由一個(gè)聯(lián)盟的現(xiàn)狀足以引發(fā)對(duì)聯(lián)盟一系列現(xiàn)象的思考。此次“PTO疑解散事件”也使得業(yè)內(nèi)再次理性地審視聯(lián)盟的發(fā)展問題。

　　嘉 賓：黃澤骎 醫(yī)藥經(jīng)濟(jì)報(bào)總經(jīng)理

　　張國芳 雅柏(北京)管理顧問有限公司總經(jīng)理、總顧問

　　楊 澤 盈天醫(yī)藥集團(tuán)有限公司OTC事業(yè)部總經(jīng)理

　　利益——聯(lián)盟紐帶

　　主持人：PTO從國內(nèi)第一個(gè)藥店聯(lián)盟到今天的尷尬,您認(rèn)為其中的深層次原因是什么?

　　黃澤骎：PTO是國內(nèi)發(fā)展得比較早的聯(lián)盟，最初它只是一個(gè)管理概念，即管理輸出;此后的特格爾，有了產(chǎn)品輸出的概念;藥通則提出了品牌藥高毛利模式;金百合推行的是單體藥店聯(lián)采模式……

　　國內(nèi)聯(lián)盟尤其是中小型連鎖組合起來的聯(lián)盟，相對(duì)而言缺乏向心力;各聯(lián)盟成員實(shí)力參差不齊，期望值也有差異，當(dāng)期望值與收益值不對(duì)等時(shí)，容易讓有的聯(lián)盟成員感到失望。這說明，他們沒有解決好“利”的問題。另外，PTO最初的規(guī)劃設(shè)想很大，其操盤手有海歸背景、有理念、有管理經(jīng)驗(yàn)，但資金一直短缺。沒有資金支撐，就容易產(chǎn)生問題。這些都是值得思考的深層次原因。

　　楊澤：其實(shí)PTO最早的概念是很先進(jìn)的，它更加傾向于指導(dǎo)藥店怎樣經(jīng)營，即管理輸出聯(lián)盟，而且之前在華東地區(qū)也做得不錯(cuò)。但是它對(duì)品種以及市場，包括利潤的分配，都不是很在行，其最根本是想賣貨，但在產(chǎn)品上又沒有優(yōu)勢(shì)。

　　而聯(lián)盟一直沒解決的問題，就是實(shí)操性的問題。比如，產(chǎn)品的選擇，貼牌究竟貼誰家的，這些都是難題。PTO的幾屆領(lǐng)導(dǎo)人各有優(yōu)勢(shì)，但大多傾向于管理輸出，而沒有一個(gè)真正懂采購的人，或者說沒有一個(gè)在產(chǎn)品的研發(fā)、銷售體系、利潤分配等方面比較有強(qiáng)項(xiàng)的人來協(xié)助他們。

　　產(chǎn)品——聯(lián)盟贏利點(diǎn)

　　主持人：據(jù)您的了解，目前國內(nèi)各式藥店聯(lián)盟存在哪些問題亟待解決?

　　黃澤骎：我們不妨看看這些聯(lián)盟模式的得與失。在我國醫(yī)藥體制變革的大勢(shì)下聯(lián)盟出現(xiàn)，并提出了管理輸出、培訓(xùn)輸出等概念。但聯(lián)盟最初是沒有產(chǎn)品的，可是藥店有產(chǎn)品需求，若沒能從產(chǎn)品獲得盈利，聯(lián)盟對(duì)于藥店而言就顯得內(nèi)涵不夠。

　　PTO自去年?duì)渴炙拇ǹ苽愔�，提出了AOK聯(lián)盟模式，湖南民生堂AOK醫(yī)藥健康城便是這種模式的一個(gè)試點(diǎn)。在消費(fèi)者普遍認(rèn)可了連鎖藥店模式的情況下，要引導(dǎo)消費(fèi)者接受新模式，貴在特色與堅(jiān)持。但對(duì)于資本力欠缺的民營連鎖企業(yè)而言，要引導(dǎo)人們接受一種新模式，難度較大。

　　藥通可以說是國內(nèi)的第三個(gè)聯(lián)盟，它提出了品牌藥高毛利模式，但也沒能成功。這是因?yàn)�，首先，在其之前，業(yè)內(nèi)已經(jīng)比較認(rèn)可PTO、特格爾，作為后來者，沒有品牌效應(yīng)便難以吸引連鎖加入;其二，品牌藥利潤不高，藥通也沒能找到好的品牌產(chǎn)品。品牌藥需要廣告和門店兩者拉動(dòng)，否則銷量上不去，聯(lián)盟以聯(lián)采降低采購成本的預(yù)想就無法實(shí)現(xiàn)。

　　特格爾的特色在于，操盤手本身了解這個(gè)行業(yè);推出的樣板店有其復(fù)制能力，為聯(lián)盟提供支撐;加上能夠選到相對(duì)不錯(cuò)的品種，成為其另一個(gè)支撐。

　　張國芳：由連鎖企業(yè)自己組成的聯(lián)盟組織，不管有沒有資本結(jié)合，成功的例子比較少，或者很難長久持續(xù)下去。究其原因，一是連鎖企業(yè)之間存在同業(yè)競爭關(guān)系;二是缺乏強(qiáng)有力的控制方或主導(dǎo)者;三是缺乏技術(shù)與經(jīng)驗(yàn)。

　　品牌——聯(lián)盟競爭力

　　主持人：一些連鎖既加入省級(jí)聯(lián)盟，又加入了全國性聯(lián)盟，您怎樣看待這個(gè)現(xiàn)象?

　　黃澤骎：這是聯(lián)盟的品牌力、執(zhí)行力不夠所致。假如聯(lián)盟有足夠的品牌力，可以限定會(huì)員單位不能加入其他聯(lián)盟;同時(shí)，聯(lián)盟在一個(gè)區(qū)域只找一家合作伙伴，共同維護(hù)價(jià)格體系。

　　商品流向影響商品價(jià)格，商品價(jià)格又會(huì)影響商品利潤。當(dāng)商品流向都不清楚時(shí)，聯(lián)盟當(dāng)然控制不了價(jià)格。因此，聯(lián)盟現(xiàn)在應(yīng)著力解決品牌力的問題。

　　張國芳：從國外經(jīng)驗(yàn)來看，由于全國性聯(lián)盟規(guī)模大，所以規(guī)模效應(yīng)突顯。另外，全國性聯(lián)盟效率高、決策快，還能夠投入經(jīng)費(fèi)去開發(fā)新商品與新技術(shù)。

　　個(gè)人認(rèn)為，區(qū)域性省級(jí)聯(lián)盟與全國性聯(lián)盟并不沖突，不互相競爭。在國外，很多區(qū)域性省級(jí)聯(lián)盟的成員，也加入了全國性聯(lián)盟，從而獲得雙方面提供的支持。甚至有不少連鎖同時(shí)加入了2～3個(gè)全國性聯(lián)盟的情況。

　　楊澤：我覺得它們并沒什么本質(zhì)的區(qū)別，只是各自圈定的區(qū)域不同。比如東北恒愛聯(lián)盟，它主要是做縣城里面的藥店，只有幾家而已。隨著國家新醫(yī)改政策的逐步推進(jìn)，省級(jí)聯(lián)盟的生存空間會(huì)越來越小。

　　目標(biāo)——“名”“利”雙收

　　主持人：一方面，PTO出現(xiàn)狀況;另一方面，自去年底以來，省級(jí)聯(lián)盟風(fēng)生水起，不少人將聯(lián)盟看作新醫(yī)改后藥店突圍的一種方式，您如何看這種聯(lián)盟熱?

　　黃澤骎：我比較看好聯(lián)盟，它將是今后一段時(shí)期藥店行業(yè)的一種發(fā)展趨勢(shì)。聯(lián)盟要做好，首先要有“利”，“利”靠的是產(chǎn)品輸出;二是要有“名”，即品牌輸出、品牌提升;第三是“升”，即管理輸出，幫助會(huì)員單位提升競爭力。例如，通過管理輸出提升聯(lián)盟成員員工的素質(zhì)，管理輸出同時(shí)帶動(dòng)了品牌輸出。當(dāng)一個(gè)聯(lián)盟的品牌能夠較好地吸引終端消費(fèi)者的時(shí)候，它應(yīng)該是最穩(wěn)固的。

　　現(xiàn)在國內(nèi)還缺乏比較成功的藥店聯(lián)盟，大家都在摸索。在新醫(yī)改的大背景下，我認(rèn)為聯(lián)盟應(yīng)抓住“大健康”這個(gè)核心，才能有所發(fā)展。

　　張國芳：聯(lián)盟這種組織形式在國外有很多例子。雖然聯(lián)盟自身存在很多問題，但是對(duì)于聯(lián)盟成員而言，我認(rèn)為聯(lián)盟還是可以起到由強(qiáng)扶弱、互相交流、共同獲取供貨商支持以及共同引進(jìn)高毛利產(chǎn)品的成效，因此會(huì)作為一種業(yè)態(tài)繼續(xù)發(fā)展下去。

　　楊澤：對(duì)于聯(lián)盟熱，我不是很看好。因?yàn)槁?lián)盟并沒有給藥店帶來一些根本性的改變。我想，其實(shí)聯(lián)盟就是一個(gè)商業(yè)公司，是按照商業(yè)體系的方法發(fā)展而來的。而商業(yè)公司是一個(gè)配送型企業(yè)，就像代理公司那樣，代理一種產(chǎn)品賣給大家。它比較注重配送能力、倉庫能力、物流等東西。所以聯(lián)盟又不是一個(gè)真正意義上的商業(yè)公司，它是階段性的，而不是正規(guī)發(fā)展的可逐漸做大的公司。所以，我并不看好它的未來。
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