1月10日，家樂福集團(tuán)副總裁唐嘉年將他的“媒體首映禮”選在了哈爾濱。此前，他已上任中國區(qū)總裁7個(gè)月。有消息稱，家樂福入華18年來，唐嘉年是被派駐的最高級(jí)別行政官(家樂福集團(tuán)7人管委會(huì)委員之一)。

　　這或是其在表達(dá)“不會(huì)撤出中國”的信心。但客觀來看，無論是家樂福近兩年出現(xiàn)的“價(jià)簽門”、“3·15風(fēng)波”等內(nèi)創(chuàng)，還是“電商沖擊”、“成本迫轉(zhuǎn)型”等外傷，都亟待掌握“御寒術(shù)”者帶領(lǐng)家樂福(中國)走出困局，回歸行業(yè)“一線”。

　　唐嘉年的“三把火”

　　大河財(cái)富：2012年，中國宏觀經(jīng)濟(jì)進(jìn)入“低增長”周期，零售業(yè)增長羸弱。大家都在關(guān)注您為家樂福(中國)制定的新施政綱領(lǐng)。

　　唐嘉年：我們對中國經(jīng)濟(jì)與傳統(tǒng)零售業(yè)發(fā)展并不悲觀，我們認(rèn)為會(huì)越來越好。

　　2011年，家樂福在華新開22家門店；2012年，是20家。至上年末，已在中國開設(shè)218家門店。2013年后，我們依然會(huì)保持在“年增20家店”的節(jié)奏上。

　　近階段的發(fā)展，我們已經(jīng)在做的和打算做的有如下方面：

　　第一，加大在華“農(nóng)超對接”的投入，使“蔬果貿(mào)”(家樂福旗下專業(yè)從事蔬果貿(mào)易的公司)中國平臺(tái)發(fā)揮效力。

　　從2007年至今，家樂福實(shí)施“農(nóng)超對接”，共與32個(gè)省份、530多家農(nóng)民合作社建立直采合作，共計(jì)采購了14億元生鮮產(chǎn)品。去年，新公司“蔬果貿(mào)”對中國的生鮮果蔬產(chǎn)品，完成出口269個(gè)集裝箱，配送至家樂福全球門店。

　　第二，推出中小企業(yè)扶持計(jì)劃。家樂福將“零供關(guān)系”看作“魚水關(guān)系”�，F(xiàn)階段經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，我們?yōu)楣⿷?yīng)商尤其是中小企業(yè)，提供了一個(gè)解決資金困難的融資平臺(tái)，我們稱為“貼現(xiàn)服務(wù)”計(jì)劃。憑與家樂福的采購合同，它們可在與家樂福合作的銀行直接獲得資金，而不需要抵押或授信。上年，共為800家中小企業(yè)提供了8.4億元扶持。

　　另一項(xiàng)是“共同發(fā)展”計(jì)劃。經(jīng)一年努力，我們精選了500家優(yōu)秀的中小型企業(yè)，與其簽訂相應(yīng)商業(yè)發(fā)展合作方案，助其擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模與盈利。通過這一計(jì)劃，絕大部分參與企業(yè)年業(yè)績增長40％。

　　第三，增強(qiáng)食品安全控制。截至去年，家樂福在華共開設(shè)了42個(gè)食品安全實(shí)驗(yàn)室。其中新開兩個(gè)一類實(shí)驗(yàn)室，可分析檢測50多種“農(nóng)殘”成分。我們計(jì)劃將其擴(kuò)展至全國。

　　與此同時(shí)，對消費(fèi)者提供“二維碼”服務(wù)。針對農(nóng)超對接的生鮮商品，消費(fèi)者通過手機(jī)掃碼即可獲得生產(chǎn)、流通、檢驗(yàn)等詳細(xì)信息。

　　如何拯救散落的“大兵”

　　大河財(cái)富：除您的改革新政之外，業(yè)界更關(guān)注家樂福是否撤出中國。如您所知，家樂福近3年關(guān)掉了6家門店，銷售額亦出現(xiàn)下滑，并一度傳聞與中糧、華潤組成新的合資公司。

　　唐嘉年：不要在這個(gè)話題上糾結(jié)。家樂福全球總裁喬治·普拉薩已就此發(fā)過言，中國是家樂福最重要的戰(zhàn)略市場，也是最優(yōu)先發(fā)展的市場。他的發(fā)言代表定論。

　　家樂福其實(shí)也是中國企業(yè)。我們設(shè)立了24個(gè)合資公司，中方占股份35%～45%。這說明，與其他企業(yè)(外資)相比，我們更希望有效融入中國社會(huì)。

　　當(dāng)然，也許有的零售商在現(xiàn)階段開店迅猛，但家樂福傾向于勻速，數(shù)量與質(zhì)量雙贏。零售業(yè)是一場馬拉松賽，我們?yōu)榇俗隽舜罅康呐�，使團(tuán)隊(duì)擁有更多的人才和發(fā)展的動(dòng)力。

　　基于中國市場長期發(fā)展戰(zhàn)略，家樂福更強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新，我們在努力地創(chuàng)造更好的業(yè)績。

　　大河財(cái)富：行業(yè)競爭加劇，房租、人力資源成本高企，電商沖擊，是否會(huì)阻礙家樂福的拓展效率？

　　唐嘉年：暫時(shí)的困難，是整個(gè)零售業(yè)所共同面對的。但這并不能減弱家樂福的信心，我們考慮的是遠(yuǎn)景。

　　我們會(huì)做一些工作，如新節(jié)能設(shè)施對門店的改造投資，以抵消成本上漲帶給消費(fèi)者的壓力。

　　電商對實(shí)體門店的沖擊顯而易見，但網(wǎng)購消費(fèi)在中國社會(huì)消費(fèi)大盤中的比重還很低。它們的受眾是年輕的、受教育程度較高、習(xí)慣于使用電腦的群體，這與我們的目標(biāo)群體存在差異。

　　另外，中國人消費(fèi)更講究眼見為實(shí)、購物體驗(yàn)。也許在北京、上海還不明顯，但在昆明、鄭州這類城市，相當(dāng)多的城市居民日常娛樂方式，就是逛超市。這是電商無法取代的。

　　大河財(cái)富：家樂福在很多城市只有一家門店，比如在河南。在當(dāng)前市場環(huán)境下，您該如何拯救這些孤獨(dú)的“大兵”？

　　唐嘉年：你是想問洛陽和新鄉(xiāng)？

　　在區(qū)域市場存在單店，只是一個(gè)門店供應(yīng)鏈的問題，考驗(yàn)我們的商品組合能力與采購溢價(jià)能力。我并不認(rèn)為會(huì)有其他更多問題。

　　解決的辦法，是我們在當(dāng)?shù)卣业阶詈玫牡觊L。我相信，這個(gè)沒問題。

　　門店經(jīng)營與商品采購雙軌并行

　　大河財(cái)富：不斷出現(xiàn)的“價(jià)簽門”(指低標(biāo)高結(jié))事件及生鮮食品改日期事件，是否說明家樂福(中國)仍需進(jìn)一步改善其運(yùn)營體系與監(jiān)督機(jī)制？

　　唐嘉年：家樂福不是100％完美的。

　　每個(gè)門店有至少10萬個(gè)價(jià)格標(biāo)簽，全部靠人工更新。每年會(huì)有5億多人次光顧家樂福。我們或多或少會(huì)有小錯(cuò)誤。

　　我們內(nèi)部的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，出現(xiàn)錯(cuò)誤價(jià)簽中有67％是“高標(biāo)低結(jié)”，33％是“低標(biāo)高結(jié)”。我們在努力改正與糾正。小錯(cuò)誤是工作疏忽，并非刻意為之。

　　大河財(cái)富：在外部看來，店長權(quán)力被削弱，強(qiáng)化CCU(城市采購中心)對商品資源的采購、促銷、定價(jià)三權(quán)控制，是導(dǎo)致門店出現(xiàn)問題的根源。店長與CCU之間的矛盾似乎在擴(kuò)大。

　　唐嘉年：對連鎖零售企業(yè)而言，管理權(quán)力的集中與分散是永遠(yuǎn)在解答的管理命題。但這并不是非黑即白的邏輯。

　　隨著時(shí)間的推移，中國的市場環(huán)境、公司內(nèi)部的管理體系與規(guī)模，都在發(fā)生變化。原先你有一家店，一個(gè)人管理可以叫“負(fù)責(zé)制”。但200家以上呢？營運(yùn)體系、組織結(jié)構(gòu)更復(fù)雜，即需要匹配更合理的管理機(jī)制。

　　家樂福沒有做中央集權(quán)，而是將權(quán)力下放給全國17個(gè)城市的CCU。經(jīng)過我們實(shí)踐，這對優(yōu)化家樂福商品采購體系非常有利，我打算保持下去。

　　對于運(yùn)營機(jī)制改革，當(dāng)前強(qiáng)調(diào)兩個(gè)方面：其一，家樂福的優(yōu)勢是在零售專業(yè)化運(yùn)營。我們將對店長增加更多的培訓(xùn)，讓運(yùn)營管理的每個(gè)細(xì)節(jié)避免重復(fù)錯(cuò)誤。其二，我們將開始實(shí)施“員工利潤分享”計(jì)劃。門店盈利與員工收入成正比。這會(huì)強(qiáng)化家樂福對新鮮血液及高端人才的吸引力。
　�。ù蠛訄�(bào) 記者 楊霄）