沃爾瑪?shù)腃TO是怎么來的？

　　Jeremy King一直在忽略那個全球最大的零售商，在一個月時間里，他曾經(jīng)接到無數(shù)個來自沃爾瑪招聘部門的電話——他很習慣于這種被追求的狀態(tài)，在硅谷他是名人，曾經(jīng)構(gòu)建了eBay的核心IT基礎(chǔ)設(shè)施。電話依然不折不撓，最終，他拿起電話想告訴對方要面試自己沒那么容易。“大致是這樣的，為什么不讓你們的CEO直接給我電話，你讓他跟我談，也許我會考慮加入。”實際上king并不知道沃爾瑪?shù)腃EO是誰，“我那時很自大，全球最大零售商的CEO不準備見我，我就不會去面試”。

　　接下來的事情是，沃爾瑪專門為King安排了一場與沃爾瑪CEO Mike Duke的視頻會議。“現(xiàn)在想想那事依然有些奇怪。”King說，“Mike在本頓維爾（沃爾瑪總部所在城市）的辦公室保持了Sam Walton（沃爾瑪創(chuàng)始人）時期的原始面貌，你可以看到1970年代的木質(zhì)鑲嵌板。當時我看到這個視頻場景的時候在想，這是在哪里？”

　　經(jīng)過了45分鐘的會談，Duke向King展示了不可抗拒的誘惑。多年來沃爾瑪一直在線上購物市場躑躅，但Duke發(fā)誓數(shù)字化現(xiàn)在已經(jīng)是沃爾瑪最優(yōu)先的戰(zhàn)略，他已經(jīng)對公司做出了很多調(diào)整，包括將電子商務(wù)放到與沃爾瑪其他業(yè)務(wù)同等重要的地位，多次投資那些高科技人才，并購了數(shù)家創(chuàng)業(yè)型公司，其中一家是擁有65名員工的社交媒體公司kosmix——它在搜索和分析領(lǐng)域?qū)嵙ν怀�，后改組為“@WalmartLabs”。Duke正在尋找哪些能夠復(fù)興沃爾瑪網(wǎng)站與服務(wù)的人，并試圖激發(fā)整個公司的文化。他希望將沃爾瑪從以嚴格、冷酷高效著稱的業(yè)務(wù)流程切換到一種更為靈活、實驗性以及帶有企業(yè)家精神的狀態(tài)當中。換句話說，他想為身處阿肯色州的本頓維爾注入硅谷的氣息。

　　2012年的夏天，King成為了沃爾瑪?shù)腃TO。“我們現(xiàn)在已經(jīng)招攬了數(shù)百名才華橫溢的人才，他們來自硅谷和全球其他地區(qū)。”Duke如此描述自己的大膽轉(zhuǎn)型，“我們準備要贏”。

　　就是要對抗亞馬遜

　　WalmartLabs將辦公室放在了加利福尼亞州圣布魯諾市的一個四四方方的寫字樓內(nèi)，距離舊金山只有幾英里的距離。在過去的一年中，它已經(jīng)幫助沃爾瑪改進了搜索引擎，非常有預(yù)見性的挖掘出了目前勢頭正猛的社交化禮品市場（Social Gifting）——公司可以利用社交媒體中的暗示提供禮品服務(wù)，并在今年秋天嘗試向顧客提供當日達的服務(wù)。

　　這個新動作是一個非常明顯的信號，沃爾瑪就是要對抗互聯(lián)網(wǎng)電商巨頭亞馬遜，并消減這個對手的潛在威脅。要知道，亞馬遜也在進行當日達服務(wù)的實驗。在將Barnes & Noble 書店和百思買落馬下后，亞馬遜CEO貝索斯正盯著一個更大的市場，他已在野心勃勃推動亞馬遜出售尿布、肥皂、寵物糧食、谷類，甚至允許顧客訂閱那些需要定期購買的品類目錄，而這些都是沃爾瑪?shù)暮诵臉I(yè)務(wù)產(chǎn)品。沃爾瑪是全球最大的雜貨店之一，它的核心策略就是吸引數(shù)百萬的家庭成員每周購買食品和其他大量的商品，這也是為什么沃爾瑪在2011年占據(jù)了高達4190億美元的收入，而亞馬遜只有480億美元。

　　無論如何，沃爾瑪在電子商務(wù)的世界中都像是一個遙遠的挑戰(zhàn)者，公司從未打破自己在線上的回報記錄，盡管在2011年分析師曾經(jīng)預(yù)測其線上零售收入將達到49億美元。在今年10月，沃爾瑪曾經(jīng)預(yù)測明年它在全球的電子商務(wù)收入將達到90億美元，但與此同時，亞馬遜已經(jīng)將自己在2015年的年銷售額定在了1000億美元。分析師稱亞馬遜已經(jīng)在蠶食沃爾瑪在書籍、音樂、DVD、電器甚至玩具領(lǐng)域的市場。“人們已經(jīng)開始談?wù)搧嗰R遜將要成為電子商務(wù)世界的沃爾瑪，這也恰好是沃爾瑪正在有更多的電商復(fù)蘇跡象之時。”電子商務(wù)技術(shù)和咨詢公司Channeladvisor的CEO Scot Wingo稱。

　　在面對一個饑渴貪婪的對手之時，沃爾瑪僅僅是想依靠數(shù)字化復(fù)蘇來占據(jù)上風，看上去有一些激進而且簡單化？（亞馬遜的執(zhí)行層經(jīng)常堅持說，如果再勤奮一點，也許就不用對亞馬遜念念不忘）。不，沃爾瑪確實需要變得數(shù)字化，但那是因為顧客正在那里聚集。很快，每一個人的手機會讓購物變得越來越聰明，加之具有聯(lián)網(wǎng)功能的平板終端的價格將會低于200美元，低收入的家庭也會轉(zhuǎn)變?yōu)榫�上消費者。“世界正在改變，我們的顧客正在一個全面互聯(lián)的世界中購物。”Duke說。

　　“我不會像Chicken Little（四眼天雞，電影名）一樣告訴你說，如果不擁抱互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)，公司將會解散。?”沃爾瑪首席電子商務(wù)官Neil Ashe補充說，“但我們有這個責任讓事情走入正軌，因為顧客在期待我們?nèi)绱恕?#8221;沃爾瑪希望能夠自己就像一家最好的互聯(lián)網(wǎng)公司，能夠比它的對手們更能迷住消費者。

　　沃爾瑪收購了貝索斯投資的團隊

　　2012年，沃爾瑪慶祝了自己的50歲生日。在剛開始的25年中，沃爾瑪變成了世界上最大的百貨零售商，當時山姆沃爾頓還想讓它變成最大的食品雜貨商。“很多人說這個太瘋狂了。“2007年進入公司的Walmrt.com網(wǎng)站（美國）CEO Joel Anderson說，”25年前，我們真正不知道如何拼寫Grocery（食品雜貨店），很多人當時認為我們不可能做到。“

　　Anderson說接下來的25年，沃爾瑪要變成一家數(shù)字化公司。“在剛開始的幾年里，我們只是在修補、實驗卻沒有前進？某種程度上是這樣，但看看我們的歷史。當沃爾瑪一旦決定要做轉(zhuǎn)型做什么，它就會成為一股巨大的潮流。”

　　2011年4月，沃爾瑪花了3億美元將Kosmix收入囊中。該公司的專長是為用戶簡化日益蔓延的互聯(lián)網(wǎng)，其算法的獨特之處在他們試圖理解一個用戶到底想要什么，而不是花費力氣匹配他們的文本內(nèi)容。例如，如果一個用戶搜索了”總統(tǒng)選舉“，google會返回與之有關(guān)的各種信息，但kosmix會找到一些含有特定頁面，即使它不含有這些特定的關(guān)鍵詞，然后kosmix會將它們按照候選人、傳記、新聞故事、投票數(shù)據(jù)等類目梳理出來。只是在最近的幾年中，google和微軟bing才增加了類似Kosmix的搜索結(jié)果，但Kosmix的創(chuàng)始人Venky Harinarayan和Anand Rajaraman在2004年就碰出了這一想法。

　　沃爾瑪想將Kosmix的人工智能技術(shù)應(yīng)用到商業(yè)交易當中，但它需要有人來操盤這件事情。45歲的Harinarayan和40歲的Rajaraman都生在印度，也都畢業(yè)于知名的IIT madras大學(xué)，他們上世紀90年代在斯坦福大學(xué)就讀博士時相遇后，就成為了不可分離的摯交。兩個人看上去都很瘦小，做事契合度很高，后來成為硅谷知名的二人組，人們稱之為”Venky和Anand“。

　　1996年他們兩人創(chuàng)立了Junglee.com，后在1998年被貝索斯以2.5億美元的價格收購。貝索斯意識到Junglee的技術(shù)幫助消費者在網(wǎng)購商店中進行比價，這一大膽的舉動可以提升亞馬遜對顧客的吸引力。Rajaraman就變成了亞馬遜的CTO，而Harinarayan則負責亞馬遜的Marketplace業(yè)務(wù)——這個開放平臺運行大量的商家可以在亞馬遜的頁面上售賣商品。”我每周都要跟貝索斯面談幾個小時。“Harinarayan說，”在2000年我們做到了亞馬遜之前曾為設(shè)想過的事情。“分析師統(tǒng)計稱亞馬遜網(wǎng)站約有40%的商品是經(jīng)由Marketplace售出。

　　這個二人組在2000年離開了亞馬遜，做了四年VC，后創(chuàng)立了Kosmix。該公司的獨特之處就是能在嘈雜的互聯(lián)網(wǎng)中找尋有價值的信息。他們研發(fā)出的一個應(yīng)用tweetbeat，一度成為了分析和挖掘twitter上2010年世界杯相關(guān)信息的熱門工具，因為它可以讓你分析出誰在討論你的球隊甚至是某一位球員。這讓沃爾瑪?shù)膱?zhí)行層垂涎欲滴，他們一直想把這些人工智能的想法應(yīng)用到購物當中。因為用戶經(jīng)常會在社交媒體上留下一些有關(guān)心儀商品的蛛絲馬跡，這包括寫評論，使用like按鈕，以及在商店中搜索等。

　　除了錢，還有什么打動了Harinarayan和Rajaraman？他們看到了一件更有趣的事情，而不是僅僅復(fù)制他們在亞馬遜所做的事情（具有諷刺意味的是，貝索斯正從沃爾瑪?shù)挠唵沃蟹窒砝麧櫍驗樗彩荎osmix的早期投資人）。“自從亞馬遜變大以后，什么改變了？”Rajaraman回答時很注意自己的措辭，“你可以將社交媒體體驗、實體店購物體驗和線上體驗結(jié)合起來，之前沒有人能夠做到。”

　　成果

　　自從Kosmix的團隊在2001年夏天并入沃爾瑪，他們發(fā)現(xiàn)情況一團糟。”硅谷對沃爾瑪幾乎一無所知，除了知道它在硅谷有一個辦公室。“負責沃爾瑪移動技術(shù)團隊的高級副總裁Gibu Thomas，是沃爾瑪派駐Kosmix的第一批高管，”它像一個的傳統(tǒng)IT公司一樣在運行。“他解釋說，沃爾瑪一直利用外包以及非專門設(shè)計的系統(tǒng)來驅(qū)動自己的一些核心業(yè)務(wù)。更糟糕的是，沃爾瑪在全球有27個子公司使用的是互不兼容的技術(shù)，這些地方并不能與沃爾瑪?shù)纳痰昊蛘咂鋫髌娴墓⿷?yīng)鏈進行無縫鏈接。

　　Walmart.com的搜索引擎曾經(jīng)是一個失敗的典型案例。“沃爾瑪?shù)娜驁?zhí)行層以前一邊使用這個引擎，一邊嘴里說‘這很令人窘迫’。”Sri Subramaniam是Walmartlabs負責重建轉(zhuǎn)型的執(zhí)行主管，他透露說，如果你使用舊的walmart.com的搜索引擎搜索”智能手機“，你會搜到一些有關(guān)手機充電器的鏈接，而不是iPhone；你搜索”棉襪“，它會給你反饋一些有關(guān)棉花糖和紗球的結(jié)果。

　　Kosmix團隊一直習慣于硅谷做事的方式，他們起初擔心不同的文化碰撞會阻礙自己讓業(yè)務(wù)好轉(zhuǎn)的努力。”我的第一反應(yīng)是，wow，這會變得很有趣。“在沃爾瑪搜索營銷系統(tǒng)部門工作的Chris Bolte說。事后證明這些擔憂是有些多慮了，合作雙方都驚奇于Kosmix融入到沃爾瑪當中是如此平滑。”我想部分原因在于沃爾瑪很清楚他們需要我們，這扭轉(zhuǎn)了形勢。“Subramaniam稱。

　　他們的第一項工作就是創(chuàng)建一個新的搜索引擎，這花費了大約10個月的時間，而且只有12個左右的工程師。沃爾瑪沒有提供具體的銷售數(shù)據(jù)，但執(zhí)行主管的報告稱，這項搜索工具的改進工作使得在walmart.com上從瀏覽者轉(zhuǎn)換成購買者的用戶數(shù)增長高達15%�，F(xiàn)在如果你搜索”棉襪“，你會真的發(fā)現(xiàn)它們。

　　在Harinarayan和Rajaraman將Kosmix轉(zhuǎn)到Walmartlabs的時候，他們動用了超過半數(shù)的員工來做上述的枯燥而關(guān)鍵的任務(wù)，而其他人則被部署為真正的實驗室員工，他們擁有足夠的自由去成立小組，然后實驗一些看似遙遠的新點子。”我們將他們每6~8人組合在一起，就如同一個個迷你的創(chuàng)業(yè)公司。“Harinarayan借鑒了貝索斯的two-pizza team的組織創(chuàng)新模式，”有一個人承擔CEO的職責，并與其他所有人都擁有一個明確的業(yè)務(wù)目標。我們只提出方向，這幫人來運營實現(xiàn)它。“

　　這種流程催生了一批項目成果，其中一個就是Shopycat，它是一個禮品推薦APP應(yīng)用，由Walmart.com在2011年假日前發(fā)布在Facebook上。Shopycat會掃描你好友的like按鈕、評論、狀態(tài)更新等個人檔案信息，從而去確定和推薦他們可能感興趣的禮品。沃爾瑪聲稱Shopycat增加了網(wǎng)站的銷量，但它沒有透露具體的數(shù)字。在2012年假期日，這個團隊已經(jīng)將Shopycat變成了Walmart.com網(wǎng)站的一個組成部分，并改名為”Walmart Gifts“，顧客只要登錄他們的Facebook或Twitter賬戶就能夠得到個性化的購物建議。

　　Walmartlabs的另外一個智慧零售的核心應(yīng)用是利用社交網(wǎng)絡(luò)上的一些峰值數(shù)據(jù)，來預(yù)測一些不同尋常的商品需求。去年，這個團隊利用Facebook和Twitter上的評論，正確預(yù)測出了用戶對球形蛋糕機（cake-pop markers）的關(guān)注度大幅提升。幾個月后，他們發(fā)現(xiàn)電動榨汁機的需求在提升，因為有一部名為”fat，sick and nearly dead“的紀錄片正在走紅。這個團隊會將這些數(shù)據(jù)推送給沃爾瑪?shù)馁I家。隨著這些信號增強，沃爾瑪稱它將在促成購買決策中占據(jù)重要角色。

　　Walmartlabs還會創(chuàng)造一些新項目，讓用戶對沃爾瑪以及其電子商務(wù)業(yè)務(wù)有不同的認識，例如Get On The Shelf就是一個線上的競賽項目，允許用戶將自己的發(fā)明作品放到沃爾瑪上出售。這是一個非常成功的社交營銷策劃，獲得了超過4000個提交商品，超過100萬人進行了投票，各種消息也蔓延在美國的各個城鎮(zhèn)。另外，還有一個Goodies訂閱服務(wù)，參與者只需要每月支付7美元就能夠獲得一個包有特定食品的包裝盒，并快遞到家，這一過程中沃爾瑪可以進行市場需求測試。

　　每一個項目都將會激活沃爾瑪?shù)碾娮由虅?wù)業(yè)務(wù)，而把它們集結(jié)在一起，就可以完全展現(xiàn)這個零售巨人的新活力。”我們會找到自己的方式，每隔三個或六個月，你會發(fā)現(xiàn)一些新東西會讓你情不自禁的說wow。“沃爾瑪電子商務(wù)主管ashe說。

　　離開

　　如Harinarayan所說，沃爾瑪?shù)南乱徊绞菙U大實驗室。但他和Rajaraman不會參與其中，在今年六月，兩人宣布離開Walmartlabs。對局外人而言，公司創(chuàng)始人的突然離開往往意味著一些麻煩存在。這發(fā)生在并購后僅一年，兩人尚沒有結(jié)束”earn-out“階段，這意味著它們將無法從獲得全部的售出股份收益。這是否意味著沃爾瑪?shù)墓疚幕岇`活的高科技創(chuàng)業(yè)家們感到窒息？或者是沃爾瑪已經(jīng)無法在忍受這種無為而治型的領(lǐng)導(dǎo)者？

　　兩人否認了這種推測，他們說自己已經(jīng)為創(chuàng)業(yè)花費了8年時間，現(xiàn)在只是想休假。在退出聲明宣布后不久的一個周五，我在Kosmix第一辦公室對面的一家咖啡店遇到了Harinarayan，在聊了一小時關(guān)于亞馬遜和沃爾瑪以后，他說現(xiàn)在自由了，”考慮到我和anand在工作期間創(chuàng)造的財富，如果你做任何事情都考慮錢的問題，那從一開始這就是錯誤的。“

　　后來，Jeremy King接管了Walmartlabs的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)。而我參觀了沃爾瑪在圣何塞的閃閃光亮的新商店，并遇到了一個Walmartlabs的產(chǎn)品經(jīng)理jonathan sherman，他讓我看到了數(shù)字模型是如何被融入到沃爾瑪這個美國零售業(yè)神殿當中。

　　沃爾瑪?shù)臄?shù)字化一天

　　未來的一切都會從智能手機上的APP開始。沃爾瑪設(shè)想你是這樣度過一天的，你會記住你所想要的東西，從牛奶、面包、新球拍到一件外甥的生日玩具，然后你對著具有語音識別的沃爾瑪APP說出來。這個APP會告訴你這些商品在你當?shù)匚譅柆敵械木唧w貨架位置，以及商品的具體信息，它甚至可以根據(jù)你的行為偏好提出一些建議。只要你進入沃爾瑪超市，你隨時可以將一個助理召喚出來幫助你。沃爾瑪APP目前只有幾個很少的特性：聲音列表系統(tǒng)效果很好，根據(jù)你所在的店以及所尋找的東西，它現(xiàn)在有時可以幫你定位所找產(chǎn)品的位置。

　　目前，沃爾瑪APP確實還不能給你展示更多的商品，也不能幫助你召喚購物助理。沃爾瑪已經(jīng)開始嘗試在特定的店面測試移動支付，沃爾瑪會給用戶在購物時提供一個實時動態(tài)的購物賬單統(tǒng)計服務(wù)。

　　這些努力都是為了重塑實體店購物體驗，這也是爭論的焦點——沃爾瑪?shù)膶嶓w店到底是巨大的資產(chǎn)還是累贅？“我們是唯一一個致力于整合智能手機、線上網(wǎng)絡(luò)以及實體店等多渠道，來讓用戶提供隨時隨地購物的企業(yè)。”Duke說，“最終，我們將戰(zhàn)勝一切對手。”當我問沃爾瑪?shù)闹鞴軅內(nèi)绾慰创齺嗰R遜推出的次日達和當日達服務(wù)時，很多人都笑了。”看到亞馬遜試圖成為我們，很有趣。“Walmart.com網(wǎng)站CEO Anderson說，”我們有超過4000個前沿部署的運營中心，其中一些已經(jīng)在提供快遞服務(wù)，這就是我們的實體店。“

　　沃爾瑪轉(zhuǎn)型的資本與敵人

　　”如果你回想一下最近20年的零售業(yè)變化，人們在實體店購物的方式并沒有改變。“Thomas說，”我們正在詢問的一個問題是，如何賦予實體店在電子商務(wù)上成功的能力？我們一個星期有2億客流，那怕每個購物車平均只提高1美元收入，這意味著一年數(shù)十億的增收。“實際上，這一數(shù)字會遠超沃爾瑪預(yù)計今年100億美元的電商收入。

　　如果沃爾瑪在其數(shù)字化轉(zhuǎn)型中失敗，肯定不會是因為缺乏資源或者發(fā)展?jié)摿Α?5%的美國人生活的地方，每20公里就有一個沃爾瑪。沒有人能有沃爾瑪如此充沛的財力，也沒有人有更好的供應(yīng)鏈，更沒有人可以跟客戶有著如此親密的關(guān)系——沃爾瑪?shù)母吖芎芮宄@一點。“我們今年的資本投入已經(jīng)超過了亞馬遜成立以來的總和。”Ashe對我說。

　　不過，規(guī)模同樣是沃爾瑪最大的敵人。Walmartlabs的創(chuàng)新團隊可以想出上千種方法來提升用戶在線上和線下的購物體驗，但如果沃爾瑪?shù)膱?zhí)行能力一直是緩慢而且官僚化嚴重，這一切都將沒有意義。事實上，要真正采納這些創(chuàng)新方法，實施起來會比較復(fù)雜。每一個變化包括項目如何交付、顧客如何瀏覽商店、或者應(yīng)用程序如何在公司現(xiàn)有IT基礎(chǔ)設(shè)施上運行等，都將是一個需要數(shù)千個部件協(xié)作才能完成的調(diào)整。

　　沃爾瑪在線上可以成功，但不是變成線上的亞馬遜。沃爾瑪人經(jīng)常討論公司如何線上取勝，我聽到的最多的一個詞匯是“被沃爾瑪（by being walmart）”。他們是對的，沃爾瑪并不需要徹底改變基因，公司的IT服務(wù)能力可以支撐線下價格競爭，現(xiàn)在也可以用它來掌控互聯(lián)網(wǎng)。它并不需要迫切追逐亞馬遜，它只需要確定一個數(shù)字化的沃爾瑪在日常用戶生活中的重要性，就好像今天的沃爾瑪實體店一樣。

　　同時，它必須立足長遠，也許沃爾瑪要花費10年甚至更多的時間才能成為一個成功的數(shù)字化零售商。”有人在一次董事會問我，‘Neil，這需要多久，要花多少錢？’“Ashe回憶說，”我告訴他，‘這可能會占據(jù)我剩余的職業(yè)生涯，同時會花掉任何可能需要付出的成本’。因為這不是一個項目，而是這個公司（Because this isn't a project, this is the company.）。
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