發(fā)現(xiàn)其線上銷售額增速遠(yuǎn)超過線下，這與沃爾瑪門店業(yè)態(tài)趨于飽和有關(guān)。近幾年，沃爾瑪門店在美國零售市場上的份額逐漸飽和，新開門店對原有門店的同店增速造成負(fù)面影響，沃爾瑪門店的同店增速一度為負(fù)，因此沃爾瑪需要尋求美國市場新的業(yè)態(tài)機(jī)會(huì)。

　　而其在線商店業(yè)績則一直保持穩(wěn)定增長，增速為15%以上。2011年沃爾瑪美國線上銷售額為50億美元，占其總營收3.8%，同比增長20%。

　　2010 年沃爾瑪成立了全球電子商務(wù)總部，進(jìn)行全球電子商務(wù)戰(zhàn)略的統(tǒng)籌規(guī)劃，開發(fā)技術(shù)和應(yīng)用平臺(tái)，這表明電子商務(wù)將是沃爾瑪未來新的增長點(diǎn)。目前，沃爾瑪已經(jīng)進(jìn)入15個(gè)國家建立在線商品展示，為其日后電子商務(wù)海外拓展奠定基礎(chǔ)。

　　庫存周轉(zhuǎn)

　　沃爾瑪向食品專業(yè)超市方向轉(zhuǎn)變后，供應(yīng)鏈變得更為專業(yè)，效率更高，其現(xiàn)金周轉(zhuǎn)周期明顯地表明了這一趨勢，在同一周期內(nèi)持續(xù)加快，其存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)從平均80 天系統(tǒng)性下降至平均40 天，同時(shí)，其庫存占銷售額比例在同類和百貨商店中都是最低。其競爭對手亞馬遜近幾年庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)也維持在40天以下。

　　談到沃爾瑪?shù)膸齑嫦到y(tǒng)，讓其引以為豪的當(dāng)屬它的配送設(shè)施。沃爾瑪采用的是交叉配送的獨(dú)特作業(yè)方式，即貨品不進(jìn)行入庫儲(chǔ)存與分揀作業(yè)就直接發(fā)往各地門店。強(qiáng)大的配送隊(duì)伍也是沃爾瑪快速補(bǔ)貨提高效率的關(guān)鍵，其擁有超過3500輛卡車為配送中心提供運(yùn)輸服務(wù)，專有的車隊(duì)保證沃爾瑪兩天內(nèi)完成從配送中心到門店的配送任務(wù)。沃爾瑪每天至少送貨一次，而其競爭對手每五天配送一次。這樣的配送方式，也讓沃爾瑪達(dá)到零庫存的狀態(tài)。

　　另外，沃爾瑪實(shí)行無縫連接式的運(yùn)轉(zhuǎn)物流策略，在供應(yīng)商那里進(jìn)行分揀，將揀貨直接發(fā)往門店，使配送流程更有效率。這種運(yùn)作體系不僅縮短了商品搬運(yùn)和庫存時(shí)間，提高周轉(zhuǎn)率;還可以減少商店或者零售店的庫存，使得零售場地和人力管理成本都大大降低。

　　除了龐大的配送隊(duì)伍，沃爾瑪還是全球首家實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部24小時(shí)計(jì)算機(jī)物流網(wǎng)絡(luò)化監(jiān)控的公司，并建立了全球第一個(gè)物流數(shù)據(jù)處理中心，使采購、庫存、訂貨、配送和銷售呈現(xiàn)一體化。早在1987年，沃爾瑪就投資4億美元發(fā)射了一顆商用衛(wèi)星，實(shí)現(xiàn)了全球聯(lián)網(wǎng)，在全球4000多家門店中，通過全球網(wǎng)絡(luò)，沃爾瑪在1小時(shí)之內(nèi)就可對每種商品的庫存、上架、銷量全部盤點(diǎn)一遍，可隨時(shí)通知司機(jī)最新路況，調(diào)整更新車輛送貨的最佳路線。

　　80年代末，沃爾瑪開始利用電子交換系統(tǒng)EDI與供應(yīng)商建立自動(dòng)訂貨系統(tǒng)，通過網(wǎng)絡(luò)向供應(yīng)商提供商業(yè)文件、發(fā)出采購指令、獲取收據(jù)和裝運(yùn)清單等。

　　沃爾瑪還利用更先進(jìn)的快速反應(yīng)系統(tǒng)代替采購指令，真正實(shí)現(xiàn)了自動(dòng)訂貨。憑借先進(jìn)的電子信息手段，沃爾瑪做到了商店的銷售與配送同步，配送中心與供應(yīng)商運(yùn)轉(zhuǎn)一致，提高了效率，降低了成本，使得沃爾瑪所售貨物在價(jià)格上占有絕對優(yōu)勢。

　　運(yùn)營費(fèi)用里看乾坤

　　電商將實(shí)體店的租金成本和人力成本轉(zhuǎn)換為了倉儲(chǔ)物流費(fèi)和互聯(lián)網(wǎng)的流量費(fèi)。我們通過比較沃爾瑪和亞馬遜的運(yùn)營費(fèi)用發(fā)現(xiàn)，在傳統(tǒng)零售業(yè)占比最高的人工費(fèi)用、折舊費(fèi)用和租金被電商倉儲(chǔ)物流、技術(shù)以及其他的市場營銷費(fèi)用所取代。

　　2011年亞馬遜的倉儲(chǔ)費(fèi)用占其銷售額為9.52%,技術(shù)內(nèi)容和市場營銷費(fèi)用分別為6.05%和3.09%，而行政費(fèi)用只有1.37%，還不及沃爾瑪?shù)恼叟f費(fèi)用率1.8%。1976年，沃爾瑪工資費(fèi)用率就高達(dá)11.1%，雖然目前我們無從得知其精確的比值，但人工成本無疑一直是傳統(tǒng)零售業(yè)最高費(fèi)用之一。電商不受貨架限制，在商品供給上是無邊界的，而爭奪有限的用戶需求(流量)是商家第一要?jiǎng)?wù)，通過經(jīng)營更多品類而獲得更多流量，可分?jǐn)偲溥\(yùn)營成本，提高運(yùn)營效率。

　　從數(shù)據(jù)來看，沃爾瑪?shù)娜诵нh(yuǎn)低于亞馬遜，沃爾瑪未來往電商方向努力，將成為提高人效的另一途徑。2012年沃爾瑪廣告費(fèi)用率和租金費(fèi)用率分別為0.52%和0.54%，遠(yuǎn)小于1976年的百分比。這表明，隨著企業(yè)趨于成熟和規(guī)模化，沃爾瑪已經(jīng)擁有自己的商業(yè)地產(chǎn)，企業(yè)品牌建立其自身的知名度，相應(yīng)的廣告營銷費(fèi)用已經(jīng)轉(zhuǎn)化為低價(jià)和顧客的忠誠度。

　　沃爾瑪中國調(diào)整戰(zhàn)略方向

　　沃爾瑪中國的銷售在國際業(yè)務(wù)當(dāng)中占到接近10%的比例，增加電子商務(wù)渠道被認(rèn)為是沃爾瑪在華業(yè)務(wù)增長的重要突破點(diǎn)。這幾年來，沃爾瑪在電子商務(wù)領(lǐng)域的動(dòng)作極為密集。

　　繼2006年試水中國電子商務(wù)無疾而終后，2010年，沃爾瑪再次低調(diào)進(jìn)軍中國電子商務(wù)市場，這次試水引起業(yè)界強(qiáng)烈的關(guān)注。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，沃爾瑪擁有強(qiáng)大的全球采購體系、供應(yīng)鏈整合能力和價(jià)格優(yōu)勢，極有可能改變國內(nèi)電子商務(wù)市場的格局。沃爾瑪在中國試水電子商務(wù)將依托深圳的山姆會(huì)員店，該店可為線上業(yè)務(wù)提供倉儲(chǔ)服務(wù)，同時(shí)共用倉庫，服務(wù)范圍僅限深圳。

　　山姆會(huì)員店是會(huì)員制倉儲(chǔ)式大賣場連鎖店，所有商品只面向會(huì)員，該店商品比市場價(jià)格平均優(yōu)惠8%以上，顧客只需一年在山姆買1800元的商品，節(jié)省的價(jià)錢已經(jīng)可以支付他的會(huì)費(fèi)�？梢哉f，買得越多，省得越多。這種業(yè)態(tài)模式，顧客忠誠度是相對較高的。

　　對國內(nèi)傳統(tǒng)電子商務(wù)企業(yè)來說，從采購到倉儲(chǔ)等整條供應(yīng)鏈的整合一直是個(gè)難題，而沃爾瑪卻具有天然的優(yōu)勢。首先，大部分知名的供應(yīng)商是沃爾瑪?shù)暮献骰锇?其次，沃爾瑪可以拿到最低的價(jià)格，而且在倉儲(chǔ)、商品管理上已有成熟的體系。

　　以網(wǎng)上山姆會(huì)員為切入口在中國試水電子商務(wù)，可見沃爾瑪發(fā)展電子商務(wù)之小心謹(jǐn)慎。截至目前，沃爾瑪在中國總共開設(shè)了8家山姆會(huì)員商店，會(huì)員人數(shù)累計(jì)超過103萬。會(huì)員只要購滿指定金額即可享受市內(nèi)指定范圍免費(fèi)送貨，可選擇網(wǎng)上支付或貨到付款。對沃爾瑪來說，選擇山姆會(huì)員店一方面可通過低價(jià)優(yōu)勢吸引更多人加入會(huì)員，另一方面，一定的會(huì)員基礎(chǔ)保證了其用戶忠誠度，與線下實(shí)體店是相輔相成的雙贏策略。

　　與此同時(shí)，沃爾瑪也企圖利用投資來進(jìn)入中國市場。

　　2012年，沃爾瑪宣布增加對中國電子商務(wù)網(wǎng)站1號(hào)店的投資，將其股份從原先的20%增至近51%，達(dá)到對1號(hào)店的控股，表明沃爾瑪正在借助資本之手加快在中國的電子商務(wù)布局速度。

　　中國零售市場極其復(fù)雜，地方性龍頭企業(yè)壟斷店面位置、本地供應(yīng)鏈等現(xiàn)象屢見不鮮，特別是在中國廣闊的二三線甚至四五線市場，這讓沃爾瑪很難依靠地面做到全面覆蓋。另外，對于北京、上海等中心城市，由于沃爾瑪進(jìn)入時(shí)間稍晚，在實(shí)體店位置選擇以及租金上，沃爾瑪其實(shí)并不占優(yōu)勢。但這些城市正是電子商務(wù)基礎(chǔ)設(shè)施發(fā)達(dá)區(qū)域，對于沃爾瑪來說，1號(hào)店的線上服務(wù)正好可以彌補(bǔ)其實(shí)體店的不足。

　　運(yùn)用投資贏未來

　　近幾年來，沃爾瑪一直在積極進(jìn)軍社交、移動(dòng)和目標(biāo)廣告領(lǐng)域。

　　2011 年 4 月，沃爾瑪以 3 億美元的價(jià)格收購了 Kosmix，這是一家專長于搜索和分析的社會(huì)化媒體公司。收購后，其兩名創(chuàng)始人便加入沃爾瑪，組建新部門，并將其硅谷運(yùn)營更名為@WalmartLabs。在這個(gè)實(shí)驗(yàn)室中，Kosmix 的創(chuàng)始人忙于將 Kosmix 的技術(shù)融入沃爾瑪?shù)脑诰�和手機(jī)功能，可通過監(jiān)控社交媒體讓企業(yè)追蹤人們對產(chǎn)品和品牌的態(tài)度，而且它所使用的技術(shù)成為數(shù)據(jù)挖掘應(yīng)用的基礎(chǔ)，包括沃爾瑪?shù)碾娮由虅?wù)網(wǎng)站、Facebook 主頁等等。

　　@WalmartLabs專注于三個(gè)領(lǐng)域：搜索、推薦和讓用戶驚喜的小發(fā)現(xiàn)。該部門的目標(biāo)是讓walmart.com更具社交影響力，從而將實(shí)體零售店和移動(dòng)應(yīng)用整合起來。

　　通過對社交網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行深度的數(shù)據(jù)挖掘，@WalmartLabs致力于能夠讓網(wǎng)站主頁、商品搜索實(shí)現(xiàn)個(gè)性化，并依據(jù)消費(fèi)者的興趣來排列頁面上的搜索結(jié)果。亞馬遜的推薦服務(wù)創(chuàng)新以來就一直備受好評，該推薦系統(tǒng)是基于用戶的購買歷史、瀏覽記錄、商品打分、虛擬購物車及協(xié)同過濾等要素為回頭客定制出個(gè)性化的推薦服務(wù)。但其實(shí)消費(fèi)記錄并非一個(gè)好的預(yù)言家，假如有人買了一臺(tái)洗衣機(jī)，但這并不能代表他以后的消費(fèi)興趣。通過數(shù)據(jù)挖掘和分析，@WalmartLabs 可以分析出不同地域的人不同的購物興趣，只要分析出這個(gè)，就可以針對性地建設(shè)不同風(fēng)格的沃爾瑪。建在硅谷的沃爾瑪，偏科技化一些;建在紐約的沃爾瑪，偏時(shí)尚一些。顯然，對提高銷售額是有好處的。

　　2011年假期前夕，沃爾瑪在Facebook上發(fā)布了一款禮品推薦應(yīng)用Shopycat，該應(yīng)用可通過喜好算法告訴你該送什么禮物。它會(huì)掃描你朋友的檔案，從好友的喜好、評論和狀態(tài)更新來識(shí)別他們感興趣的禮物，Shopycat 把提取出的喜好關(guān)鍵詞與沃爾瑪在線商城內(nèi)的商品進(jìn)行匹配，從而得出禮物推薦建議。沃爾瑪說 Shopycat 提升了網(wǎng)站的成交量，但具體數(shù)目并未透露。為了迎接 2012 年的圣誕季，團(tuán)隊(duì)把 Shopycat 做進(jìn)了 walmart.com 之中，成為其中的一個(gè)欄目，叫做 Walmart Gifts。客戶用自己的 Facebook 或 Twitter 賬號(hào)登錄上去就能獲得個(gè)性化推薦。

　　Polaris是由@WalmartLabs的15名工程師精心打造的搜索引擎，Polaris 吸取了 Kosmix 的語義搜索技術(shù)，包括曾經(jīng)被稱為“社交基因”的一種通過算法對互聯(lián)網(wǎng)社交信號(hào)進(jìn)行結(jié)果排名的方法。而語義搜索通過上下文語境的聯(lián)系分析，使搜索結(jié)果更人性化。該軟件是專為其網(wǎng)站walmart.com、移動(dòng)網(wǎng)頁以及無線APP打造的。沃爾瑪計(jì)劃在全球鋪開Polaris，打算首先在南美的巴西開展應(yīng)用。@WalmartLabs副總裁Sri Subramaniam表示，沃爾瑪開發(fā)Polaris的主要目的就是提升用戶在沃爾瑪網(wǎng)站上搜索產(chǎn)品的購物體驗(yàn)。這一技術(shù)的一個(gè)重要特性便是和社交網(wǎng)絡(luò)緊密相連，通過“愛好算法”從用戶的信息流、個(gè)人檔案、添加的“like”按鈕中分析出用戶的興趣和愛好，然后據(jù)此給出物品的搜索結(jié)果、排序和建議。這是Polaris語義搜索引擎融入的Kosmix的社交元素。

　　此外，Polaris的研發(fā)團(tuán)隊(duì)還會(huì)關(guān)注用戶搜索的高頻詞，并進(jìn)一步尋蹤他們最后的點(diǎn)擊結(jié)果，然后做出優(yōu)化，把這些被點(diǎn)擊的結(jié)果排序到搜索結(jié)果的前面，以使用戶下次搜索時(shí)能夠又好又快地得到所需結(jié)果。Polaris為下一代搜索引擎的發(fā)展指明了方向，向大數(shù)據(jù)挖掘和分析轉(zhuǎn)型。社交媒體擁有最龐大的社會(huì)數(shù)據(jù)，對其上的數(shù)據(jù)進(jìn)行挖掘和分析，了解用戶的愛好并預(yù)測用戶的行為，這不僅能為用戶提供更準(zhǔn)確的搜索結(jié)果、更優(yōu)質(zhì)的搜索體驗(yàn)，而且對商家來說，更入心的搜索結(jié)果和建議也能促使用戶購買轉(zhuǎn)化，擴(kuò)大商機(jī)。

　　2011年沃爾瑪收購移動(dòng)廣告公司OneRiot，并將其并入@WalmartLabs。OneRiot改變了之前實(shí)時(shí)搜索門戶，專注于通過實(shí)時(shí)廣告網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)收，并為移動(dòng)應(yīng)用提供精準(zhǔn)廣告服務(wù)。

　　OneRiot允許廣告客戶向不同類型的手機(jī)用戶受眾發(fā)布廣告，發(fā)布廣告的依據(jù)是受眾興趣、地理位置、社交影響和實(shí)時(shí)對話。OneRiot是通過Twitter等服務(wù)的公開數(shù)據(jù)進(jìn)行挖掘形成了受眾數(shù)據(jù)庫。促使沃爾瑪收購OneRiot的是其強(qiáng)大的數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)。種種跡象表明，沃爾瑪正在通過投資積極進(jìn)軍新興領(lǐng)域，從而為未來打下基礎(chǔ)。
　　（天下網(wǎng)商數(shù)據(jù)分析師 孫婧）