實(shí)際上，從2010年以來，百思買全球業(yè)務(wù)已處于收縮狀態(tài)。2011年初，百思買關(guān)閉了中國9家門店和土耳其兩家門店；2011年底撤出英國市場；在美國本土，百思買的市場份額也不斷被蠶食。

　　而有賴于百思買關(guān)閉中國自有門店后的中國戰(zhàn)略調(diào)整，中國五星電器卻成為百思買全球業(yè)務(wù)的惟一亮點(diǎn)，一掃被收購后的五年多沉寂，重新加速開店擴(kuò)張，在2011年開出41家門店，超出過去三年的總和，同時(shí)全面完成百思買下達(dá)的2011銷售、利潤等目標(biāo)。

　　如今，百思買重返中國市場計(jì)劃遲遲不見蹤影，反而是虧損、裁員、離職、業(yè)務(wù)重組的動蕩不休，五星電器是被高舉還是低放再次變得撲朔迷離。而在國內(nèi)，五星電器的店面規(guī)模及擴(kuò)張速度雖已重啟加快，但相比國美、蘇寧等競爭對手線下上千家的連鎖門店卻是差距懸殊，線上蘇寧、國美甚至京東、亞馬遜、天貓也已然跨步在前，未來五星電器到底生死幾何？

　　日前，在五星電器南京總部，記者獨(dú)家專訪了百思買全球副總裁、五星電器CEO王健，百思買全資收購五星電器后惟一選擇留守的五星創(chuàng)業(yè)元老。

　　“家電市場是沒有終止的馬拉松”

　　中國商報(bào)：2009年百思買全資收購五星電器后，您是當(dāng)年五星“創(chuàng)業(yè)四人團(tuán)隊(duì)”中惟一一個(gè)選擇留任的創(chuàng)業(yè)元老，當(dāng)初為何會選擇留下？

　　王健：出于對公司團(tuán)隊(duì)的樸素感情。五星電器被收購時(shí)，95％的員工都沒有股份，他們不能一次性兌現(xiàn)財(cái)富，但恰恰是這些人在五星發(fā)展最困難的時(shí)候一直陪著五星走過來。如果被收購后公司的高管層完全是外資的新人出任，對團(tuán)隊(duì)缺乏了解，對過往團(tuán)隊(duì)的付出不認(rèn)可，我認(rèn)為這是不公平的。

　　我參與了五星電器整個(gè)創(chuàng)業(yè)和連鎖發(fā)展的過程，我認(rèn)為我留下的話，至少五星電器原有團(tuán)隊(duì)還能穩(wěn)住，門店一線員工會感覺到與他們共同創(chuàng)業(yè)過的領(lǐng)導(dǎo)還在，員工會比較安心，更加踏實(shí)。

　　對收購方而言，也不希望收購來的企業(yè)是人心渙散的，不希望“能干的都走了”，剩下的就是一個(gè)企業(yè)的空殼，一個(gè)物業(yè)，一方場地。百思買也做了很多的了解，認(rèn)為我是一個(gè)最合適的人選，文化上也比較接近。

　　當(dāng)然，被收購后我要面對和原來更加不同的環(huán)境、新老團(tuán)隊(duì)的融合、美國更高目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)、創(chuàng)新變革的突破、團(tuán)隊(duì)的提升、原有五星電器文化的改變等等，留下來吃的苦更多，壓力更大。

　　中國商報(bào)：如今回頭看，您如何評價(jià)百思買對于五星電器的收購？

　　王�。�百思買當(dāng)時(shí)對五星電器的收購，價(jià)格較低，時(shí)機(jī)好，百思買選擇中國的戰(zhàn)略也是對的，五星電器這幾年的發(fā)展從回報(bào)率上說也遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出百思買的預(yù)期，連百思買總部自己也評價(jià)說“五星電器是百思買所有收購中最成功的一例收購”。

　　重要意義還不僅僅在于投資回報(bào)率上，借助五星電器，百思買終于能夠?qū)⒁恢荒_踏到中國土地上，一夜之間擁有數(shù)百家電器賣場，這個(gè)平臺是很多外資企業(yè)幾年之內(nèi)很難打造的。外企靠自己開店會非常漫長，還需要適應(yīng)的過程，百思買哪怕開到第8家門店，還是水土不服，2011年百思買關(guān)閉所有在中國的賣場就是明證。但百思買卻借收購擁有了一支優(yōu)秀的本土團(tuán)隊(duì)，走了捷徑。

　　所以無論百思買管理層還是美國總部董事會，都將五星電器稱之為是“會下金蛋的鴨子”，認(rèn)為是非常得意之作。

　　中國商報(bào)：那這場收購對于五星電器而言呢？

　　王�。�百思買的進(jìn)入讓五星電器更注重團(tuán)隊(duì)的精神和文化，注重員工的體驗(yàn)和感受，更加重視價(jià)值觀。支撐企業(yè)能否長久發(fā)展的最大基礎(chǔ)恰恰在人的問題，在于團(tuán)隊(duì)的價(jià)值觀，沒有這些企業(yè)的后續(xù)發(fā)展難免會有制約。

　　第二個(gè)收獲，五星學(xué)到以顧客為中心，注重顧客體驗(yàn)的經(jīng)營理念，且在由理念提升到實(shí)踐的過程中學(xué)到了很多專業(yè)公司的方法論，以及工具的運(yùn)用，不再是以前靠自己的感悟感性或被逼無奈去做。

　　第三，百思買的創(chuàng)新、變革也打開了五星的視野，讓五星看到了最好的家電售賣管理模式、最好的技術(shù)、最好的工具、甚至是全球最好最新的產(chǎn)品，包括之間的關(guān)聯(lián)，都讓我們身在其中，看到未來發(fā)展的趨勢和方向。

　　中國商報(bào)：百思買給五星帶來的變革和創(chuàng)新有具體實(shí)踐的例子嗎？

　　王�。�比如說五星電器在店面中配置的“家電顧問”，就是借鑒和學(xué)習(xí)百思買的全員用工模式，與中國實(shí)際相結(jié)合產(chǎn)生的創(chuàng)新。家電顧問是五星自有員工，賣全品類家電產(chǎn)品，為顧客公正地提供一攬子解決方案，提供售前到售后全過程服務(wù)。目前五星共有800多名家電顧問，分初級、中級、高級和資深家電顧問四個(gè)層級，服務(wù)提升效果非常明顯，現(xiàn)在很多回頭客都是沖著家電顧問來的。再比如五星電器最早在家電賣場行業(yè)中啟用3C開放式的展臺，展示更多手機(jī)、照相機(jī)等實(shí)機(jī)樣品，讓顧客看得見摸得著能夠試用，體驗(yàn)感十足。還有引入了歐美日韓非常風(fēng)靡的有償延長保修等。

　　中國商報(bào)：但有觀點(diǎn)認(rèn)為，五星電器正因?yàn)榍捌诎偎假I的不支持和溝通不暢而錯(cuò)失發(fā)展的大好時(shí)期？

　　王健：收購當(dāng)然有收獲也有彎路。弊端在于被收購前期由于一下子成為外資，政府有些審批流程限制了五星的拓店；第二是百思買美國總部管理層對于中國市場，對于五星電器的模式，這個(gè)以往美國所沒有的市場和模式，需要有更多了解或工作磨合的過程，效率因此顯得低了些。

　　但家電市場是永沒有終止的馬拉松，理論上說永遠(yuǎn)都有機(jī)會。茫茫未來的競爭道路上，30年可能是一個(gè)大的變化。任何一種模式都有階段，關(guān)鍵還是做好自己，找到適合自己生存和發(fā)展的模式。

　　百思買重返中國惟一機(jī)會在“創(chuàng)新”

　　中國商報(bào)：早在去年您就透露百思買將重返中國，但至今仍未有具體動作，百思買重返計(jì)劃還會否推進(jìn)？時(shí)日至今，百思買又能否如愿回來？

　　王�。�百思買重返中國市場，肯定會有動作，“雙品牌”戰(zhàn)略是一定要做的，只是何時(shí)回來，還在看合適的機(jī)會。當(dāng)然，惟一的機(jī)會就是靠創(chuàng)新。 

　　中國商報(bào)：體驗(yàn)過百思買模式的人都為百思買叫好，但為何公認(rèn)的好模式會在中國遭遇覆轍？

　　王�。�對于百思買的退出，我不認(rèn)為百思買的模式不好，而是形式、方法太過于美國化。首先百思買中國區(qū)領(lǐng)導(dǎo)更替過多，每屆領(lǐng)導(dǎo)都有個(gè)人不同的想法，導(dǎo)致百思買中國不能用一貫的思路來貫徹；其次一些領(lǐng)導(dǎo)不懂經(jīng)營業(yè)務(wù)，措施、經(jīng)營都以防范風(fēng)險(xiǎn)、管理控制在前，統(tǒng)統(tǒng)按照美國的方式來做，導(dǎo)致經(jīng)營導(dǎo)向服務(wù)于管理，忽略中國市場需求的多元化、顧客的多元化，包括失去了對競爭對手的靈活，經(jīng)營上受到束縛，最終導(dǎo)致銷售不濟(jì)。

　　百思買的模式是“高銷售、高毛利支撐好的顧客體驗(yàn)”循環(huán)發(fā)展，但恰恰作為模式基礎(chǔ)的“銷售”一環(huán)薄弱，自有員工多、真機(jī)出樣比重高都導(dǎo)致賣場成本很高，只能入不敷出持續(xù)無法盈利。   

　　中國商報(bào)：經(jīng)歷自有門店關(guān)閉后，百思買對于中國市場的2012戰(zhàn)略如何規(guī)劃？五星電器又將置于怎樣的地位？

　　王健：年初我特地趕到美國總部參加了百思買董事會，董事會確定了百思買2012年全球的四大戰(zhàn)略，四大戰(zhàn)略其中的一個(gè)就是“中國戰(zhàn)略”。

　　百思買中國戰(zhàn)略的第一條是以五星電器為重心來加快開拓實(shí)體店。去年五星電器開了41家連鎖門店，這一數(shù)字是前三年五星新拓門店的總和，今年五星將開出50-60家的實(shí)體門店，相當(dāng)于25%的增長，是比較快的速度。

　　中國戰(zhàn)略第二個(gè)是開設(shè)手機(jī)新模式店。這個(gè)模式在美國、英國都獲得了成功，銷售的增長和利潤提升都非�？欤谥袊鴮⒏鶕�(jù)顧客不同、需求不同打造面積在300、600或800平方米不等的五星電器“店中店”、“獨(dú)立店”，深度挖掘手機(jī)數(shù)碼消費(fèi)市場�，F(xiàn)在這個(gè)新模式店的開發(fā)已由來自7個(gè)國家的十幾人的外資團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)，已在中國籌建3個(gè)多月。今年6月將會在江蘇省內(nèi)開出第一批的14家店面。手機(jī)新模式店最大特色在于將針對不同顧客，最直接、快捷地為顧客提供一攬子解決方案，包括應(yīng)用、內(nèi)容、配件、組件、服務(wù)、教育等，產(chǎn)品更豐富，選擇更多樣，顧客體驗(yàn)會更好。

　　戰(zhàn)略之三是百思買也在籌劃中國的電子商務(wù)平臺。我們認(rèn)為中國電子商務(wù)是新興的模式，代表未來的趨勢，某種程度上說也是一場革命，同時(shí)現(xiàn)在還處于初級發(fā)展階段，現(xiàn)在進(jìn)入還為時(shí)不晚，但我們想在現(xiàn)有進(jìn)入的基礎(chǔ)上更優(yōu)化的進(jìn)入，模式還在研究中。

　　可見百思買是以五星電器線上線下、傳統(tǒng)家電和新興3C家電、一二級市場和三四級市場并驅(qū)的方式打造在中國的發(fā)展平臺，完全把百思買在中國的發(fā)展交給了我們這個(gè)團(tuán)隊(duì)。  現(xiàn)在百思買對五星電器的管理團(tuán)隊(duì)越來越信任，溝通越來越好，包括我自己的任命，一開始做零售總裁，現(xiàn)在是做CEO把整個(gè)公司交給我來做，也是信任深化、放權(quán)的表現(xiàn)。

　　百思買電商戰(zhàn)略“先模式后布局”

　　中國商報(bào)：百思買日前宣布2012年關(guān)閉50家大賣場，裁員400名，到2015年前削減8億美元的開支，外界擔(dān)憂百思買開支截流計(jì)劃會沖擊中國市場，進(jìn)而也影響到對五星電器的投入。

　　王�。�不會影響對五星的投入。百思買目前節(jié)省8億多美金的計(jì)劃不是說節(jié)省對中國的投資，而都是從美國總部管理人員身上節(jié)省。在我看來，總部人員的確太龐大了，有4000多人，一個(gè)人對接一個(gè)品類，甚至三個(gè)人做一個(gè)事情，工作很細(xì)很專。

　　我反倒覺得此次業(yè)務(wù)重組本身會是重新梳理對中國市場的認(rèn)識，會加重中國市場的戰(zhàn)略。百思買美國傳統(tǒng)市場不好，新興的中國市場理應(yīng)會成為重心。百思買董事會成員構(gòu)成幾乎都是國際跨國公司的老總，比如百事可樂、卡夫、花旗銀行等公司老總早在上個(gè)世紀(jì)的70、80年代就進(jìn)入了中國市場，往往更具國際化精神，因此如今即使CEO人選變化，但加大對中國市場的投資的方向不會變。

　　中國商報(bào)：百思買的電商平臺會如何做？百思買美國的虧損被認(rèn)為是沒有與時(shí)俱進(jìn)做出改變，比如沒有應(yīng)對亞馬遜等電商的崛起，在中國五星電器的電商布局會否也有些落后了？

　　王�。�百思買做電商平臺是肯定的戰(zhàn)略，但作為上市公司，在沒有公告前我們也沒有更多的內(nèi)容可以透露。

　　我們也認(rèn)為，踏入電商領(lǐng)域前首先必須把模式建立好，把錢準(zhǔn)備好，至少在很多年內(nèi)是要準(zhǔn)備燒錢的。目前新興電商層出不窮，但電商現(xiàn)在就是以價(jià)格為最大的評判標(biāo)準(zhǔn)，今天京東出來，國美、蘇寧出來狙擊；明天又會有另外的三兩家新電商出來，市場不斷處在有競爭對手冒出的狙擊戰(zhàn)中，這樣耗著價(jià)格戰(zhàn)不盈利的話，資金能撐多久？投資者的耐心有多久？百思買就是持續(xù)五六年不盈利才最終決定撤出中國市場。此外，供應(yīng)商怎么看？供應(yīng)商的價(jià)格被電商打得這么低，是否愿意一直參與下去？

　　未來家電零售的發(fā)展一定是線上線下融合，因此傳統(tǒng)家電商做電商比純電子商務(wù)企業(yè)有優(yōu)勢。五星電器現(xiàn)在才200多家店，店還很少，但若把電商模式想好才來布局也大有機(jī)會。通過實(shí)體店的體驗(yàn)?zāi)Ｊ�，讓顧客很喜歡、很信任甚至很向往五星電器的品牌，再通過電商，這樣的模式在成本上最合適，甚至我們的電商反倒會成為一個(gè)優(yōu)勢。

　　“大賣場圈地通吃階段已過去”

　　中國商報(bào)：從目前的門店數(shù)來看，雖然五星電器加速擴(kuò)張，但似乎已難撼動蘇寧、國美上千家的絕對規(guī)模優(yōu)勢地位，未來五星如何博得生存空間？

　　王�。�每到一個(gè)國家、地區(qū)，我都會去看當(dāng)?shù)氐纳虡I(yè)。我發(fā)現(xiàn)，中國與發(fā)達(dá)國家目前最大的差距是中國仍然在價(jià)格戰(zhàn)的模式中，包括現(xiàn)在電商又來攪局，導(dǎo)致中國家電連鎖業(yè)主流還是價(jià)格戰(zhàn)，而國外更多已在顧客細(xì)分、運(yùn)營質(zhì)量上，更理性些。

　　不過，目前整個(gè)的中國家電市場，大賣場跑馬圈地、通吃男女老少的階段過去了，現(xiàn)在是細(xì)分市場，是模式創(chuàng)新，一切以顧客為中心，根據(jù)顧客細(xì)分研究，更加貼近目標(biāo)顧客。

　　五星電器目前在國內(nèi)僅有209家門店，蘇寧、國美都已是上千家門店，五星電器無法在短期內(nèi)獲得規(guī)�；找妗Ｎ逍遣磺笠�(guī)模最大，但求服務(wù)最好，五星電器優(yōu)勢在于單店產(chǎn)出比國美、蘇寧大，今年依舊會以做門店的改造、提高單店的產(chǎn)出等創(chuàng)新的辦法來做比拼。今年五星計(jì)劃做50家3C新模式店，提高單店銷售和單店效益。

　　中國商報(bào)：百思買戰(zhàn)敗閉店，但外資線下領(lǐng)域也有日本山田電機(jī)等新生外資家電零售商在前赴后繼，線上則有電商迅猛擴(kuò)張，您對未來的家電市場格局如何判斷？

　　王健：大的格局不會變，但每當(dāng)有外資和新生軍進(jìn)來，對顧客和同行都是好的，對行業(yè)會有促進(jìn)，這就是競爭的效益。

　　要說明一點(diǎn)的是，我并不認(rèn)為現(xiàn)在沒有大規(guī)模的電商就沒有生存空間。傳統(tǒng)家電賣場做電商看著很光鮮，但也有困難。中國的地域很廣，傳統(tǒng)家電做電商在供應(yīng)鏈、物流和成本上投入很大，而任何投資都是要有回報(bào)的，投入電商能支撐多久是關(guān)鍵；其次，即使電商發(fā)展迅猛，還是有很多消費(fèi)者是要看到實(shí)物，美國電商很發(fā)達(dá)，但還是有很多實(shí)體家電賣場做得很好，做得很專業(yè)，比如美國紐約專業(yè)相機(jī)賣場B&H、芝加哥傳統(tǒng)家電賣場Abt和美國太平洋廚具等。

　　中國地域廣、人口多、經(jīng)濟(jì)發(fā)展不平衡、收入也不平衡，家電連鎖將隨著中國經(jīng)濟(jì)和城鎮(zhèn)化建設(shè)的發(fā)展產(chǎn)生很大的需求，業(yè)態(tài)模式將多樣化，地域需求層次豐富，顧客需求也更細(xì)化，任何一個(gè)商家都不可能通吃所有，從全國大連鎖到區(qū)域連鎖，到三四級市場的鄉(xiāng)鎮(zhèn)個(gè)體戶、品牌家電專賣店都各有市場。不是說由于有了電商其他沒法生存，關(guān)鍵在于你怎么做。選中目標(biāo)的顧客，把最大的目標(biāo)顧客群服務(wù)好，讓他們感受最好，就會有很大的市場發(fā)展。

　　中國商報(bào)：今年一季度消費(fèi)市場增速下滑，家電業(yè)最慘重，您對今年的消費(fèi)市場如何預(yù)估？有觀點(diǎn)認(rèn)為家電連鎖已開始結(jié)束數(shù)十年的高速增長走下坡路？

　　王�。�今年五星一季度銷售也是同比下降，因?yàn)榧译娨耘f換新等政策終止，去年也已釋放很多消費(fèi)能量，但今年消費(fèi)市場仍有望回暖。當(dāng)然，我仍是謹(jǐn)慎樂觀，要多么好也很難。拉動內(nèi)需目前還沒有類似于家電以舊換新這種能及時(shí)、有力、有效贏得銷售的實(shí)質(zhì)性措施出臺，如何促內(nèi)需還是政府的一個(gè)大的課題。

　　不過，我對未來家電消費(fèi)市場整體持樂觀態(tài)度，中國房地產(chǎn)的調(diào)控還是短暫的，剛性需求、投資需求、城鎮(zhèn)化推進(jìn)、3C新產(chǎn)品、新技術(shù)創(chuàng)新的出現(xiàn)都是拉動家電消費(fèi)的動力。   

　　記者手記

　　王健印象：開放則無懼

　　王健，五星電器創(chuàng)業(yè)元老之一，現(xiàn)任百思買全球副總裁、五星電器CEO。2009年，五星電器被百思買全資收購，創(chuàng)始人汪建國和其他兩位創(chuàng)業(yè)伙伴相繼離職，王健是選擇留下的股東元老之一。當(dāng)其時(shí)很多人抱以不理解。但王健卻淡淡說只是主要求與之共同創(chuàng)業(yè)過的團(tuán)隊(duì)95％的一線員工的安心，以及對百思買價(jià)值觀的認(rèn)可。樸素的感情、開放的氣度讓人有些意外。

　　在接受中國商報(bào)記者的獨(dú)家專訪時(shí)，王健笑臉吟吟的說，“什么問題都可以問”，他并非不知曉眼下正是百思買發(fā)布2011財(cái)年四季度虧損報(bào)表，美國總部CEO突曝離職的風(fēng)口浪尖，出乎意料的開誠布公顯示他這個(gè)家電老總的自信。

　　從江蘇省商業(yè)廳最年輕的副處長，王建健本是可以在仕途上大展鴻圖的國家機(jī)關(guān)干部，但不愿意過安逸日子的想法卻讓他“下海”到國有企業(yè)江蘇五交化批發(fā)企業(yè)，后又一起創(chuàng)辦民營零售企業(yè)五星電器，到被百思買收購，創(chuàng)業(yè)伙伴相繼離去，惟獨(dú)他孤身一人選擇留守，成為百思買外資獨(dú)資公司的職業(yè)經(jīng)理人，王健將近50載的人生和事業(yè)有著超越常人的起轉(zhuǎn)變化，更多也是外界不理解的“冒險(xiǎn)選擇”，但王健對此卻很不計(jì)較，并樂于享受變化挑戰(zhàn)中帶來的樂趣。他自覺經(jīng)歷這些過程是很有價(jià)值的人生經(jīng)歷。“是不是成功，有多少財(cái)富，僅僅是衡量人生價(jià)值的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，活在當(dāng)中經(jīng)歷這些變化，嘗試截然不同的新鮮，能夠有成功的喜悅，也有失敗的苦澀，中間有很苦的時(shí)候，有很累的時(shí)候，也有過代價(jià)，但回過頭來看，這些曾經(jīng)付出的代價(jià)如今都成了美好的回憶。”

　　采訪中，王健聊起即將遠(yuǎn)赴倫敦參加的倫敦奧運(yùn)會火炬?zhèn)鬟f，那是酷愛運(yùn)動的他2008年遺憾錯(cuò)失的緣，未曾想到今年會獲得在他心儀的劍橋大學(xué)傳遞倫敦奧運(yùn)會火炬的意外之喜，命運(yùn)的安排何其巧妙�；蛟S，也正是這樣的了悟，才能讓他追求人生的多面豐富和精彩，讓他能夠把事業(yè)、企業(yè)的發(fā)展的眼光放長到未來三十年來前瞻和運(yùn)勢。

　　“家電市場是遠(yuǎn)沒有終止的馬拉松”。有體恤員工的胸襟，有勇于學(xué)習(xí)的氣度，何懼不能后來居上超越對手？更何況，對于王健而言，享受過程中的挑戰(zhàn)的樂趣確實(shí)遠(yuǎn)重于結(jié)果。
　　（中國商報(bào) 記者顏菊陽）