仔細(xì)分析這一商業(yè)地產(chǎn)模式，除了大量的中小銀行外，還要求市場上保有足夠數(shù)量的有能力的快餐經(jīng)營管理人才，曾在北京麥當(dāng)勞公司高層管理崗位工作多年的晁陽就表示：麥當(dāng)勞公司對加盟者的管理水平要求較高，目前中國符合麥當(dāng)勞要求的加盟者寥寥無幾。

　　8月中旬，作為首家在香港發(fā)行人民幣債券的跨國公司，麥當(dāng)勞賺足了眼球，經(jīng)中國外匯管理局、中國人民銀行和香港金融管理局的批準(zhǔn)，在香港發(fā)行總金額兩億元人民幣的3年期債券，所募集資金將用于支持麥當(dāng)勞在中國業(yè)務(wù)的全速發(fā)展。

　　按照麥當(dāng)勞250萬元人民幣加盟費(fèi)來計(jì)算，兩億元人民幣可以讓麥當(dāng)勞中國新開70家左右新店。而最近2年來，麥當(dāng)勞宣稱每年在中國新開160到175家。然而在中國開設(shè)新店，并不僅僅是資金問題，而更多的是餐廳經(jīng)營人才缺失問題。也難怪乎有人高評，“項(xiàng)莊舞劍，意在沛公”，麥當(dāng)勞發(fā)行人民幣債券的真正目的不是錢，而是眼球。

　　Anyway，麥當(dāng)勞未來還將好事連連，因?yàn)?004年前作為全球快餐業(yè)老大，錯(cuò)事連連，或許中國市場就是最好的例證……

　　敗筆處處

　　2005年6月，麥當(dāng)勞大中國區(qū)總裁及中國發(fā)展公司總裁陳必得突然離職，很快上任漢堡王亞太區(qū)總裁，10月，麥當(dāng)勞中國北區(qū)董事總經(jīng)理賴林勝突然“下課”，與此同時(shí)，一年前剛剛就任麥當(dāng)勞北京總經(jīng)理的施文哲也正式離職。

　　顯然，下課是因?yàn)闃I(yè)績不好，2004年剛上任的麥當(dāng)勞全球CEO Jim Skinner在評價(jià)中國區(qū)業(yè)績時(shí)，用了“weakness”(虛弱)一詞。

　　對于快餐連鎖企業(yè)而言，門店數(shù)量直接決定著其成本分?jǐn)偤鸵?guī)模效應(yīng)。然而，有關(guān)資料顯示，麥當(dāng)勞中國開店速度較為緩慢：在2002—2004年的三年間，月均新增加店鋪數(shù)僅為4家；相比之下，到2004年底，肯德基在中國已達(dá)到1200家，是麥當(dāng)勞的兩倍，其中從2002年每月9家連鎖店開張的速度到2003年每月25家，其速度越來越快。

　　另外，麥當(dāng)勞以“中國市場加盟政策法規(guī)不成熟”為由，一直不放開中國市場的特許經(jīng)營，2005年時(shí)僅有天津一家加盟店，而肯德基已在中國多個(gè)二、三類城市開放50多家加盟店。

　　以地產(chǎn)盈利

　　然而，在美國老家，麥當(dāng)勞排名第一，肯德基排名第七。麥當(dāng)勞在世界121個(gè)國家和地區(qū)擁有超過30，000家店，全球營業(yè)額約406.3億美元，而肯德基在世界80個(gè)國家和地區(qū)擁有連鎖店數(shù)僅為11，000多家。

　　事實(shí)上，麥當(dāng)勞并不像我們消費(fèi)者所看到的那樣，盈利來自賣漢堡。麥當(dāng)勞的成功來自于“以快餐吆喝，以地產(chǎn)盈利”的特許經(jīng)營模式，這種模式使其能夠以少量啟動(dòng)資金快速地抓住銀行，吸引富有經(jīng)營能力的加盟商一起來共建麥當(dāng)勞事業(yè)。麥當(dāng)勞的前總裁克羅克曾明確表明麥當(dāng)勞是做房地產(chǎn)的，“如果我不做房地產(chǎn)，僅僅做快餐，麥當(dāng)勞早就關(guān)門倒閉了。”

　　麥當(dāng)勞或購地自建連鎖店租給加盟者，或把一個(gè)精心考察過的店鋪?zhàn)庀聛�，租�?0年，跟房東談好20年租金不變，然后吸引加盟商，把這個(gè)店鋪再出租給加盟商，并向每個(gè)加盟商加收20％的租金，以后根據(jù)這塊地產(chǎn)升值的情況，進(jìn)行相應(yīng)的遞增。

　　如此，麥當(dāng)勞公司的收入主要來源于房地產(chǎn)營運(yùn)收入、從加盟店收取的服務(wù)費(fèi)和直營店的盈余三部分。

　　這套模式之所以能夠成功運(yùn)營，是因?yàn)榧用苏咭话愣紱]有足夠資金支付3萬美元的土地費(fèi)用和4萬美元的建筑費(fèi)用，也常無力爭取貸款。

　　因而，麥當(dāng)勞公司就負(fù)責(zé)代加盟商尋找合適的開店地址，并長期承租或購進(jìn)土地和房屋，然后將店面出租給各加盟店，獲取其中的差額。實(shí)質(zhì)是麥當(dāng)勞房地產(chǎn)公司(為實(shí)施房地產(chǎn)策略而成立的公司)用各加盟店的錢買下房地產(chǎn)，然后再把它租給出錢的加盟店。這種房地產(chǎn)經(jīng)營策略，實(shí)際上是把第一債權(quán)人的權(quán)利轉(zhuǎn)讓給了麥當(dāng)勞房地產(chǎn)公司，以使它能具備從銀行取得貸款的資格。這既解決了加盟者開店的資金困難，又增加了麥當(dāng)勞公司的收入，同時(shí)，通過控制房地產(chǎn)，更有利于麥當(dāng)勞加強(qiáng)對受許人的管理。

　　自從麥當(dāng)勞自行購買地產(chǎn)以來，連鎖房地產(chǎn)公司最大的任務(wù)就不在于尋找地主，而在于找到更多愿意貸款的銀行了。從20世紀(jì)60年代初開始，麥當(dāng)勞便雇傭了一批專業(yè)房地產(chǎn)人才在美國各地尋找適當(dāng)?shù)牡禺a(chǎn)，還雇傭一組專業(yè)人士專門替公司找貸款，他們以支付高額利息為條件，專與各地的小銀行交易。這使得麥當(dāng)勞成為全美價(jià)值最高的零售房地產(chǎn)公司。

　　資料表明，至20世紀(jì)80年代中期，麥當(dāng)勞的近萬家餐館中，有60％的房地產(chǎn)權(quán)屬于麥當(dāng)勞總部，另40％是由總部出面向當(dāng)?shù)胤康禺a(chǎn)主承租的。

　　由此，房地產(chǎn)收入成為麥當(dāng)勞的主要收入。麥當(dāng)勞收入的1/3來自直營店，其余來自加盟店，其中，房地產(chǎn)收入占這部分收入的90％。

　　這種相互制約、共榮共存的合作關(guān)系，使得麥當(dāng)勞在處理總部與分店關(guān)系上非常成功，主要表現(xiàn)以下三方面：其一麥當(dāng)勞收取的首期特許費(fèi)和年金都很低，減輕了分店的負(fù)擔(dān)；其二是總部始終堅(jiān)持讓利原則，把采購中得到的優(yōu)惠直接轉(zhuǎn)給各特許分店；其三是麥當(dāng)勞總部不通過向受許人出售設(shè)備及產(chǎn)品來牟取暴利(許多特許組織都通過強(qiáng)賣產(chǎn)品的方式獲得主要利潤，這就容易使總部與分店發(fā)生沖突)。

　　麥當(dāng)勞的誠意換來了加盟和供應(yīng)商的忠誠，麥當(dāng)勞與加盟者、供應(yīng)商的關(guān)系是相互制約、共存共榮的合作關(guān)系。這種共存共榮的合作關(guān)系，為加盟者各顯神通創(chuàng)造了條件，如，風(fēng)靡全世界的“麥當(dāng)勞叔叔”就是一個(gè)成功的加盟者與廣告公司創(chuàng)造出來、總公司啟用并推廣的“聯(lián)合廣告基金會(huì)”模式也是由麥當(dāng)勞加盟者創(chuàng)立(1996年)而被總公司采用的。

　　拿地夢魘

　　然而，麥當(dāng)勞過于沉迷于這套商業(yè)地產(chǎn)模式，陷入攻城略地的快感之中，忘記了這一商業(yè)地產(chǎn)模式的根本還在于讓麥當(dāng)勞加盟商賣出更多食品，從而讓自己賺取加盟商房租的同時(shí)，也讓加盟商賺錢。

　　2002年12月18日，麥當(dāng)勞發(fā)布消息，計(jì)入關(guān)閉餐館、撤出地區(qū)市場和裁員所產(chǎn)生的3.9億美元支出，公司在截至12月31日的第四財(cái)政季度將出現(xiàn)每股5-6美分的虧損。這是麥當(dāng)勞上市36年來的第一份打上虧損烙印的季度財(cái)報(bào)。

　　詹姆斯•斯金納2004年年底升任首席執(zhí)行官，他已經(jīng)在麥當(dāng)勞工作了35年，是公司中的元老，他回憶說，由于把大量時(shí)間花在了房地產(chǎn)，“我們丟掉了自己的重點(diǎn)。我們把視線從薯?xiàng)l上轉(zhuǎn)移開了”。

　　正是因?yàn)閺氖項(xiàng)l上移開，麥當(dāng)勞在2004年前一直違背著最基本的商業(yè)邏輯。麥當(dāng)勞公司總裁兼首席運(yùn)營官、51歲的拉爾夫•阿爾瓦雷斯回憶說，當(dāng)時(shí)一個(gè)月的20個(gè)工作日里，他有六七天時(shí)間都花在了房地產(chǎn)上，公司幾乎無暇顧及諸如消費(fèi)者研究這類問題，難怪公司的許多新產(chǎn)品都以失敗而告終。

　　快餐行業(yè)的分析家們把麥當(dāng)勞的問題歸結(jié)為兩點(diǎn)：第一，增長過快。在杰克•格林伯格擔(dān)任首席執(zhí)行官的5年期間，麥當(dāng)勞全球連鎖店的數(shù)量增加了9000家，僅海外連鎖店就從8000家迅速增加到15000家，但它的同店銷售額在此之前和之間則持續(xù)下滑；　　

　　第二，質(zhì)量和速度問題，顧客抱怨麥當(dāng)勞的漢堡味同嚼蠟，對健康不利，實(shí)物與廣告照片不符。更糟糕的是，由格林伯格推廣的一種新備餐系統(tǒng)使麥當(dāng)勞提供食物的速度也慢得讓人難以忍受。而來自各個(gè)方面對格林伯格的指責(zé)，主要集中在一項(xiàng)耗資1.8億美元的新廚房系統(tǒng)上。

　　由于改成“按單定做”，備餐速度從原來麥當(dāng)勞引以為豪的30秒拖長到2-3分鐘。在速度至上的快餐業(yè)，這簡直就是在爬行，而對連鎖店來說則可能是致命的。“街對面的工廠下班鈴響了之后，你必須得有足夠的東西來應(yīng)付同時(shí)出現(xiàn)的100多名工人”，一位加盟商說，“這套新系統(tǒng)根本做不了這個(gè)。”在午餐的高峰時(shí)段，人們甚至要等上15分鐘。

　　同時(shí)被擱置的還有格林伯格的另一項(xiàng)大膽實(shí)驗(yàn)：從去年夏季開始推出的Diner Inside概念。也就是在麥當(dāng)勞餐廳中推出傳統(tǒng)的正式就餐服務(wù)：領(lǐng)座員，服務(wù)生，舒適的座位，全套餐具，美國傳統(tǒng)菜肴……但不收小費(fèi)。擱置的原因很簡單：過高的廚房成本和不明顯的效益。

　　從目前麥當(dāng)勞的開店數(shù)來看，其中國區(qū)不存在盲目拿地問題，但其全球的拿地夢魘恰恰使得麥當(dāng)勞限于快速擴(kuò)張的泥濘，而無暇顧及中國這一高速成長的市場，從而讓肯德基抓住了先機(jī)。

　　中國魔局

　　在開店總數(shù)上，麥當(dāng)勞中國遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于肯德基，為什么麥當(dāng)勞中國沒有復(fù)制其在全球的商業(yè)地產(chǎn)模式呢？　　

　　一開始，筆者推測作為中外合資公司，他們很難憑借最開始的房產(chǎn)租約拿到抵押貸款，進(jìn)而再次購買新租約。然而，據(jù)麥當(dāng)勞與北京華聯(lián)綜合有限公司簽訂的一份場地租賃合同范本顯示，在租期內(nèi)，麥當(dāng)勞“有權(quán)將不超過四分之一的場地分租給第三方”。“像麥當(dāng)勞等商家租賃的物業(yè)很多，租約很長，有的達(dá)20年，租約本身也具有資產(chǎn)價(jià)值，也可以同樣去做抵押貸款。”全國工商聯(lián)房地產(chǎn)商會(huì)商業(yè)不動(dòng)產(chǎn)專業(yè)委員會(huì)主任兼秘書長朱凌波表示，目前國內(nèi)一些外資銀行可以做租約抵押貸款。

　　筆者仔細(xì)分析這一商業(yè)地產(chǎn)模式，除了大量的中小銀行外，還要求市場上保有足夠數(shù)量的有能力的快餐經(jīng)營管理人才，曾在北京麥當(dāng)勞公司高層管理崗位工作多年的晁陽就表示：麥當(dāng)勞公司對加盟者的管理水平要求較高，目前中國符合麥當(dāng)勞要求的加盟者寥寥無幾。

　　即使在國外，麥當(dāng)勞對于加盟者的選擇也是相當(dāng)苛刻的。在部分國家，申請人需要具備麥當(dāng)勞工作10年以上的經(jīng)歷，才有資格申請成為其加盟者。麥當(dāng)勞認(rèn)為10年的時(shí)間可以充分了解一個(gè)人是否具備相應(yīng)的才能，能否找到足夠的資金，能否運(yùn)營好一個(gè)店面。據(jù)說1999年麥當(dāng)勞從臺灣地區(qū)上萬個(gè)申請人中，只選擇了3個(gè)人作為其加盟者，加盟難度可見一斑。

　　麥當(dāng)勞中國的加盟條件顯示：1、良好的商業(yè)判斷能力和以往在事業(yè)和生活中的成功史；2、為人誠實(shí)和良好人際關(guān)系能力；3、具有企業(yè)家的精神；4、具有強(qiáng)烈的獲得成功的愿望，努力工作，并對團(tuán)隊(duì)有貢獻(xiàn)的人；5、具有有效的管理能力和激發(fā)、訓(xùn)練和人員發(fā)展的能力；6、具有管理財(cái)務(wù)的能力；7、愿意將自己的全部時(shí)間和精力投入到麥當(dāng)勞餐廳日常的營運(yùn)工作中；8、愿意接受全面的培訓(xùn)計(jì)劃，并全方位地熟悉麥當(dāng)勞餐廳的營運(yùn)；9、投資者是個(gè)人，而不是用偽造的資料來投資麥當(dāng)勞餐廳的業(yè)務(wù)。

　　然而，在中國這一不成熟的市場，這樣的餐廳經(jīng)營人才甚少，或許正因?yàn)榇�，麥�?dāng)勞和肯德基在中國都不約而同地選擇，先自己開直營店，再答應(yīng)加盟者進(jìn)入，也就是將屬下的麥當(dāng)勞餐廳直營店以特許形式改造成加盟店。

　　專職負(fù)責(zé)特許經(jīng)營業(yè)務(wù)的麥當(dāng)勞中國公司高級副總裁朱淵和說，“我們之所以將現(xiàn)有的、已經(jīng)是成功的餐廳才給加盟者，是由于假如是新的餐廳我們就不能正確地了解它今后盈利情況會(huì)怎樣，這也將增加加盟者的營運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)。轉(zhuǎn)讓的形式也是一個(gè)讓加盟業(yè)主有一個(gè)較高的出發(fā)點(diǎn)，而非一切從零開始。等他拿到這個(gè)餐廳后，我們由于已經(jīng)知道了餐廳本身的盈利情況，就能夠提供相應(yīng)的方案幫他。”

　　然而，肯德基的加盟店數(shù)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于麥當(dāng)勞，足以說明肯德基培養(yǎng)餐廳中高層管理人員的能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)強(qiáng)于麥當(dāng)勞。從某種意義上說，門店數(shù)量并不僅僅是門店本身的問題，因?yàn)楝F(xiàn)有門店數(shù)量決定了未來的門店擴(kuò)張量，現(xiàn)有門店越少，其所能培養(yǎng)的中高層管理人才越少，于是擴(kuò)張速度越慢，除非出現(xiàn)一些系統(tǒng)化的加速管理人才成長的措施。

　　應(yīng)運(yùn)而生，3月底，麥當(dāng)勞的第七所漢堡大學(xué)落戶上海麥當(dāng)勞中國總部。未來5年，擬投資2.5億元，為超過5000位管理人員提供運(yùn)營管理及領(lǐng)導(dǎo)力的相關(guān)培訓(xùn)，這是麥當(dāng)勞中國漢堡大學(xué)推出的中國“黨校式”培訓(xùn)計(jì)劃。

　　顯而易見，漢堡大學(xué)的成立能夠彌補(bǔ)麥當(dāng)勞目前店鋪數(shù)量過少導(dǎo)致的管理人才缺乏這一硬傷，伴隨著這一硬傷的彌補(bǔ)，麥當(dāng)勞的開店步伐將大幅加速。
　�。ā懂�(dāng)代經(jīng)理人》）