它的銷售額在3年間增長193倍，更成為沃爾瑪押注中國電子商務(wù)未來的最大籌碼

　　中國電子商務(wù)市場如此如火如荼，全球最大零售商沃爾瑪坐不住了。

　　5月13日，沃爾瑪百貨有限公司與中國線上綜合零售商1號店宣布達成戰(zhàn)略入股協(xié)議，沃爾瑪將取得后者少部分股權(quán)，該交易將在接下來的60天內(nèi)最終完成。沃爾瑪從去年底開始在華南市場低調(diào)推出山姆會員網(wǎng)上商店，但成熟尚待時日，沃爾瑪顯然有點等不及了—稍早前它還曾試圖入股京東商城未果。1號店聯(lián)合創(chuàng)始人、董事長于剛告訴《環(huán)球企業(yè)家》，談判只花了1個月左右。

　　沃爾瑪應(yīng)該選對了押寶對象。1號店于2008年7月正式上線，不到三年時間，銷售額從第一年的417萬元爆炸式增長到去年的8.05億元。與從垂直門類切入電子商務(wù)領(lǐng)域的當當網(wǎng)、京東等不同，一開始1號店就定位為“網(wǎng)上超市”式的綜合品類零售商，消費者很快就找到它的相似比喻體：“網(wǎng)上沃爾瑪”。

　　于剛和1號店另一位聯(lián)合創(chuàng)始人、CEO劉峻嶺很早就看到了綜合類電商的機會，而垂直電商的市場空間則日趨狹小。讓1號店找準定位的，是“打包購買”的消費心理和與之對應(yīng)的市場空白。消費者總是希望花少量精力、在同一地點解決盡可能多的消費需求。對于商家來說，這則意味著更高的客單價和顧客粘性。

　　據(jù)于剛透露，之前曾有多方投資者有意入股1號店，但其最終選擇沃爾瑪。因為“沃爾瑪是全球最大最優(yōu)秀的零售公司之一，它的管理理念和資源都是很重要的、很難得到”，而且，沃爾瑪不會干涉1號店的日常運營，“從一開始到現(xiàn)在我還沒聽他們說過要控股1號店的所有股權(quán)”。今年2月，沃爾瑪曾有意投資京東，京東CEO劉強東透露，因沃爾瑪提出最終控股要求而不歡而散。

　　“運營儀表板”

　　從某種程度上說，1號店從一開始遇到的挑戰(zhàn)和沃爾瑪很相似。和垂直模式相比，綜合網(wǎng)上超市的運營挑戰(zhàn)大不難理解。一方面商品品種數(shù)量更加龐大，另一方面生鮮、快消品的保質(zhì)期短，這都會極大地增加供應(yīng)鏈管理與庫存管理的難度。于剛的信心來自于他過去在供應(yīng)鏈管理上的長期經(jīng)驗積累。他曾先后任亞馬遜全球供應(yīng)鏈副總裁和戴爾主管亞太地區(qū)采購與物流業(yè)務(wù)的全球副總裁。

　　目前，1號店的商品品種接近8萬。于剛表示，未來SKU(Stock Keeping Unit，庫存量單位)甚至會增加到數(shù)百萬。與之對應(yīng)的供應(yīng)商同樣是一個龐大的數(shù)字，單靠人腦來管理肯定行不通。因此，1號店的第一個戰(zhàn)略重點就是開發(fā)軟件系統(tǒng)，除基本功能軟件如財務(wù)軟件外，所有系統(tǒng)軟件都是其自主開發(fā)的。整個系統(tǒng)包括會員管理、倉庫管理、配送管理、庫存管理等十幾個模塊。1號店在武漢研發(fā)中心到年底會達到400多人的規(guī)模。

　　與書籍、IT產(chǎn)品不同，1號店的庫存管理難度在于，其商品都是有保質(zhì)期的快速消費品，高損耗風險很大。1號店的秘密在于，每個管理部門都有一個運營儀表板(Dashboard)，這些儀表板由中央數(shù)據(jù)處理團隊控制，可以實時監(jiān)控運營情況，還能夠每天生成報表，總結(jié)出需要解決的問題和需要改善的指標，比如缺貨率多少、客戶投訴情況等等。“就像溫度計，能實時測出是否發(fā)燒。”于剛說。

　　這對于庫存管理尤其重要。比如，生鮮、快消商品保質(zhì)期的管理，系統(tǒng)會設(shè)定先進倉庫的貨品先出倉庫，還會自動處理訂單數(shù)據(jù)，找出哪些貨品流動性更大，哪些是長時間沒有流動的，便于相應(yīng)地安排促銷計劃，以保證流動性低的貨品盡快賣出。同時，如果出貨的日期超過了規(guī)定的時間，系統(tǒng)就會自動設(shè)置禁止。“每天我們都要收發(fā)幾萬件貨，而且交易量還在不斷增加。”1號店運營副總裁王海暉對《環(huán)球企業(yè)家》說。

　　對缺貨率的實時監(jiān)控則幫助實現(xiàn)庫存量、現(xiàn)金流和報廢率的平衡。“周轉(zhuǎn)太快，缺貨率就太高，不能滿足顧客需要;周轉(zhuǎn)太慢，商品報廢率和資金流壓力就會上升。”于剛說，現(xiàn)在1號店的庫存周期為30天，今后希望進一步縮短，做到20天左右。

　　王海暉所在的運營部門還負責總結(jié)、提出流程改進方案，然后由IT部門完善系統(tǒng)功能。“最主要的設(shè)計師其實就是顧客。”王說。1號店聘請了第三方市場調(diào)研公司去做常態(tài)性的顧客體驗調(diào)查，每周都會收到幾千份顧客問卷。比如，1號店的個性化配送功能就是采納顧客建議的結(jié)果，有顧客反映，米和面這樣的商品不像手機，白天送到家沒有人收貨，送到辦公室還要自己扛回家，擠公交、地鐵很辛苦。因此，1號店推出個性化配送功能，顧客可以選擇發(fā)貨時間，以確保在方便的時段收貨。

　　完善系統(tǒng)的最終目的是優(yōu)化客戶體驗。于剛認為電子商務(wù)最終勝出的關(guān)鍵還在于客戶體驗，這一完整流程包括商品豐富度、價格、購買便利程度、配送是否準時到位等各環(huán)節(jié)，每一環(huán)節(jié)都要做好。比如，搜索系統(tǒng)要好，顧客能很快搜索出需要的商品;搜出來之后，產(chǎn)品描述要詳細;下單、付款、送貨都要順暢。

　　1號店的定價原則是低于傳統(tǒng)渠道3%至5%。這個數(shù)字是與傳統(tǒng)零售成本進行比較得出的差值。比如，傳統(tǒng)零售有物業(yè)成本和更多的人力成本，而網(wǎng)上超市則多出了包裝和配送的成本。于剛表示1號店并不是采取價格戰(zhàn)策略，只不過將成本上低下來的三到五個百分點體現(xiàn)在價格上，回饋給消費者。利潤率則與傳統(tǒng)零售基本持平。“只要超市能盈利，我們就能盈利。”

　　1號店的商品大多是生活必需品，消費者一旦建立起信任，就會產(chǎn)生較高的客戶忠誠度。1號店有幾個關(guān)鍵指標目前在業(yè)界是領(lǐng)先的，比如3%的顧客轉(zhuǎn)換率(即來訪客戶中有多少百分比會下單購買)高于業(yè)界的平均數(shù)字1%至2%，每位顧客平均瀏覽頁數(shù)是12頁，業(yè)界平均是7至8頁，顧客中50%至70%都是重復購買的老顧客。

　　在管理層的影響之下，重視客戶體驗的理念幾乎已經(jīng)融入到1號店的企業(yè)文化中去了。在1號店的管理層周會上，演講PPT的第一頁總會是客戶滿意度。“一般公司都是把財務(wù)銷售額和利潤放在第一頁的。”王海暉說。

　　于剛承認，1號店也走過彎路。比如早期的推廣方式采用的是傳統(tǒng)的海報廣告等，但很快發(fā)現(xiàn)投資回報率太低而且不可控，很難在全國推廣，在三四個月后才找對路子。自建倉庫和配送能力的重要性也是經(jīng)過一段時間后才猛醒。“一些決策因為太快，錯了，但我們也接受(這一代價)。因為對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來說，速度就是一切。”于剛告訴《環(huán)球企業(yè)家》。他預計，1號店在銷售額達到60億到100億規(guī)模后，才能實現(xiàn)盈利。
　　（環(huán)球企業(yè)家 王卜）