核心提示

　　“局面失控了”。家樂福沒有料到，央視3·15曝光對(duì)其入華18年塑造的商業(yè)形象，竟是穿透性打擊：由單純的門店監(jiān)管不善，陡然指向?qū)ζ錉I業(yè)進(jìn)銷賬目真實(shí)性的深度質(zhì)疑。4天，攻守雙方在肇事門店的反復(fù)切磋，已觸及全球第二大零售商在中國市場(chǎng)道德顏面的最后一層簾布。
　　

　　家樂福的應(yīng)急“后臺(tái)”

　　“道歉——停職——反省——嚴(yán)檢”，這是家樂福表達(dá)給公眾的正面。而在其背后，則是家樂福中國區(qū)各路人馬，在為鄭州花園店拼命護(hù)駕，嚴(yán)防事件進(jìn)一步擴(kuò)大化。

　　“一雞‘唱兩角兒’、生鮮食品肆意返包”，家樂福鄭州花園店在央視3·15晚會(huì)上的演繹，令國內(nèi)社會(huì)嘩然。也讓家樂福內(nèi)部為此一片愕然。

　　3月15日晚8點(diǎn)30分，家樂福河南區(qū)“出事”了。

　　家樂福河南區(qū)新聞發(fā)言人王尚武的電話，已處于無人接聽狀態(tài)。而該公司河南區(qū)、上�？偛坎糠秩耸�，亦在關(guān)注央視直播。

　　家樂福一內(nèi)部人士透露，當(dāng)晚8點(diǎn)10分左右，鄭州市工商局與央視記者已沖入該店取證、拍攝。并“堵”到了該店生鮮處長(zhǎng)及肉科課長(zhǎng)。“肉科課長(zhǎng)已經(jīng)蒙掉了。他不但承認(rèn)了有返包行為、雞子錯(cuò)放位置，更說出了‘這種操作方式已有半年’。”

　　央視的推進(jìn)效率之快，令家樂福毫無防備。

　　3月16日上午，有消息人士透露，央視在鄭州花園店展開行動(dòng)的同時(shí)，家樂福中國區(qū)召集緊急電話會(huì)議。涉及中國總部、中西大區(qū)、河南與烏魯木齊小區(qū)。直至當(dāng)晚12點(diǎn)，鄭州市工商局監(jiān)察人員才離開。

　　上述內(nèi)容，獲得了王尚武部分證實(shí)。但對(duì)此事件的細(xì)致情況，他僅提供了當(dāng)日家樂福中國總部發(fā)布的一則聲明。

　　當(dāng)日9點(diǎn)20分，“待花園店開門，一共進(jìn)了30多個(gè)人，其中20個(gè)是記者”。參與事件追蹤某同行這一比喻或有夸張，但此情形亦可預(yù)見。眾媒體鏡頭聚焦下，該店店長(zhǎng)出言尤為謹(jǐn)慎，“承認(rèn)有錯(cuò)+道歉+念聲明”。

　　事實(shí)上，家樂福河南區(qū)此時(shí)能做的，是等待來自于總部的支援。所幸，中國區(qū)總部與中西大區(qū)的各路人馬當(dāng)日中午之后陸續(xù)抵達(dá)。其中，包括防損部、衛(wèi)生監(jiān)督部、公關(guān)部、食品安全部等直屬部門，以及給予外部支持的國內(nèi)某知名公關(guān)公司。

　　如此之多的人，其實(shí)只辦兩件事：弄清事實(shí)真相、盡可能縮小事態(tài)發(fā)展范圍。于是，3月16日行動(dòng)的核心，是對(duì)花園店生鮮處長(zhǎng)及肉科課長(zhǎng)停職處理。

　　“殺雞，是試探外界反應(yīng)態(tài)度的第一步。”這是國內(nèi)某知名食企“危機(jī)公關(guān)”名角兒的解析。

　　基于危機(jī)事件本身的性質(zhì)，家樂福最初對(duì)演變走勢(shì)的預(yù)估并未過于焦慮：其一，被封檢肉禽不存在食品安全問題，即不觸及消費(fèi)者利益最核心；其二，最近兩年，不止一次趟過“價(jià)簽門”的爛泥塘。

　　豈料，它低估了央視舞臺(tái)的效力。

　　“風(fēng)向陡轉(zhuǎn)”出現(xiàn)在3月16日下午。家樂�；▓@店為鄭州市工商局提供的銷售數(shù)據(jù)顯示，“柴雞銷出數(shù)量并不高于購進(jìn)數(shù)量，數(shù)據(jù)基本吻合”。通俗理解，此事件僅為“罕見個(gè)案”。

　　但與此同時(shí)，參與央視3·15調(diào)查的幕后人員登上前臺(tái)。臥底家樂福的記者稱，“在此蹲守的半年周期，被曝光現(xiàn)象在該店不鮮見，并已取得兩次確實(shí)證據(jù)。”

　　3月17日，媒體與工商部門的深度追查、問責(zé)撲面而至，令家樂福危機(jī)處理團(tuán)隊(duì)深感不安。

　　當(dāng)日下午，由鄭州市工商局出面組織的新聞發(fā)布會(huì)，家樂福(中國)西區(qū)副總經(jīng)理張震，代表家樂福通過媒體向廣大消費(fèi)者道歉。同時(shí)，拿出了一份新的自查態(tài)度：其一，肇事門店店長(zhǎng)“留職察看”；其二，接受消費(fèi)者對(duì)“問題商品”憑票退貨；其三，內(nèi)部監(jiān)管+第三方審計(jì)+引入社會(huì)監(jiān)督機(jī)制。而鄭州市工商局則宣布，“該店停業(yè)整頓”。且并無宣布停業(yè)周期。

　　“局勢(shì)失控了”。這援引家樂福一內(nèi)部人士看法。此前只是生鮮區(qū)停業(yè)整頓。如今，門店停業(yè)不僅意味著損失20萬～30萬元日營業(yè)收入，或更將導(dǎo)致公眾對(duì)家樂福“改錯(cuò)態(tài)度”產(chǎn)生二次質(zhì)疑。那么，公司修復(fù)品牌形象的成本，將無可預(yù)估。

　　家樂福在被查什么？

　　“一雞‘唱兩角兒’、生鮮食品肆意返包”，屢屢出現(xiàn)此現(xiàn)象的問題根源是什么？家樂福的“管理不善”，緣何不敢公開？

　　關(guān)于“一雞‘唱兩角兒’、生鮮食品肆意返包”，來自家樂福的解釋是：個(gè)別管理人違反了公司細(xì)致而詳實(shí)的操作流程與規(guī)定。同時(shí)，店長(zhǎng)缺乏責(zé)任心，放任了處長(zhǎng)、課長(zhǎng)違規(guī)行為。

　　“家樂福制度不是這樣做的。因蠅頭小利把企業(yè)毀掉，更不是家樂福進(jìn)入中國18年的經(jīng)營宗旨。”王尚武強(qiáng)調(diào)，單一門店過錯(cuò)，并不代表家樂福中國的管理制度、商業(yè)道德存在缺陷。并希望借力公眾、政府、媒體糾錯(cuò)行動(dòng)，強(qiáng)化自身對(duì)龐大經(jīng)營體系監(jiān)督，有錯(cuò)必改。

　　但這不是家樂福第一次玩價(jià)簽游戲，卻是最“引火燒身”的一次。

　　因此，它又一次“道歉、改錯(cuò)”及誠懇的豐滿表情，不能安撫公眾對(duì)其漏洞根源的追問。

　　家樂福對(duì)問題商品退出流程、監(jiān)管制度，是否存在問題？

　　該公司一人士坦言，任何制度都存在一定的瑕疵。但家樂福的流程曾是被行業(yè)效仿的。比如肉禽商品，應(yīng)由門店下屬肉科課長(zhǎng)、生鮮處處長(zhǎng)、防損部三方負(fù)責(zé)日常監(jiān)管。垂直于區(qū)域總部的衛(wèi)生監(jiān)督、審計(jì)部，做到日常輪店巡查監(jiān)管。處理問題生鮮時(shí)，應(yīng)由門店防損與經(jīng)營兩個(gè)部門人員同時(shí)在場(chǎng)監(jiān)督下，將其送出門店。上述流程的操作，與店長(zhǎng)考核績(jī)效直接掛鉤。

　　由此來看，家樂福花園店所反映的，是全套進(jìn)銷與監(jiān)督流程實(shí)際操作紊亂不堪。

　　但令人匪夷所思的是，整套人馬“膽大、肆意”的作為，究竟圖什么？

　　家樂福不愿意說，同行卻是心知肚明。

　　超市經(jīng)營生鮮產(chǎn)品的模式，可分為“租賃、聯(lián)營、自營”。

　　租賃，是商家向供貨商租出柜臺(tái)、收取租金；聯(lián)營，與進(jìn)場(chǎng)供貨商聯(lián)合經(jīng)營，商家從銷售收入中按約定比例抽成。自營，商家自采、自銷。

　　國內(nèi)某大型超市河南區(qū)采購總監(jiān)稱，三種模式的不同在于，選用租賃、聯(lián)營方式經(jīng)營的商家，可將商品損耗推給供貨商。而自營，卻只能損耗自擔(dān)。同時(shí)，前兩種方式的經(jīng)營毛利率，不及自營利潤(rùn)率的一半。

　　“生鮮經(jīng)營的一大難題，即是商品損耗率極高。鄭州多數(shù)超市采取了聯(lián)營與租賃模式。”上述人士坦言，諸如家樂福式生鮮管控體系，一般內(nèi)資企業(yè)不忍投資、并難以駕馭。

　　當(dāng)然，生鮮購銷系統(tǒng)與監(jiān)督機(jī)制的相對(duì)完善，并不能遏制門店主觀犯錯(cuò)動(dòng)機(jī)與機(jī)會(huì)。

　　上述人士分析，門店主觀犯錯(cuò)的首位動(dòng)機(jī)是其業(yè)績(jī)壓力。通常，總部對(duì)門店下年度銷售預(yù)期，是完成10％～15％凈增長(zhǎng)。同時(shí)，業(yè)績(jī)與管理層薪金掛鉤。家樂福問題之所以突出，是近年來，該公司越來越強(qiáng)的采購、促銷資源中央集權(quán)手段。較之同行，其門店經(jīng)營獨(dú)立性、靈活性嚴(yán)重匱乏。

　　通俗理解，放在以往，門店可將生鮮經(jīng)營損耗、虧損，轉(zhuǎn)嫁給其他經(jīng)營項(xiàng)目。甚至，動(dòng)用一些非相關(guān)促銷資源給予支持。但家樂福門店卻被集團(tuán)中央奪去了自由操作空間。

　　于是，在總部對(duì)門店生鮮經(jīng)營給予毛利、損耗雙項(xiàng)考核的背景下，自然會(huì)出現(xiàn)門店與總部利益博弈。

　　那么，垂直于超市總部的監(jiān)督系統(tǒng)，為何不能體現(xiàn)效力？

　　上述人士答：“他們懂三黃雞與柴雞的區(qū)別嗎？他們難道不是自己人嗎？”

　　“小團(tuán)隊(duì)利益”橫行時(shí)代

　　3·15事件帶給家樂福的深層次打擊，是鄭州花園店徹底暴露“小團(tuán)體利益對(duì)弈中央集權(quán)”尷尬現(xiàn)狀。并由此燃起對(duì)“羅國偉鐵腕新政”得失的二次評(píng)判。

　　“即便不是鄭州，也會(huì)是其他城市；即便不是今年的3·15，也會(huì)是不久的將來。”這是央視3·15曝光后，記者由家樂福內(nèi)部、外部，聽到最多的一句評(píng)價(jià)。這其中，也包括部分家樂福離職高管。

　　在其看來，今天所發(fā)生的一切，不過是昨日問題事件的重演，不過換了大曝光臺(tái)而已。較為知名的，2010年6月，寧波家樂福用黑心油、臭雞蛋制作面包的事件;2011年1月，全國各省的家樂福價(jià)簽門事件;2011年5月，上海家樂福張江店?duì)I業(yè)員更換生鮮牛羊肉標(biāo)簽的返包裝事件等等。

　　援引一離任家樂福非經(jīng)營系高層人士的一段話，“幾年前，價(jià)簽問題就屢見不鮮。我曾數(shù)次告誡經(jīng)營團(tuán)隊(duì)，并幫他們做出新的操作流程，卻無人執(zhí)行。后來問題越來越多，只能跑到各省替他們一次次到物價(jià)局道歉、擦屁股”。

　　其根本原因，是“小團(tuán)體利益與總部博弈”。但在同等生存環(huán)境下，家樂福問題為什么表現(xiàn)如此突出呢？

　　綜合家樂福內(nèi)部多方聲音，可梳理出的起因是：2006年羅國偉就任中國區(qū)總裁后，力主進(jìn)行的一攬子改革方案。在家樂福內(nèi)部，這被稱為“區(qū)長(zhǎng)責(zé)任制的中央集權(quán)階段”。2008年后，被外界稱之為“羅國偉鐵腕新政”時(shí)代。

　　此階段的特征有三點(diǎn)：其一，將此前門店、小區(qū)域中心負(fù)責(zé)的“三權(quán)”(采購權(quán)、促銷資源、定價(jià)權(quán))，收歸上�？偛炕虼髤^(qū)域管理；其二，營運(yùn)費(fèi)用優(yōu)化，先是水電氣暖，其次是人員數(shù)量，最后是店長(zhǎng)級(jí)薪金水平；其三，減少生鮮經(jīng)營類別總量，或?qū)⒋饲安糠肿誀I生鮮類轉(zhuǎn)為聯(lián)營。

　　時(shí)至今天，羅國偉“鐵腕新政”仍是中國零售業(yè)討論的熱點(diǎn)話題。

　　支持派認(rèn)為，這是現(xiàn)代零售企業(yè)走入“超級(jí)規(guī)模”必須要完成的改革使命。比如，出現(xiàn)北京家樂福采購人員貪污事件，即是門店權(quán)力過大所致。

　　從業(yè)績(jī)來看，由2006年～2011年，家樂福新門店拓展保持每年20家左右增長(zhǎng)。即便在最危急的2009年，中國區(qū)未完成新增門店計(jì)劃，但其業(yè)績(jī)卻獲得了16％增長(zhǎng)。另據(jù)2009年家樂福三季報(bào)顯示，其在中國內(nèi)地市場(chǎng)完成的銷售收入，占全球家樂�？備N售額的3.37％。中國區(qū)銷售增幅遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于全球其他市場(chǎng)，與巴西同時(shí)成為家樂福所倚重的新興市場(chǎng)“左膀右臂”。這令法國總部頗為滿意。

　　但一些家樂福人士則稱，他們不反對(duì)“三權(quán)”收歸中央垂直。但改革需要節(jié)奏，更需要重構(gòu)與改革目標(biāo)、市場(chǎng)經(jīng)營環(huán)境相匹配的經(jīng)營管控體系，以及經(jīng)營流程再造。

　　如“盲目”的運(yùn)營成本優(yōu)化，出現(xiàn)個(gè)別門店冬夏不開空調(diào)，平日減少海報(bào);減少門店員工總數(shù)，造成了消費(fèi)者在賣場(chǎng)很長(zhǎng)時(shí)間找不到個(gè)服務(wù)員。生鮮類商品減少品類，更是對(duì)消費(fèi)者利益的直接挑戰(zhàn)。

　　門店被“奪權(quán)”的另一面，是家樂福中國的既有靈活性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)被剔除。更隨之門店數(shù)量急速擴(kuò)容，人力資源團(tuán)隊(duì)青黃不接，門店運(yùn)營實(shí)效嚴(yán)重下滑。

　　“在總部的業(yè)績(jī)壓力之下，門店不想辦法通過非正常手段完成任務(wù)，才是不正常的。”有家樂福人士提醒到，出現(xiàn)在2010年7月的家樂福店長(zhǎng)離職潮，即是集團(tuán)削權(quán)和晉升加薪困難所致。同時(shí)，新店長(zhǎng)比成熟店長(zhǎng)的薪水少一半，家樂福在當(dāng)時(shí)更愿意更多升遷新店長(zhǎng)以減少成本。

　　從引領(lǐng)者到落伍者

　　18年前，它為中國帶來了“干凈、衛(wèi)生、便捷、開心”的全新商業(yè)模式;18年后，它在供貨商面前霸道，在消費(fèi)者面前市儈，在競(jìng)爭(zhēng)者面前則黔驢技窮。它的商業(yè)道德底線究竟在哪里？

　　有消息人士稱，羅國偉的離職時(shí)間為今年4月份。但在央視3·15事件發(fā)生前，他已離開中國，新總裁Thierry Garnier尚未接任。

　　在部分家樂福內(nèi)部人士看來，這個(gè)精打細(xì)算的“會(huì)計(jì)”(指羅國偉，擅長(zhǎng)以財(cái)務(wù)結(jié)果為經(jīng)營導(dǎo)向)，為自己撈足了回法國升遷的資本，卻留下了一堆又一堆的問題和一個(gè)“壞方向”。

　　什么是“壞方向”？

　　一網(wǎng)名為“老兵不死”的前家樂福經(jīng)營層人士認(rèn)為，10年前的家樂福，是以帶給消費(fèi)者購物快樂、為員工創(chuàng)造優(yōu)越工作條件與氛圍為核心競(jìng)爭(zhēng)力，帶動(dòng)銷售業(yè)績(jī)逐年沖刺。而今，它卻浸淫在與供貨商博弈的樂趣與能力，甚至忘記了自己作為零售商為顧客服務(wù)的永恒宗旨。

　　而這一切，更隨著中國商業(yè)環(huán)境與競(jìng)爭(zhēng)條件的變化，迫使家樂福走下了“教父神壇”。

　　從競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境看，2000年之前，家樂福的零售模式先進(jìn)性在當(dāng)時(shí)中國是無人企及的。所以，它的巨大成功，有其歷史的必然性。

　　2004年后，臺(tái)資大潤(rùn)發(fā)、美國沃爾瑪的升級(jí)發(fā)展及新外資品牌快速涌入，全國各地區(qū)域零售商亦在拼命對(duì)家樂福模式進(jìn)行模仿，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)門檻得到極大提升。出現(xiàn)了華潤(rùn)系、聯(lián)華系、大商系等內(nèi)資全國性龍頭，以及福建永輝、湖南步步高及河南本土丹尼斯等區(qū)域霸主。

　　競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境從量到質(zhì)的變革，為家樂福保持在中國市場(chǎng)領(lǐng)先地位提出了極高要求。這一時(shí)期，考驗(yàn)其的不僅是綜合管理素質(zhì)，更是企業(yè)戰(zhàn)略縱深、本土化發(fā)展的能力。但此后，家樂福所顯現(xiàn)出的競(jìng)爭(zhēng)姿態(tài)，則黔驢技窮。曾被它所獨(dú)創(chuàng)或既有的優(yōu)秀素質(zhì)，則被遺棄。

　　比如，家樂福堅(jiān)持認(rèn)為自身的“世界500強(qiáng)”光環(huán)，仍是與各地方政府、商業(yè)地產(chǎn)商博得“超國民待遇”的資本。

　　但全行業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)成本上升的壓力，“價(jià)高者得”的既成競(jìng)爭(zhēng)條件，卻將其脆弱的經(jīng)營能力逼現(xiàn)原形。最終導(dǎo)致與開發(fā)商談判能力急速下降。

　　2010年，它被大潤(rùn)發(fā)業(yè)績(jī)、門店數(shù)量雙超，被取代了中國第一大外資零售商地位。

　　比如，被家樂福甩掉生鮮經(jīng)營的強(qiáng)勢(shì)特色，反而成了一批優(yōu)秀的區(qū)域零售商學(xué)到的真經(jīng)。諸如中國零售業(yè)“黑馬”福建永輝，2010年完成上市。其特色即是直接參與農(nóng)村土地流轉(zhuǎn)、承包出海漁船。

　　比如，在門店管理方面，大潤(rùn)發(fā)充分借鑒了家樂福“三權(quán)”中央集權(quán)教訓(xùn)。一方面門店不具有正常銷售商品的調(diào)價(jià)權(quán)，也不具有采購權(quán)，但在敏感性商品的價(jià)格方面，店長(zhǎng)卻可進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)性調(diào)價(jià)。

　　“本土化發(fā)展”是全國連鎖與區(qū)域連鎖PK的重要環(huán)節(jié)。而發(fā)展會(huì)員體系，則是其重要操作方式。前家樂福華東區(qū)總經(jīng)理?xiàng)钚⑷?jīng)的評(píng)價(jià)是，“在家樂�？磥恚瑫�(huì)員體系是企業(yè)成本，但在大潤(rùn)發(fā)看來這是利潤(rùn)中心”。

　　蘋果前CEO喬布斯曾說過：“當(dāng)蘋果從一個(gè)立志做世界上最好的電腦的公司，變成希望賺最多錢的公司的時(shí)候，它腐敗了。我相信如果你看好你的顧客、你的產(chǎn)品、你的戰(zhàn)略，金錢是會(huì)跟隨著來的。但是，如果你只看金錢，而忘了其他的，那你就會(huì)滅亡。”

　　由此推理，對(duì)于掙扎在3·15困局中的家樂福而言，單靠對(duì)門店經(jīng)營監(jiān)管的方案，只能治標(biāo)。改變以自身利益經(jīng)營的信仰、重構(gòu)有競(jìng)爭(zhēng)力的商業(yè)模式，或?qū)⑹瞧湮磥砣詧?jiān)持在中國的治本依據(jù)。
　�。ù蠛訄�(bào) 記者 楊霄/文 李文波/圖）