回顧在中國發(fā)展的15年，沃爾瑪有最初的青澀、轉(zhuǎn)變的迷茫、適應(yīng)本土化的陣痛、壯大后的“緋聞”，整合好又多的煩惱。當然，與家樂福靈活的手段、大潤發(fā)黑馬的迅猛、麥德龍獨特的模式相比，沃爾瑪始終有一絲絲失意。

　　照搬美國模式

　　1996年，沃爾瑪在深圳開出第一家購物廣場和山姆會員商店。經(jīng)過10多年發(fā)展，沃爾瑪目前已在內(nèi)地設(shè)立了華東、華北、華中、華南、東北等5個大區(qū)。截止到2010年底，其在內(nèi)地門店數(shù)量達到219家(不包括好又多的101家門店)。

　　對于中國乃至全球的零售企業(yè)，“沃爾瑪”是個再熟悉不過的名字。當沃爾瑪選擇在深圳開設(shè)第一家大賣場時，那里幾乎成為中國零售業(yè)的觀摩課堂。大批本土零售企業(yè)像朝圣一般從全國各地前往深圳，從貨架陳列、品類組合、動線設(shè)計的一招一式開始模仿著這個零售巨人。

　　但初入中國的沃爾瑪被尊為“外教”的同時，也被貼上了“死板”、“僵硬”的標簽，與其“死對頭”家樂福相比，后者借助地方政府的綠燈“違規(guī)潛行”，而沃爾瑪由于抵制“中國式公關(guān)”以及生硬地照搬美國經(jīng)營模式，在中國出現(xiàn)“水土不服”而發(fā)展遲緩。

　　在長達5年時間里，沃爾瑪中國一直蝸居于華南的深圳、東莞、廈門等城市，直至2001年起才逐步走向貴陽、長春等城市，而且大多數(shù)店鋪開在相對偏遠的城鄉(xiāng)結(jié)合部。對于中國最大的兩個城市北京和上海，沃爾瑪則在很長時間內(nèi)敬而遠之。

　　相比其他外資零售企業(yè)在中國的瘋狂擴張，沃爾瑪在中國開出第100家門店時，已經(jīng)是用了整整10年的時間。

　　尤其在鐘浩威時代，他照搬了美國沃爾瑪?shù)慕?jīng)營模式以及行事方式，缺乏對中國市場以及消費者的認知，導(dǎo)致沃爾瑪中國開店緩慢并長期處于戰(zhàn)略性虧損狀態(tài)。

　　高層換血動蕩

　　沃爾瑪高層每一次人事變動，都會在業(yè)界引起不小的震動。

　　2002年2月，來自香港的張嘉聲于深圳就任沃爾瑪中國區(qū)新總裁。在張嘉聲上任之前，沃爾瑪中國區(qū)總裁一職曾由沃爾瑪亞洲區(qū)總裁鐘浩威兼任。本以為張嘉聲將在沃爾瑪大展拳腳，鐘浩威也對其寄予厚望，但出人意料的是，高調(diào)入職的他，在沃爾瑪上任僅3年便低調(diào)離職。隨之而來的是其業(yè)績不佳、不具備足夠的決策權(quán)等負面消息，于是，沃爾瑪再一次回到鐘浩威的掌管之下。

　　張嘉聲離職后，沃爾瑪宣布不再設(shè)中國區(qū)總裁一職。然而陳耀昌的到來再次震動了沃爾瑪中國區(qū)。2007年2月，陳耀昌正式出任沃爾瑪(中國)總裁兼首席執(zhí)行官，接替鐘浩威。這可能讓鐘浩威也始料不及。

　　陳耀昌以其中西跨度的從業(yè)背景、出色的領(lǐng)導(dǎo)力、豐富的零售經(jīng)驗和對中國零售市場的熟稔等履歷，都使沃爾瑪寄希望于陳耀昌能給中國區(qū)業(yè)務(wù)乃至亞洲區(qū)業(yè)務(wù)帶來突破性的進展。

　　鐘浩威退位被認為是沃爾瑪一個時代的終結(jié)。他開辦了沃爾瑪在中國的第一家購物廣場，而這次換帥也被外界認為是沃爾瑪加速在華本土化進程的關(guān)鍵舉措。

　　與鐘浩威的溫和作風截然不同，陳耀昌的硬朗作風被當時不少業(yè)界人士認為是沃爾瑪中國“破冰”的開始。

　　鐵腕陳耀昌

　　顯然，陳耀昌的空降是身兼重任。新開門店數(shù)、銷售業(yè)績以及費用節(jié)省，是沃爾瑪總部對陳耀昌3年任期內(nèi)的考核指標。從近幾年沃爾瑪?shù)陌l(fā)展過程來看，陳耀昌沒有讓沃爾瑪總部失望。

　　都說新官上任“三把火”，陳耀昌卻“砍”出了“四板斧”。第一“板斧”砍向了人事調(diào)整;第二“板斧”砍向了人員“瘦身”;第三“板斧”砍向了商品價格，第四“板斧”砍向了“構(gòu)架優(yōu)化”。由此，上任不到一年的陳耀昌就交出了一份不錯的答卷，營業(yè)額增長率都在兩位數(shù)以上，甚至超過競爭對手2到3倍，新增門店24家，而此前，因沃爾瑪?shù)种?#8220;中國式公關(guān)”導(dǎo)致擴展新店計劃屢屢受阻。陳耀昌上任后便開始積極活動，巡店、約見供應(yīng)商、推動政府關(guān)系，忙得不亦樂乎。

　　事實證明，陳耀昌的活動是必要而且有效的。2007年12月11日，沃爾瑪中國第94家分店在湖南婁底市開業(yè)，同時，沃爾瑪在中國第100家店的開店申請也獲得了商務(wù)部的批準。沃爾瑪自此煥發(fā)出新的生機。

　　然而，陳耀昌的一系列硬漢策略也將沃爾瑪以及他本人推向了輿論的風口浪尖。更讓陳耀昌尷尬的是，網(wǎng)上論壇引發(fā)了彈劾陳耀昌的言論，甚至是詛咒。

　　在一片爭議聲中，沃爾瑪加快了在中國擴張的步伐，據(jù)悉，沃爾瑪今年在中國增開的零售面積將達到90萬平方米。

　　裁員余波

　　陳耀昌上任后砍出了“四板斧”，每一板斧都激起不小的震動，其中2009年沃爾瑪實行內(nèi)部“構(gòu)架優(yōu)化”計劃，由各門店中層的“變相裁員”引發(fā)的勞資糾紛“震波”最大。

　　有數(shù)據(jù)顯示，一家410名員工的沃爾瑪門店，往往會配置1名總經(jīng)理、2 名常務(wù)副總經(jīng)理、5名副總經(jīng)理，每名副總經(jīng)理配1至2名經(jīng)理，每名經(jīng)理再配給1至2名主管，接下來才是普通員工。平均每家店的管理人員約35人左右。相對沃爾瑪?shù)木幹疲覙犯５闹袑蛹軜?gòu)要簡單得多，只配置1名店長，5名部門經(jīng)理，每名部門經(jīng)理配4至5名主管;一家300多名員工的門店中層約20人左右，其平均每店比沃爾瑪少15人左右。

　　陳耀昌的“第四板斧”就是砍向了沃爾瑪管理構(gòu)架的臃腫之處。

　　然而單方面、大規(guī)模地減員、減薪，令內(nèi)部員工對沃爾瑪企業(yè)文化產(chǎn)生失望。推行“人員優(yōu)化”方案，卻牽涉管理人員2500人，加上后續(xù)減員計劃，受影響員工占7萬中國員工總數(shù)的20%，即超過萬人。

　　然而有意思的是，無論在公司內(nèi)部，還是在公眾場合，沃爾瑪廣泛宣揚公司文化中三項基本信仰之第一條“尊重個人”：尊重每位同事提出的意見�；蛟S連陳耀昌都沒有想到的是，由“構(gòu)架優(yōu)化”面臨的“勞資大考”才是他面臨的更為尷尬的難題，更是對他激進整合的考驗。

　　深圳、上海、青島、成都、西安、南昌等地的沃爾瑪員工紛紛求助媒體，甚至當?shù)毓M織也開始介入，成為沃爾瑪進入中國后首次遭遇的最大的員工群體反彈，勞資事件讓曾被授予“最佳雇主”稱號的沃爾瑪甚是尷尬。

　　強大的物流體系

　　沃爾瑪是一個出了名的“摳門”公司，然而與沃爾瑪一貫“省錢”作風相反的是，在對于公司長遠發(fā)展的投入上，沃爾瑪卻又顯得異常豪爽。衛(wèi)星移動計算機系統(tǒng)、遍布全球的大型服務(wù)器，龐大的網(wǎng)絡(luò)IT投入和升級管理費用讓眾多國內(nèi)零售企業(yè)望洋興嘆。

　　蘋果公司前任總裁喬布斯曾經(jīng)說過，如果全球的IT企業(yè)只剩下3家，那一定是微軟、Intel和戴爾，如果只剩下兩家，將只有戴爾和沃爾瑪。這顯然只是玩笑話，沃爾瑪雖是零售業(yè)的翹楚，但無論如何還算不上IT企業(yè)。不過，沃爾瑪對信息技術(shù)的執(zhí)著追求卻是有目共睹的。

　　沃爾瑪是全球第一個實現(xiàn)集團內(nèi)部24小時計算機物流網(wǎng)絡(luò)化監(jiān)控的企業(yè)，也是集采購庫存、訂貨、配送和銷售于一體化的領(lǐng)先零售企業(yè)。據(jù)了解，目前沃爾瑪?shù)倪\輸安排都是基于UNIX的配送系統(tǒng)，借助自己的商用衛(wèi)星，通過傳送帶和開放式平臺，采用產(chǎn)品代碼以及自動補貨系統(tǒng)和激光識別系統(tǒng)進行物流配送工作。

　　通過網(wǎng)絡(luò)化監(jiān)控，沃爾瑪?shù)娜?000多家門店還可在一小時之內(nèi)對每種商品的庫存、上架、銷售量全部盤點一遍。將掃描數(shù)據(jù)直接通過衛(wèi)星傳向公司總部，使公司可以快捷地管理自己的供貨鏈，自動訂貨不僅大大減少了庫存，還可以使沃爾瑪發(fā)現(xiàn)新的營銷機會。并且保證商品從配送中心運到任何一家商店的時間不超過48小時，分店貨架平均一周可以補貨兩次。

　　值得一提的是，從2004年開始，沃爾瑪就要求其前100家供應(yīng)商，在2005年1月之前向其配送中心發(fā)送貨盤和包裝箱時使用無線射頻識別技術(shù)。專家預(yù)測，從2005年到2007年，沃爾瑪供應(yīng)商如每年使用50億張電子標簽，則每年可節(jié)省 83.5億美元。

　　正如陳耀昌所言，沃爾瑪不向供貨商收取任何額外費用，也不一定要通過價差賺取利潤，通過先進的技術(shù)，一樣可以盈利。先進的物流系統(tǒng)還能讓供貨商的管理效益提高30%以上。

　　緋聞明星

　　所謂樹大招風，近年來隨著沃爾瑪稱霸中國零售市場，各種負面新聞甚至“緋聞”也開始纏身其身。

　　2009年9月，因一張小票引發(fā)的沃爾瑪員工傷人致死案，將被稱為最守法的沃爾瑪推向了風口浪尖。

　　業(yè)界紛紛質(zhì)疑，作為零售巨頭、世界500強的沃爾瑪怎會作出如此傷人事件，其內(nèi)部管理體制又何在?就在小票事件傳得沸沸揚揚之時，沃爾瑪?shù)诙敿句N售收入的發(fā)布更是將事態(tài)擴大，報告顯示沃爾瑪銷售收入2009年比2008年同期下降14億美元，頃刻間關(guān)于沃爾瑪為加碼中國市場，增大沃爾瑪中國區(qū)員工壓力的消息鋪天蓋地，此時的沃爾瑪聰明地選擇了三緘其口。

　　2010年新年，沃爾瑪又迎來了“頭彩”。3月15日，綠色和平組織中國總部發(fā)出《超市生鮮散裝食品調(diào)查報告》，稱沃爾瑪出售非法轉(zhuǎn)基因大米、部分蔬菜和水果上殘留的農(nóng)藥存在問題，加之冰凍海鮮短斤缺兩等問題將沃爾瑪再次陷入被動。雖說經(jīng)歷了多次公關(guān)危機，但一時間面對各個區(qū)域應(yīng)接不暇的丑聞，久經(jīng)沙場的沃爾瑪也不敢掉以輕心。面對公眾以及媒體質(zhì)疑，沃爾瑪只能無奈地配合。

　　據(jù)2011年9月20日央視《焦點訪談》報道，8月24日，沃爾瑪冒出嚴重的假冒綠色豬肉事件。事實上，沃爾瑪5年間因?qū)掖芜`法被處罰了20次，僅今年1到8月就被罰了8次，平均每個月處罰一回，而剛被處罰完又出了更大的售假丑聞。

　　與好又多的拉鋸戰(zhàn)

　　好又多是沃爾瑪在中國的第一樁收購案，本想借助好又多擴大自己的實力，不曾想這塊“肥肉”不好吃。在國外，對于沃爾瑪這樣的世界零售巨頭，兼并、收購案就像是家常便飯，然而在中國卻成了燙手山芋。

　　2010年2月、2010年12月、2011年5月26日、2012年1月31日……

　　對于收購好又多的屢次延期，沃爾瑪似乎每次都早有準備，甚至已把延期日都定好了。

　　按照2007年沃爾瑪總部收購好又多的協(xié)議，在甩給好又多母公司BCL2.64億美元后，沃爾瑪已拿下好又多35%的股權(quán)，同時由于其還向BCL提供3.76億美元貸款，使得沃爾瑪實際擁有好又多65%投票權(quán)，從而已全面掌握了對好又多的經(jīng)營權(quán)。

　　3年，這是當時沃爾瑪給出的完成整合好又多的期限。即到2010年2月，沃爾瑪結(jié)束對好又多的整合事宜。

　　自2011年7月以來，久拖未決的沃爾瑪整合好又多終于有了實質(zhì)性進展。上海、南京、溫州、福州和無錫等城市的部分“好又多”店外招牌已逐步更換成“沃爾瑪”。據(jù)沃爾瑪總部介紹，在好又多店內(nèi)管理統(tǒng)一為沃爾瑪?shù)臉藴手�，沃爾瑪將根�?jù)各地實際情況逐步、分批次對部分商場的店外招牌進行調(diào)整。

　　對此，業(yè)界專家表示，收購好又多，對于沃爾瑪是一種成本的控制，更有利于其占領(lǐng)中國市場以及對資本的調(diào)度和運作。尤其是對整個中國市場起到一個資源整合的作用。

　　據(jù)知情人士透露，沃爾瑪在中國一直處于虧損狀態(tài)，甚至目前也不能算是盈利。

　　之所以沃爾瑪還能表現(xiàn)出如此闊氣，是貿(mào)易給沃爾瑪帶來了外界意想不到的收益，而開大賣場等于是一條收益的渠道，上千家的制造業(yè)控制在沃爾瑪手里，沃爾瑪只會做穩(wěn)賺不賠的生意。

　　但沃爾瑪在華擴張的征途并不平坦。一位不愿具名的業(yè)內(nèi)人士告訴記者，好又多非自營店比例較大，許多門店產(chǎn)權(quán)復(fù)雜，整合的代價很高，而且管理比較混亂，同時好又多與沃爾瑪在管理理念、企業(yè)文化上差異性巨大，整合并非易事。

　　而對于收購的坎坷，零售專家鐘升表示，當涉及到產(chǎn)權(quán)糾紛時，資產(chǎn)結(jié)構(gòu)是問題的關(guān)鍵。

　　沃爾瑪想要在好又多的基礎(chǔ)上去動“手術(shù)”， 人才的缺乏也是造成收購不順的原因之一。

　　鐘升指出，零售業(yè)是勞動密集型產(chǎn)業(yè)，雖然各種設(shè)備越來越先進，但是最終還是需要各階層人才的支持，優(yōu)秀管理人員需要一定的成長期，而當人才培養(yǎng)結(jié)束，一旦出現(xiàn)挖墻角現(xiàn)象前期做的就是無用功。盡管沃爾瑪一向注重本土人才的培養(yǎng)，可是人才仍是老生常談的難題。

　　不管怎樣，沃爾瑪仍是零售業(yè)標榜的對象，對于未來新業(yè)態(tài)的開發(fā)、新市場的開辟，甚至兼并、收購，業(yè)界仍表示出強烈的期待。
　�。ㄖ腥A合作時報·超市周刊 記者 鄒小麗 趙曉娟 攝影/劉海燕）