南京，關(guān)店了；青島，整頓了；官司，敗訴了……繼2009年大潰敗之后，百安居中國的噩夢如今依舊延續(xù)著。

　　而這，僅僅是一個縮影。

　　頻陷負面

　　禍不單行，可謂是百安居中國眼下境遇最貼切的寫照。

　　時間剛剛轉(zhuǎn)入2012年，百安居青島店便惹上麻煩。不僅超市內(nèi)空氣質(zhì)量未按相關(guān)要求進行檢測，部分工作人員健康證過期無效，這家開店10年有余的超市甚至從未辦理過公共衛(wèi)生許可證，不得不接受停業(yè)整頓處罰。

　　與此同時，遠在東南沿海的百安居南京大橋店則因“虛構(gòu)原價”的價格欺詐行為，被江蘇省物價局點名通報，并處以5萬元罰款。巧合的是，該店受到“處分”后不久，便宣告正式關(guān)閉。這意味著，這個曾經(jīng)一度與北京、上海、深圳共同被寄予厚望的戰(zhàn)略城市，已關(guān)掉了其第三家百安居門店，僅剩最后一個店面來維系著百安居在南京的臉面。

　　坦白而言，作為零售賣場，開店、關(guān)店實在算不上新奇，而百安居此番南京閉店之所以如此挑人神經(jīng)，不得不需要翻出百安居中國的舊賬來做一解釋——事實上，這已經(jīng)是百安居中國歷史上關(guān)閉的第24家店了，其在華門店數(shù)早已從鼎盛時期的63家縮減至如今的39家。

　　早在2009年，百安居在華便爆發(fā)一波“關(guān)店潮”：自當年5月，百安居哈爾濱店停止營業(yè)開始，百安居在華潰敗之勢便一發(fā)不可收拾；僅過十余天，沈陽店停止營業(yè)，百安居正式撤離沈陽；隨后，天津、西安、青島、福州等地共計22家門店先后停止運營，已經(jīng)超過了當時門店數(shù)量的1/3。其中，甚至包括百安居在華購地自建、無需承擔任何租賃費用的南京棲霞店。即便如此，百安居中國的母公司翠豐集團仍然決定對剩余門店縮減面積，以應(yīng)對幾乎全部門店虧損的事實。

　　引發(fā)關(guān)店潮的理由很簡單，止損——2008年，百安居在華銷售下降24%，虧損高達5200萬英鎊，折合人民幣約5.18億元。與此同時，百安居全球收入?yún)s實現(xiàn)10.86%的增幅，達100.26億英鎊，凈利潤則同比增長7.2%，至5.03億英鎊。

　　“連鎖店的運營模式中，這種‘斷臂保命’的方式很常見。在這種投入成本巨大的成長型市場中，叫停經(jīng)營不善的、保留精英的方法，從大局看是可以提升整體盈利的。”中國特許經(jīng)營學(xué)奠基創(chuàng)始人，中國政法大學(xué)特許經(jīng)營研究中心李維華博士告訴新金融記者，百安居中國在適當?shù)臅r候用了恰當?shù)姆椒�，只是這始終沒有換來期望中的回報。

　　據(jù)國內(nèi)某媒體報道，百安居中國市場目前仍處于巨虧狀態(tài)，已進入連續(xù)第四年虧損。本報多日來一直試圖與位于上海的百安居中國總部就此數(shù)據(jù)進行核實，無奈電話另一端卻始終無人接聽。如此一個細節(jié)，或許多多少少可以玩味出百安居中國一路走來的些許味道。

　　噩夢延續(xù)

　　百安居今日吞下的苦果，已被深埋了四年。

　　不得不說，2008年是百安居在華的轉(zhuǎn)折之年。在此之前的百安居中國，頭上更多時候頂著的，依舊是“全球500強”強勢來襲的耀眼光芒。

　　自1999年進入中國市場，憑借資本雄厚大量進貨、大量銷售來夯實競爭力的百安居一度連續(xù)多年保持銷售額的兩位數(shù)增長，經(jīng)過短期“戰(zhàn)略性虧損策略”殺入中國四大城市之后，百安居在華逐步站穩(wěn)腳跟。2003年，百安居中國扭虧為盈；2004年，凈利潤大幅增長，達到7200萬；2005年，在華門店數(shù)已突破50的百安居以48%的增幅，實現(xiàn)3.13億英鎊銷售額。

　　百安居中國勢頭正勁的另一佐證，體現(xiàn)在其國內(nèi)市場整合并購步伐加速。2004年，百安居僅用自建1個賣場的資金，一舉拿下了普爾斯馬特地理位置極為優(yōu)越的5個賣場；2005年，百安居對德國第一大、世界第四大建材連鎖超市歐倍德在華業(yè)務(wù)的收購，則令其在一夜間新增13家門店；到2006年的鼎盛時期，在27個城市開出60家店面的百安居，已成為眾多家居品牌夢想進入的殿堂。以致時任百安居中國總裁的衛(wèi)哲大放豪言，聲稱于2010年將在全國30個城市內(nèi)開設(shè)100家店面，實現(xiàn)總銷售額達到150億人民幣以上。

　　然而，隨著衛(wèi)哲(后任阿里巴巴CEO、嘉譽基金創(chuàng)始人)及當時的百安居中國執(zhí)行副總裁袁伯銀(后任萬科副總裁、紅星美凱龍集團總裁)、采購副總裁全國珊(后任全球最大建材連鎖超市家得寶中國區(qū)總裁、臺灣頂好超市董事長等)、華東區(qū)總經(jīng)理孫堅(后任如家CEO)等一干商界奇才的先后離職，百安居中國急轉(zhuǎn)直下。直至2008年前后，百安居不僅交出臉紅業(yè)績，潛藏多時的零供矛盾的全面爆發(fā)更是將百安居中國推向了萬劫不復(fù)的深淵，以致100家店面的承諾，也一并食言了。

　　2007年6月，上海雅迪爾居飾用品有限公司50余名員工前往百安居中國總部靜坐示威要求追回1200萬貨款，并造成肢體沖突。隨后，雅迪爾公開宣布在全國范圍內(nèi)停止向百安居供貨；不久，圖騰寶佳、歐韻諾依、宏耐、美馳等多個百安居供貨商聯(lián)合中國建筑裝飾協(xié)會廚衛(wèi)工程委員會等行業(yè)協(xié)會對百安居中國展開聲討。討伐的隊伍中，自然包括被稱為“中國家居零供第一案”的當事人之一韓麗櫥柜。

　　時至今日，耗時四年的案件方才塵埃落定。今年春節(jié)前，上海市二中院終審判決百安居中國賠償韓麗櫥柜251萬余元貨款。單就事件本身而言，對于百安居中國而言，遲到四年支付251萬余元的“代價”未必多不劃算；對于供應(yīng)商來說，抗爭多時才換回本該屬于自己錢財?shù)呐e動也并未見得占了便宜。但事件背后的象征意義非同尋常，對于供應(yīng)商如此，對于百安居中國更是。

　　“零供矛盾激化前我們還沒有和百安居合作，如今基于百安居在國內(nèi)的信譽來看，未來我們更不會與此類客戶合作。”實創(chuàng)裝飾集團華東大區(qū)總經(jīng)理耿黎明在接受新金融記者采訪時表示，百安居中國已將對供應(yīng)商的“剝削”袒露無遺。

　　根據(jù)雅迪爾控訴百安居的材料顯示，百安居的“剝削”方式有二：“一種是案中所訴重點拖欠貨款，即以不繼續(xù)供貨就不結(jié)貨款相要挾，以迫使供應(yīng)商冒著出現(xiàn)資金鏈斷裂的風(fēng)險不斷供貨，貨款卻越壓越多；另一種則是逐年提高返點扣利，如從2004年的18%，到2005年的29%，至2006年的33%-34%，再至2007年的37.2%。而算上五一促銷10%的返點和百安居裝潢公司扣除的10%，扣點總額已達57.2%。”

　　“如今入駐建材家居連鎖超市的費用貴得離譜。”雖然沒有與百安居合作，但是耿黎明同樣可以用入駐居然之家的真實案例來為家居超市算上一筆賬：以北京四環(huán)居然之家為例，平均租金為15元/平方米/天，這意味著，一個200平方米左右的店面，僅年租金便超過百萬。

　　“廣告費、銷售、扣點……各種強壓式舉動，讓百安居中國越來越變味。”北京家博會負責(zé)人、溫州裝飾行業(yè)協(xié)會副會長朱武向新金融記者表示，百安居與供應(yīng)商之間的矛盾，已經(jīng)不僅局限在是否拖欠貨款如此簡單，而是關(guān)系到整個利益分配。

　　“從供應(yīng)商角度來看，把產(chǎn)品放到家居超市，渠道商本就通過產(chǎn)品差價的盈利模式賺了錢，相當于由供應(yīng)商為百安居進行了‘融資’，現(xiàn)在除此之外還要收取其他費用，自然是供應(yīng)商們所不愿接受的。”在李維華看來，百安居中國的尷尬在于，雖然其學(xué)到了蘇寧、國美通過非產(chǎn)品差價進行盈利的模式，但其還遠沒有學(xué)會那份渠道為王的“手腕”，“畢竟，對于渠道商而言，供應(yīng)商才是源頭，比起店面盈利能力不強等問題，供應(yīng)商的評價或許更為重要。”

　　不得不承認，百安居今日的沒落，正是從零供沖突激化開始的，在與供應(yīng)商的漫長拉鋸戰(zhàn)中，百安居被越來越多的品牌供應(yīng)商拋棄，失去品牌支撐的百安居不僅已經(jīng)無法找到當年雄風(fēng)，甚至恐有淪為“雜牌”基地的危險。

　　“沒有供應(yīng)商的支持，賣場走下坡路是必然結(jié)果。”耿黎明顯然并不看好百安居中國未來。

　　模式困局

　　如果把格局再放大一些，百安居的頹敗似乎并不只是企業(yè)之困，更是模式之困、行業(yè)之困。

　　在百安居進入中國之前，中國建材家居市場多以攤位制市場業(yè)態(tài)形式存在，即以個體攤位租售為主的建材零售市場，是中國建材流通的主要渠道之一。即便在百安居專業(yè)店和超市業(yè)態(tài)的強勢來襲、接連普及市場多年、其在華最為輝煌的2005年-2006年左右，中國建材攤位制市場也以3000多個的規(guī)模，2500多億的銷售額，占據(jù)著中國建材零售市場約80%的市場份額。

　　兩者的主要區(qū)別在于，百安居模式更強調(diào)對供應(yīng)商資質(zhì)的審查，要求進入超市產(chǎn)品均為品牌商品，這勢必導(dǎo)致商品結(jié)構(gòu)比建材市場單一。更為重要的，以鋪位招租為主的松散型市場投入成本相對較少，賣場內(nèi)產(chǎn)品的價格優(yōu)勢相對明顯，這是百安居不可企及的。

　　而以紅星美凱龍為代表的本土連鎖家居大賣場的強勢崛起，同樣成為橫亙在百安居中國面前的又一道難題。

　　2009年下半年，為應(yīng)對頹勢的進一步蔓延，百安居在華展開了一場轟轟烈烈的T計劃，即以“Transformation(轉(zhuǎn)型)”為核心，為消費者量身打造“新一代中國零售門店”。尷尬的是，這場高調(diào)的戲碼并沒有抵擋住來自紅星美凱龍、居然之家等“精品店中店”模式的沖擊。而更為悲哀的是，直到今日，百安居依舊未能在此問題上找到應(yīng)對之法。

　　簡單說來，紅星美凱龍采用的是連鎖購物廣場運營理念，打破傳統(tǒng)的家居賣場嚴格按照品類布局的原則，集展示、服務(wù)、交易、體驗為一體，利于品牌效應(yīng)的顯現(xiàn)與疊加，且多是廠家自有經(jīng)營，賣場提供載體；反觀百安居則在體驗、展示環(huán)節(jié)有著明顯缺失，其一站式購齊、窄而深的商品品種配置理念，注定了商品品類少、對標準化程度需求高的特點，因而更適合單品管理以及品牌色彩相對較弱的小商品。

　　“百安居的賣場平均在2萬平方米左右，而現(xiàn)在有些品牌自己的展示廳都在1萬平方米左右。”朱武認為，不同于國外大品牌產(chǎn)品穩(wěn)定、變化少，國內(nèi)品牌多在短期內(nèi)翻新出多種花色、樣式，將不同層次品牌統(tǒng)一碼放的方式，符合國內(nèi)供應(yīng)商們的心理需求。顯然，百安居模式在切斷供應(yīng)商與消費者直接溝通的購物習(xí)慣的同時，既忽略了消費者的體驗，也忽視了供應(yīng)商的心理，雙方訴求都無法滿足。

　　“一般說來，建材行業(yè)渠道選擇有兩大原則，第一是投入產(chǎn)出比因素，第二就是品牌傳播因素。因而，有一定規(guī)模且集客能力較強的企業(yè)更愿意自營不依賴這些渠道商的零售渠道，如建立自己的體驗館等。”按照耿黎明的原則推算，即便在自建體驗館條件不許可退而求其次的情況下，紅星美凱龍模式似乎也更易獲得供應(yīng)商們的青睞。

　　事實上，這并不是百安居一家的困惑。家得寶、歐倍德紛紛敗走中國均或多或少輸給了自己模式的水土不服。“如今唯一在華生存未顯現(xiàn)出明顯頹勢的就是宜家，這多多少少與其輕裝修重裝飾繞開了上述模式困局有一定關(guān)系。”朱武表示。

　　可見，這只依舊在苦苦掙扎的英國睡獅當真需要變換思路了。否則，百安居在華未來恐怕將不僅僅是關(guān)一家店、輸一次官司了。
　�。ㄐ陆鹑谟^察報 記者  張沙莎）