1月16日，德國(guó)零售巨頭麥德龍集團(tuán)(下稱麥德龍)宣布，不再繼續(xù)萬(wàn)得城電器(萬(wàn)得城)在中國(guó)的業(yè)務(wù)活動(dòng)，其目前正與富士康一起，共同商定接下來(lái)將采取的步驟。除了關(guān)店，另一選擇是尋找潛在投資者，相關(guān)商討將在幾周內(nèi)結(jié)束。在此之前，麥德龍剛剛在歐洲部分國(guó)家完成“瘦身”計(jì)劃。

　　與此格格不入的是，在沃爾瑪、家樂(lè)福、Tesco樂(lè)購(gòu)等外資零售巨頭紛紛放緩在華擴(kuò)張步伐的2012年，麥德龍卻在中國(guó)逆勢(shì)擴(kuò)張，開出了12家新店，實(shí)現(xiàn)了去年年初“年內(nèi)至少開10家店”的目標(biāo)，開店速度為在華的歷史之最。在零售業(yè)界，麥德龍一直是個(gè)"特立獨(dú)行"的家伙，現(xiàn)如今麥德龍有點(diǎn)讓人看不明白了�？伤拿恳徊竭M(jìn)退，每一招攻防無(wú)不體現(xiàn)著精明謹(jǐn)慎的德國(guó)人在這個(gè)零售業(yè)“最壞時(shí)代”的超前布局和獨(dú)特智慧。

　　“賴活著不如好死”

　　其實(shí)，在麥德龍看來(lái)，萬(wàn)得城退出中國(guó)也同樣值得“慶幸”，這并不是什么噩耗，而這也不失明智。中國(guó)有句話叫“好死不如賴活著”，但麥德龍顯然不屑于這么干。好就是好，不好就是不好。

　　麥德龍集團(tuán)管理委員會(huì)主席奧拉夫·科赫坦言：“為了保持麥德龍集團(tuán)實(shí)現(xiàn)成功的目標(biāo)，對(duì)我們至關(guān)重要的就是專注于能使我們顯著提升企業(yè)形象，并取得強(qiáng)有力的市場(chǎng)地位的業(yè)務(wù)部門和地區(qū)市場(chǎng)。”言下之意，萬(wàn)得城中國(guó)的業(yè)務(wù)已經(jīng)拖累了麥德龍?jiān)谥袊?guó)的發(fā)展。有資料顯示，2012年前三季度，萬(wàn)得城中國(guó)的銷售收入為1億歐元，全年虧損預(yù)計(jì)在4000萬(wàn)歐元左右。

　　回想萬(wàn)得城在中國(guó)的這兩年，其碰到的困難數(shù)不勝數(shù)。2010年，麥德龍集團(tuán)與臺(tái)灣富士康成立合資公司，共同將歐洲最大電子零售商Media-Saturn引入中國(guó)，而萬(wàn)得城則是Media-Saturn旗下的電子連鎖賣場(chǎng)，而目前公司7家門店均位于上海及其周邊地區(qū)。根據(jù)規(guī)劃，萬(wàn)得城電器(中國(guó))計(jì)劃到2012年在上海開設(shè)10家門店，到2015年期望門店數(shù)量超過(guò)100家。

　　其實(shí)，萬(wàn)得城電器現(xiàn)在的7家商店雖然各種電器應(yīng)有盡有，但來(lái)客稀少，而中國(guó)對(duì)手蘇寧電器已在中國(guó)開有1700多家分店。雖然蘇寧電器店與萬(wàn)得城電器店相比顯得雜亂擁擠，但光靠門面整潔寬敞，萬(wàn)得城電器也吸引不了顧客，萬(wàn)得城在中國(guó)水土不服尤為明顯。

　　據(jù)悉，萬(wàn)得城電器于2010年11月進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，這是該企業(yè)有史以來(lái)首次進(jìn)軍歐洲以外國(guó)家。而麥德龍?jiān)诼暶髦蟹Q，麥德龍對(duì)萬(wàn)得城中國(guó)為期兩年的"測(cè)試階段"于2012年12月底到期�？梢钥隙ǖ囊稽c(diǎn)，中國(guó)零售市場(chǎng)激烈的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，尤其是來(lái)自電商的競(jìng)爭(zhēng)壓力，令樂(lè)購(gòu)、家得寶等外國(guó)零售巨頭在華業(yè)務(wù)舉步維艱。加上經(jīng)濟(jì)增速放緩，消費(fèi)增幅快速下降，更使電子零售店雪上加霜。而萬(wàn)得城龐大的管理團(tuán)隊(duì)，也使得其運(yùn)營(yíng)成本高企。

　　業(yè)內(nèi)人士指出，來(lái)自電子商務(wù)的強(qiáng)烈沖擊，特別沖擊了以家電、3C產(chǎn)品為主的傳統(tǒng)零售商，蘇寧、國(guó)美紛紛“觸電”以應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，而萬(wàn)得城卻沒(méi)有快速調(diào)整戰(zhàn)略。上海商業(yè)經(jīng)濟(jì)研究中心主任齊曉齋說(shuō)，萬(wàn)得城買斷經(jīng)營(yíng)的模式存在一定優(yōu)勢(shì)，但是在沒(méi)有達(dá)到規(guī)模之前采取這一模式較為困難，需要大量資金投入。

　　不過(guò)，就在2012年10月18日，萬(wàn)得城宣布推出中國(guó)網(wǎng)上商城，試圖開啟多渠道戰(zhàn)略，然而并未能扭轉(zhuǎn)萬(wàn)得城在中國(guó)的虧損。與此同時(shí)，萬(wàn)得城買斷經(jīng)營(yíng)的模式更讓其虧損嚴(yán)重，一方面大量的成本投入，另一方面市場(chǎng)需求不振，業(yè)績(jī)大幅下滑給萬(wàn)得城帶來(lái)沉重的打擊。

　　其實(shí)，麥德龍一直在向既定方向前進(jìn)，只不過(guò)如今的市場(chǎng)環(huán)境難以容下這個(gè)零售巨頭。但值得欣喜的是，雖然萬(wàn)得城可能面臨退市，但其所帶來(lái)的開架銷售、體驗(yàn)服務(wù)等，正在潛移默化地改變現(xiàn)有的家電零售方式。不難發(fā)現(xiàn)，國(guó)美、蘇寧等本土家電巨頭眼下在積極參與價(jià)格戰(zhàn)的同時(shí)，也在強(qiáng)化自身的服務(wù)，實(shí)體門店中的綜合服務(wù)越來(lái)越多：“從根本上說(shuō)，萬(wàn)得城、甚至此前的百思買并沒(méi)有做錯(cuò)什么，反而帶來(lái)了先進(jìn)的管理和服務(wù)理念，只能說(shuō)是這些洋巨頭進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的時(shí)機(jī)不佳。”

　　因此，萬(wàn)得城退出中國(guó)市場(chǎng)也在情理之中，而麥德龍?jiān)诮?jīng)營(yíng)兩年后就退出，足以看出其對(duì)市場(chǎng)的把控力，既然萬(wàn)得城虧損拖累麥德龍，既然競(jìng)爭(zhēng)激烈，那就不必勉強(qiáng)，再掙扎也是徒費(fèi)氣力，還是把心力花在更好的道路上來(lái)，因此，萬(wàn)得城爽快的退出中國(guó)市場(chǎng)同樣值得鼓勵(lì)。說(shuō)不定"狡猾"的麥德龍?jiān)诖蛑渌蟮乃惚P呢?

　　“滋潤(rùn)”的擴(kuò)張

　　盡管麥德龍旗下萬(wàn)得城擬放棄在華擴(kuò)張計(jì)劃，而另一方面，麥德龍?jiān)谌A主業(yè)的擴(kuò)張步伐并未中止。去年麥德龍?jiān)谥袊?guó)歷史性增開12家分店，積極擴(kuò)充在華門店數(shù)量，同期開店規(guī)模趕超家樂(lè)福、逼近沃爾瑪。相比較之下，在其他跨國(guó)零售巨頭日子不好過(guò)的時(shí)候，麥德龍倒活得挺"滋潤(rùn)"。

　　據(jù)悉，1996—2011年，在麥德龍進(jìn)入中國(guó)的前15年里，公司僅開出50多家門店，平均每年開出近4家店。相比另外兩個(gè)國(guó)際巨頭及國(guó)內(nèi)的一哥們，麥德龍的擴(kuò)張似乎總是默默無(wú)聞。專注于業(yè)務(wù)市場(chǎng)，而沒(méi)有沃爾瑪煊赫的聲勢(shì)，它似乎不太愛(ài)出風(fēng)頭，也沒(méi)有家樂(lè)福鋪天蓋地的廣告�？�2012年的逆勢(shì)擴(kuò)張，這不得不讓人對(duì)麥德龍側(cè)目。而麥德龍也堅(jiān)稱，今后幾年將繼續(xù)深耕中國(guó)、加大投資力度。

　　其實(shí)，此前麥德龍顯得很從容也有其道理，其某位高層人士笑言：相對(duì)于速度，我們更追求的是穩(wěn)健。相對(duì)于知名度，我們更注重有效滲透率。麥德龍的每家分店的盈利能力都有保障，不會(huì)像有些人為新店的盈利而焦頭爛額。

　　去年2月，麥德龍中國(guó)區(qū)總裁何哲偉明確表示，未來(lái)將加快在華擴(kuò)張速度，3—4年內(nèi)門店數(shù)量將擴(kuò)大1倍至100家。麥德龍中國(guó)相關(guān)負(fù)責(zé)人也宣稱，公司過(guò)去的新開門店以自建物業(yè)為主，現(xiàn)在為了加快速度，開始采用租賃開店的方式。

　　而與此同時(shí)，麥德龍?jiān)诮衲?月推出專業(yè)商對(duì)商網(wǎng)上商城，并且首次在中國(guó)試點(diǎn)零售商支持方案。進(jìn)入中國(guó)17 年，一直被外界質(zhì)疑發(fā)展遲緩的麥德龍，似乎找到了在中國(guó)做生意的感覺(jué)。麥德龍表示，將加強(qiáng)對(duì)中國(guó)現(xiàn)購(gòu)自運(yùn)制(Cash and Carry，C&C)業(yè)務(wù)的投入，并稱中國(guó)是一個(gè)有發(fā)展?jié)摿Φ氖袌?chǎng)，批發(fā)業(yè)務(wù)有良好前景。

　　其實(shí)，外資連鎖企業(yè)在中國(guó)普遍胸悶，去年至今中國(guó)區(qū)掌門人不斷調(diào)整，要學(xué)會(huì)在這樣一個(gè)幅員遼闊的大市場(chǎng)上做生意，花錢交學(xué)費(fèi)是不可避免的。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，麥德龍的門店基數(shù)較小，因此擴(kuò)張初期的速度相對(duì)較快，也容易進(jìn)入一些尚是市場(chǎng)空白的二三線城市。此外，麥德龍一直強(qiáng)調(diào)自己"批發(fā)商"的角色，面向企業(yè)用戶，并出售大量高毛利的自有品牌產(chǎn)品，這也有助于避開與零售超市的直面競(jìng)爭(zhēng)。

　　何哲偉承認(rèn)，與正在快速發(fā)展的中國(guó)城市數(shù)量相比，麥德龍目前的55家商場(chǎng)數(shù)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，擴(kuò)張是必然的。對(duì)于之前麥德龍沒(méi)有進(jìn)行快速擴(kuò)張的原因，他解釋說(shuō)：“我們需要找到成功的業(yè)務(wù)模式。計(jì)算自己的成本和收益，這是每一家公司都要做的基本業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)。我們花了很長(zhǎng)時(shí)間，在中國(guó)16 年建立了55家商場(chǎng)，我們是利潤(rùn)方面比較好的一家公司。”

　　業(yè)界也存在質(zhì)疑的聲音，“麥德龍現(xiàn)在才開始發(fā)力是否已經(jīng)晚了呢？”但何哲偉并不認(rèn)同“麥德龍現(xiàn)在擴(kuò)張有點(diǎn)晚了”的觀點(diǎn)，反而認(rèn)為“二三線城市擁有巨大的經(jīng)濟(jì)潛力，但有些地區(qū)可能別人進(jìn)入得太早了，而我們是恰逢時(shí)機(jī)”。

　　只不過(guò)，以往，麥德龍的特立獨(dú)行在于都是以自購(gòu)?fù)恋亍⒆越ㄙu場(chǎng)的模式來(lái)開新店，這也是它在全球任何地方都慣用的模式。但在中國(guó)，能讓麥德龍自建商場(chǎng)的地塊越來(lái)越少，麥德龍開始嘗試租賃物業(yè)，去年2月其在揚(yáng)州開設(shè)的第一家商場(chǎng)即采取這種模式。無(wú)論如何，麥德龍?jiān)谥袊?guó)已經(jīng)開始用靈活變通的方式來(lái)滿足快速的開店需求。麥德龍?jiān)谥袊?guó)還會(huì)有哪些改變呢，期待中。

　　“另類”的觸網(wǎng)

　　2011年10月，何哲偉升任麥德龍中國(guó)總裁，他將加快門店拓展、試點(diǎn)零售商支持計(jì)劃以及電子商務(wù)，作為拉動(dòng)麥德龍?jiān)谌A業(yè)務(wù)的"三駕馬車"。業(yè)內(nèi)人士表示，傳統(tǒng)零售企業(yè)開設(shè)網(wǎng)上平臺(tái)是其今后發(fā)展過(guò)程中的必經(jīng)之路，大型外資零售商在華已不能光靠門店數(shù)量取勝，電子商務(wù)領(lǐng)域?qū)⑹沁@些企業(yè)實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的新戰(zhàn)場(chǎng)。

　　于是，在2012年5月，麥德龍中國(guó)正式推出了網(wǎng)上商城。其實(shí)，麥德龍絕非第一個(gè)在中國(guó)嘗試電商的外資零售巨頭。此前，沃爾瑪、家樂(lè)福等零售超市都在中國(guó)嘗試了電子商務(wù)，但皆不如愿。雖然目前傳統(tǒng)零售商觸網(wǎng)尚未有取得成功的先例，但是麥德龍對(duì)于此次進(jìn)軍電子商務(wù)似乎充滿信心。

　　“我們真正需要的是找出正確的商品和正確的品類，并且為客戶服務(wù)到最好”。何哲偉很清楚，許多傳統(tǒng)零售商在電子商務(wù)栽跟頭即失敗于此。據(jù)了解，麥德龍的核心客戶群包括三大類，第一類是酒店、餐飲業(yè)和食堂，第二類是中小零售商和批發(fā)商，第三類是服務(wù)業(yè)、企事業(yè)單位和機(jī)關(guān)。麥德龍中國(guó)電子商務(wù)公司總經(jīng)理胡興民說(shuō)，“麥德龍網(wǎng)上商城的定位就是為客戶在線上提供他們想要的東西，而不是讓客戶感覺(jué)到線上與線下有很大的差異。”而且，不同于沃爾瑪、家樂(lè)福等零售賣場(chǎng)，麥德龍的商對(duì)商批發(fā)生意模式也讓其能為客戶提供專業(yè)的定制化服務(wù)。

　　而在電子商務(wù)觀察員魯振旺看來(lái)，沃爾瑪和家樂(lè)福在中國(guó)的供應(yīng)鏈并不完善，物流布局并未充分適應(yīng)電子商務(wù)的需求，這是導(dǎo)致其電商失敗的原因之一。但在這方面，麥德龍卻有得天獨(dú)厚的優(yōu)勢(shì)，麥德龍的線下門店是B2B的批發(fā)業(yè)態(tài)，其在中國(guó)的單店面積基本都超過(guò)1萬(wàn)平米。這也在一定程度上為電商業(yè)務(wù)減輕了倉(cāng)儲(chǔ)、配送的壓力。

　　而這也讓胡興民都覺(jué)得"占了很大的便宜"。比如在北京的門店，麥德龍就專門劃出了近1000平米的面積用作單獨(dú)的電子商務(wù)倉(cāng)儲(chǔ)區(qū)，然后有專門的隊(duì)伍配送;而在訂單少的城市，門店全部承擔(dān)倉(cāng)儲(chǔ)任務(wù)，并在接到電商轉(zhuǎn)來(lái)的訂單后，負(fù)責(zé)派人配送。當(dāng)然，在沒(méi)有門店的地方，麥德龍電商部門也會(huì)設(shè)立專門的倉(cāng)儲(chǔ)中心進(jìn)一步推動(dòng)電子商務(wù)的開展。

　　麥德龍副總裁兼首席財(cái)務(wù)官馮劉表示，麥德龍網(wǎng)上商城將實(shí)現(xiàn)全國(guó)配送，由此將銷售渠道拓展至全國(guó)。目前麥德龍的門店分布在國(guó)內(nèi)的39個(gè)城市，為了滿足尚未有實(shí)體門店城市顧客的消費(fèi)需求，麥德龍將加強(qiáng)區(qū)域物流中心的建設(shè)，同時(shí)加快實(shí)體門店的拓展。未來(lái)3-4年內(nèi)，麥德龍?jiān)趪?guó)內(nèi)的實(shí)體門店數(shù)將實(shí)現(xiàn)翻番。這也就不難理解2012年麥德龍門店為歷史之最呢，不否認(rèn)它在悄悄布局電商呢。但麥德龍能否在物流、配送上真正有所突破，還有待實(shí)踐檢驗(yàn)。

　　到什么山上唱什么歌

　　麥德龍作為上世紀(jì)90年代中期首批進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的國(guó)際零售商貿(mào)集團(tuán)之一，它也在不斷調(diào)整業(yè)務(wù)以適合中國(guó)市場(chǎng)的特點(diǎn)。何哲偉說(shuō)，“每個(gè)地區(qū)都有當(dāng)?shù)靥厣氖澄�，每過(guò)幾百公里這個(gè)當(dāng)?shù)靥厣筒灰粯�，我要了解客戶的不同需求和不同市�?chǎng)的運(yùn)作方式。”

　　當(dāng)麥德龍?jiān)?996年剛進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)時(shí)，自助式批發(fā)商業(yè)模式還鮮為人知。從這個(gè)角度來(lái)看，在過(guò)去16年間麥德龍成功地將自助式批發(fā)商業(yè)模融入到了中國(guó)的商業(yè)社會(huì)，在中國(guó)各地成功建立了現(xiàn)代高效的供應(yīng)鏈，并對(duì)當(dāng)?shù)厣藤Q(mào)流通業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施，尤其是食品安全的提升作出了貢獻(xiàn)。

　　可以往麥德龍的"集中采購(gòu)"方式，并不能滿足中國(guó)不同地域的客戶需求。何哲偉承認(rèn)："其實(shí)我們花了很長(zhǎng)時(shí)間才意識(shí)到，我們需要真正聽懂客戶的需求，然后真正去開發(fā)出滿足他們需求的服務(wù)。"而麥德龍也是近年來(lái)國(guó)內(nèi)自有品牌建設(shè)最積極的，其已經(jīng)全面引進(jìn)國(guó)外自己開發(fā)的自有品牌，并且已經(jīng)進(jìn)入第二階段的"優(yōu)化期"。而在這方面，本土企業(yè)還有很大的差距。

　　餐飲業(yè)是麥德龍的核心客戶群之一，可何哲偉對(duì)這塊業(yè)務(wù)的發(fā)展并不滿意，“我們還不是真正的市場(chǎng)領(lǐng)先者”。在他看來(lái)，餐飲行業(yè)不光對(duì)價(jià)格敏感，更是非常重視服務(wù)；對(duì)于前者的需求麥德龍其實(shí)比較容易做到，但滿足后者更有難度。“針對(duì)這樣的客戶群體，我們就要在各個(gè)領(lǐng)域通過(guò)更多的改進(jìn)來(lái)滿足他們的需求。”

　　比如，我們要縮短新商場(chǎng)與餐飲行業(yè)客戶之間的距離，因此在上海的中心城區(qū)淮海路上開設(shè)了一家城中店；但是，實(shí)踐下來(lái)我們發(fā)現(xiàn)只是縮短物理上的距離還不夠�？蛻魰�(huì)想天那么熱，我只要打個(gè)電話，需要的商品就能被送到廚房就好了。所以，麥德龍還要提供更好的服務(wù)去縮短自己與客戶廚房之間的距離，也就是要提供更好的送貨服務(wù)。"

　　據(jù)悉，麥德龍的銷售人員會(huì)直接深入到客戶的廚房，制定相應(yīng)的方法降低客戶的采購(gòu)成本，同時(shí)提高廚房的清潔衛(wèi)生;在麥德龍自有品牌的商品開發(fā)之初，就會(huì)考慮客戶的特殊要求，與供應(yīng)商一起提供相應(yīng)的解決方案……"只有諸如此類的服務(wù)都做到了，我們才是為客戶服務(wù)好了。只有這樣，我們才能以自己的魅力去吸引到客戶。"何哲偉不厭其煩地強(qiáng)調(diào)說(shuō)。

　　但是麥德龍更要衡量的是，送貨業(yè)務(wù)如此之好，是不是真的需要開設(shè)很多實(shí)體商場(chǎng)來(lái)擴(kuò)張業(yè)務(wù)?中國(guó)的電子商務(wù)發(fā)展迅速，那麥德龍將來(lái)是要建立更多的實(shí)體店，還是要建立更多的中央送貨平臺(tái)來(lái)配合較少的實(shí)體店為用戶進(jìn)行送貨?麥德龍的管理層需要思考的是怎么樣用最好的方式來(lái)滿足客戶的需求。

　　“我們不是行業(yè)真正的成本領(lǐng)先者，因?yàn)楦⒅刭|(zhì)量。”更高的質(zhì)量，更好的服務(wù)，意味著麥德龍自身的運(yùn)營(yíng)成本也要高企。“所以，我們要在中國(guó)擴(kuò)大規(guī)模，盡管我們的利潤(rùn)比較好，但在中國(guó)規(guī)模是一切。”何哲偉說(shuō)，這也把麥德龍的野心暴露無(wú)疑，如今麥德龍似乎已經(jīng)醒來(lái)，已經(jīng)開啟了趕超其他外資零售巨頭的模式，而好戲也才剛剛開始。
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