麥當(dāng)勞:地產(chǎn)模式陷阱
仔細(xì)分析這一商業(yè)地產(chǎn)模式,除了大量的中小銀行外,還要求市場(chǎng)上保有足夠數(shù)量的有能力的快餐經(jīng)營(yíng)管理人才,曾在北京麥當(dāng)勞公司高層管理崗位工作多年的晁陽(yáng)就表示:麥當(dāng)勞公司對(duì)加盟者的管理水平要求較高,目前中國(guó)符合麥當(dāng)勞要求的加盟者寥寥無(wú)幾。
8月中旬,作為首家在香港發(fā)行人民幣債券的跨國(guó)公司,麥當(dāng)勞賺足了眼球,經(jīng)中國(guó)外匯管理局、中國(guó)人民銀行和香港金融管理局的批準(zhǔn),在香港發(fā)行總金額兩億元人民幣的3年期債券,所募集資金將用于支持麥當(dāng)勞在中國(guó)業(yè)務(wù)的全速發(fā)展。
按照麥當(dāng)勞250萬(wàn)元人民幣加盟費(fèi)來(lái)計(jì)算,兩億元人民幣可以讓麥當(dāng)勞中國(guó)新開(kāi)70家左右新店。而最近2年來(lái),麥當(dāng)勞宣稱(chēng)每年在中國(guó)新開(kāi)160到175家。然而在中國(guó)開(kāi)設(shè)新店,并不僅僅是資金問(wèn)題,而更多的是餐廳經(jīng)營(yíng)人才缺失問(wèn)題。也難怪乎有人高評(píng),“項(xiàng)莊舞劍,意在沛公”,麥當(dāng)勞發(fā)行人民幣債券的真正目的不是錢(qián),而是眼球。
Anyway,麥當(dāng)勞未來(lái)還將好事連連,因?yàn)?004年前作為全球快餐業(yè)老大,錯(cuò)事連連,或許中國(guó)市場(chǎng)就是最好的例證……
敗筆處處
2005年6月,麥當(dāng)勞大中國(guó)區(qū)總裁及中國(guó)發(fā)展公司總裁陳必得突然離職,很快上任漢堡王亞太區(qū)總裁,10月,麥當(dāng)勞中國(guó)北區(qū)董事總經(jīng)理賴(lài)林勝突然“下課”,與此同時(shí),一年前剛剛就任麥當(dāng)勞北京總經(jīng)理的施文哲也正式離職。
顯然,下課是因?yàn)闃I(yè)績(jī)不好,2004年剛上任的麥當(dāng)勞全球CEO Jim Skinner在評(píng)價(jià)中國(guó)區(qū)業(yè)績(jī)時(shí),用了“weakness”(虛弱)一詞。
對(duì)于快餐連鎖企業(yè)而言,門(mén)店數(shù)量直接決定著其成本分?jǐn)偤鸵?guī)模效應(yīng)。然而,有關(guān)資料顯示,麥當(dāng)勞中國(guó)開(kāi)店速度較為緩慢:在2002—2004年的三年間,月均新增加店鋪數(shù)僅為4家;相比之下,到2004年底,肯德基在中國(guó)已達(dá)到1200家,是麥當(dāng)勞的兩倍,其中從2002年每月9家連鎖店開(kāi)張的速度到2003年每月25家,其速度越來(lái)越快。
另外,麥當(dāng)勞以“中國(guó)市場(chǎng)加盟政策法規(guī)不成熟”為由,一直不放開(kāi)中國(guó)市場(chǎng)的特許經(jīng)營(yíng),2005年時(shí)僅有天津一家加盟店,而肯德基已在中國(guó)多個(gè)二、三類(lèi)城市開(kāi)放50多家加盟店。
以地產(chǎn)盈利
然而,在美國(guó)老家,麥當(dāng)勞排名第一,肯德基排名第七。麥當(dāng)勞在世界121個(gè)國(guó)家和地區(qū)擁有超過(guò)30,000家店,全球營(yíng)業(yè)額約406.3億美元,而肯德基在世界80個(gè)國(guó)家和地區(qū)擁有連鎖店數(shù)僅為11,000多家。
事實(shí)上,麥當(dāng)勞并不像我們消費(fèi)者所看到的那樣,盈利來(lái)自賣(mài)漢堡。麥當(dāng)勞的成功來(lái)自于“以快餐吆喝,以地產(chǎn)盈利”的特許經(jīng)營(yíng)模式,這種模式使其能夠以少量啟動(dòng)資金快速地抓住銀行,吸引富有經(jīng)營(yíng)能力的加盟商一起來(lái)共建麥當(dāng)勞事業(yè)。麥當(dāng)勞的前總裁克羅克曾明確表明麥當(dāng)勞是做房地產(chǎn)的,“如果我不做房地產(chǎn),僅僅做快餐,麥當(dāng)勞早就關(guān)門(mén)倒閉了。”
麥當(dāng)勞或購(gòu)地自建連鎖店租給加盟者,或把一個(gè)精心考察過(guò)的店鋪?zhàn)庀聛?lái),租期20年,跟房東談好20年租金不變,然后吸引加盟商,把這個(gè)店鋪再出租給加盟商,并向每個(gè)加盟商加收20%的租金,以后根據(jù)這塊地產(chǎn)升值的情況,進(jìn)行相應(yīng)的遞增。
如此,麥當(dāng)勞公司的收入主要來(lái)源于房地產(chǎn)營(yíng)運(yùn)收入、從加盟店收取的服務(wù)費(fèi)和直營(yíng)店的盈余三部分。
這套模式之所以能夠成功運(yùn)營(yíng),是因?yàn)榧用苏咭话愣紱](méi)有足夠資金支付3萬(wàn)美元的土地費(fèi)用和4萬(wàn)美元的建筑費(fèi)用,也常無(wú)力爭(zhēng)取貸款。
因而,麥當(dāng)勞公司就負(fù)責(zé)代加盟商尋找合適的開(kāi)店地址,并長(zhǎng)期承租或購(gòu)進(jìn)土地和房屋,然后將店面出租給各加盟店,獲取其中的差額。實(shí)質(zhì)是麥當(dāng)勞房地產(chǎn)公司(為實(shí)施房地產(chǎn)策略而成立的公司)用各加盟店的錢(qián)買(mǎi)下房地產(chǎn),然后再把它租給出錢(qián)的加盟店。這種房地產(chǎn)經(jīng)營(yíng)策略,實(shí)際上是把第一債權(quán)人的權(quán)利轉(zhuǎn)讓給了麥當(dāng)勞房地產(chǎn)公司,以使它能具備從銀行取得貸款的資格。這既解決了加盟者開(kāi)店的資金困難,又增加了麥當(dāng)勞公司的收入,同時(shí),通過(guò)控制房地產(chǎn),更有利于麥當(dāng)勞加強(qiáng)對(duì)受許人的管理。
自從麥當(dāng)勞自行購(gòu)買(mǎi)地產(chǎn)以來(lái),連鎖房地產(chǎn)公司最大的任務(wù)就不在于尋找地主,而在于找到更多愿意貸款的銀行了。從20世紀(jì)60年代初開(kāi)始,麥當(dāng)勞便雇傭了一批專(zhuān)業(yè)房地產(chǎn)人才在美國(guó)各地尋找適當(dāng)?shù)牡禺a(chǎn),還雇傭一組專(zhuān)業(yè)人士專(zhuān)門(mén)替公司找貸款,他們以支付高額利息為條件,專(zhuān)與各地的小銀行交易。這使得麥當(dāng)勞成為全美價(jià)值最高的零售房地產(chǎn)公司。
資料表明,至20世紀(jì)80年代中期,麥當(dāng)勞的近萬(wàn)家餐館中,有60%的房地產(chǎn)權(quán)屬于麥當(dāng)勞總部,另40%是由總部出面向當(dāng)?shù)胤康禺a(chǎn)主承租的。
由此,房地產(chǎn)收入成為麥當(dāng)勞的主要收入。麥當(dāng)勞收入的1/3來(lái)自直營(yíng)店,其余來(lái)自加盟店,其中,房地產(chǎn)收入占這部分收入的90%。
這種相互制約、共榮共存的合作關(guān)系,使得麥當(dāng)勞在處理總部與分店關(guān)系上非常成功,主要表現(xiàn)以下三方面:其一麥當(dāng)勞收取的首期特許費(fèi)和年金都很低,減輕了分店的負(fù)擔(dān);其二是總部始終堅(jiān)持讓利原則,把采購(gòu)中得到的優(yōu)惠直接轉(zhuǎn)給各特許分店;其三是麥當(dāng)勞總部不通過(guò)向受許人出售設(shè)備及產(chǎn)品來(lái)牟取暴利(許多特許組織都通過(guò)強(qiáng)賣(mài)產(chǎn)品的方式獲得主要利潤(rùn),這就容易使總部與分店發(fā)生沖突)。
麥當(dāng)勞的誠(chéng)意換來(lái)了加盟和供應(yīng)商的忠誠(chéng),麥當(dāng)勞與加盟者、供應(yīng)商的關(guān)系是相互制約、共存共榮的合作關(guān)系。這種共存共榮的合作關(guān)系,為加盟者各顯神通創(chuàng)造了條件,如,風(fēng)靡全世界的“麥當(dāng)勞叔叔”就是一個(gè)成功的加盟者與廣告公司創(chuàng)造出來(lái)、總公司啟用并推廣的“聯(lián)合廣告基金會(huì)”模式也是由麥當(dāng)勞加盟者創(chuàng)立(1996年)而被總公司采用的。
拿地夢(mèng)魘
然而,麥當(dāng)勞過(guò)于沉迷于這套商業(yè)地產(chǎn)模式,陷入攻城略地的快感之中,忘記了這一商業(yè)地產(chǎn)模式的根本還在于讓麥當(dāng)勞加盟商賣(mài)出更多食品,從而讓自己賺取加盟商房租的同時(shí),也讓加盟商賺錢(qián)。
2002年12月18日,麥當(dāng)勞發(fā)布消息,計(jì)入關(guān)閉餐館、撤出地區(qū)市場(chǎng)和裁員所產(chǎn)生的3.9億美元支出,公司在截至12月31日的第四財(cái)政季度將出現(xiàn)每股5-6美分的虧損。這是麥當(dāng)勞上市36年來(lái)的第一份打上虧損烙印的季度財(cái)報(bào)。
詹姆斯•斯金納2004年年底升任首席執(zhí)行官,他已經(jīng)在麥當(dāng)勞工作了35年,是公司中的元老,他回憶說(shuō),由于把大量時(shí)間花在了房地產(chǎn),“我們丟掉了自己的重點(diǎn)。我們把視線從薯?xiàng)l上轉(zhuǎn)移開(kāi)了”。
正是因?yàn)閺氖項(xiàng)l上移開(kāi),麥當(dāng)勞在2004年前一直違背著最基本的商業(yè)邏輯。麥當(dāng)勞公司總裁兼首席運(yùn)營(yíng)官、51歲的拉爾夫•阿爾瓦雷斯回憶說(shuō),當(dāng)時(shí)一個(gè)月的20個(gè)工作日里,他有六七天時(shí)間都花在了房地產(chǎn)上,公司幾乎無(wú)暇顧及諸如消費(fèi)者研究這類(lèi)問(wèn)題,難怪公司的許多新產(chǎn)品都以失敗而告終。
快餐行業(yè)的分析家們把麥當(dāng)勞的問(wèn)題歸結(jié)為兩點(diǎn):第一,增長(zhǎng)過(guò)快。在杰克•格林伯格擔(dān)任首席執(zhí)行官的5年期間,麥當(dāng)勞全球連鎖店的數(shù)量增加了9000家,僅海外連鎖店就從8000家迅速增加到15000家,但它的同店銷(xiāo)售額在此之前和之間則持續(xù)下滑;
第二,質(zhì)量和速度問(wèn)題,顧客抱怨麥當(dāng)勞的漢堡味同嚼蠟,對(duì)健康不利,實(shí)物與廣告照片不符。更糟糕的是,由格林伯格推廣的一種新備餐系統(tǒng)使麥當(dāng)勞提供食物的速度也慢得讓人難以忍受。而來(lái)自各個(gè)方面對(duì)格林伯格的指責(zé),主要集中在一項(xiàng)耗資1.8億美元的新廚房系統(tǒng)上。
由于改成“按單定做”,備餐速度從原來(lái)麥當(dāng)勞引以為豪的30秒拖長(zhǎng)到2-3分鐘。在速度至上的快餐業(yè),這簡(jiǎn)直就是在爬行,而對(duì)連鎖店來(lái)說(shuō)則可能是致命的。“街對(duì)面的工廠下班鈴響了之后,你必須得有足夠的東西來(lái)應(yīng)付同時(shí)出現(xiàn)的100多名工人”,一位加盟商說(shuō),“這套新系統(tǒng)根本做不了這個(gè)。”在午餐的高峰時(shí)段,人們甚至要等上15分鐘。
同時(shí)被擱置的還有格林伯格的另一項(xiàng)大膽實(shí)驗(yàn):從去年夏季開(kāi)始推出的Diner Inside概念。也就是在麥當(dāng)勞餐廳中推出傳統(tǒng)的正式就餐服務(wù):領(lǐng)座員,服務(wù)生,舒適的座位,全套餐具,美國(guó)傳統(tǒng)菜肴……但不收小費(fèi)。擱置的原因很簡(jiǎn)單:過(guò)高的廚房成本和不明顯的效益。
從目前麥當(dāng)勞的開(kāi)店數(shù)來(lái)看,其中國(guó)區(qū)不存在盲目拿地問(wèn)題,但其全球的拿地夢(mèng)魘恰恰使得麥當(dāng)勞限于快速擴(kuò)張的泥濘,而無(wú)暇顧及中國(guó)這一高速成長(zhǎng)的市場(chǎng),從而讓肯德基抓住了先機(jī)。
中國(guó)魔局
在開(kāi)店總數(shù)上,麥當(dāng)勞中國(guó)遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于肯德基,為什么麥當(dāng)勞中國(guó)沒(méi)有復(fù)制其在全球的商業(yè)地產(chǎn)模式呢?
一開(kāi)始,筆者推測(cè)作為中外合資公司,他們很難憑借最開(kāi)始的房產(chǎn)租約拿到抵押貸款,進(jìn)而再次購(gòu)買(mǎi)新租約。然而,據(jù)麥當(dāng)勞與北京華聯(lián)綜合有限公司簽訂的一份場(chǎng)地租賃合同范本顯示,在租期內(nèi),麥當(dāng)勞“有權(quán)將不超過(guò)四分之一的場(chǎng)地分租給第三方”。“像麥當(dāng)勞等商家租賃的物業(yè)很多,租約很長(zhǎng),有的達(dá)20年,租約本身也具有資產(chǎn)價(jià)值,也可以同樣去做抵押貸款。”全國(guó)工商聯(lián)房地產(chǎn)商會(huì)商業(yè)不動(dòng)產(chǎn)專(zhuān)業(yè)委員會(huì)主任兼秘書(shū)長(zhǎng)朱凌波表示,目前國(guó)內(nèi)一些外資銀行可以做租約抵押貸款。
筆者仔細(xì)分析這一商業(yè)地產(chǎn)模式,除了大量的中小銀行外,還要求市場(chǎng)上保有足夠數(shù)量的有能力的快餐經(jīng)營(yíng)管理人才,曾在北京麥當(dāng)勞公司高層管理崗位工作多年的晁陽(yáng)就表示:麥當(dāng)勞公司對(duì)加盟者的管理水平要求較高,目前中國(guó)符合麥當(dāng)勞要求的加盟者寥寥無(wú)幾。
即使在國(guó)外,麥當(dāng)勞對(duì)于加盟者的選擇也是相當(dāng)苛刻的。在部分國(guó)家,申請(qǐng)人需要具備麥當(dāng)勞工作10年以上的經(jīng)歷,才有資格申請(qǐng)成為其加盟者。麥當(dāng)勞認(rèn)為10年的時(shí)間可以充分了解一個(gè)人是否具備相應(yīng)的才能,能否找到足夠的資金,能否運(yùn)營(yíng)好一個(gè)店面。據(jù)說(shuō)1999年麥當(dāng)勞從臺(tái)灣地區(qū)上萬(wàn)個(gè)申請(qǐng)人中,只選擇了3個(gè)人作為其加盟者,加盟難度可見(jiàn)一斑。
麥當(dāng)勞中國(guó)的加盟條件顯示:1、良好的商業(yè)判斷能力和以往在事業(yè)和生活中的成功史;2、為人誠(chéng)實(shí)和良好人際關(guān)系能力;3、具有企業(yè)家的精神;4、具有強(qiáng)烈的獲得成功的愿望,努力工作,并對(duì)團(tuán)隊(duì)有貢獻(xiàn)的人;5、具有有效的管理能力和激發(fā)、訓(xùn)練和人員發(fā)展的能力;6、具有管理財(cái)務(wù)的能力;7、愿意將自己的全部時(shí)間和精力投入到麥當(dāng)勞餐廳日常的營(yíng)運(yùn)工作中;8、愿意接受全面的培訓(xùn)計(jì)劃,并全方位地熟悉麥當(dāng)勞餐廳的營(yíng)運(yùn);9、投資者是個(gè)人,而不是用偽造的資料來(lái)投資麥當(dāng)勞餐廳的業(yè)務(wù)。
然而,在中國(guó)這一不成熟的市場(chǎng),這樣的餐廳經(jīng)營(yíng)人才甚少,或許正因?yàn)榇,麥?dāng)勞和肯德基在中國(guó)都不約而同地選擇,先自己開(kāi)直營(yíng)店,再答應(yīng)加盟者進(jìn)入,也就是將屬下的麥當(dāng)勞餐廳直營(yíng)店以特許形式改造成加盟店。
專(zhuān)職負(fù)責(zé)特許經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的麥當(dāng)勞中國(guó)公司高級(jí)副總裁朱淵和說(shuō),“我們之所以將現(xiàn)有的、已經(jīng)是成功的餐廳才給加盟者,是由于假如是新的餐廳我們就不能正確地了解它今后盈利情況會(huì)怎樣,這也將增加加盟者的營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)。轉(zhuǎn)讓的形式也是一個(gè)讓加盟業(yè)主有一個(gè)較高的出發(fā)點(diǎn),而非一切從零開(kāi)始。等他拿到這個(gè)餐廳后,我們由于已經(jīng)知道了餐廳本身的盈利情況,就能夠提供相應(yīng)的方案幫他。”
然而,肯德基的加盟店數(shù)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于麥當(dāng)勞,足以說(shuō)明肯德基培養(yǎng)餐廳中高層管理人員的能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)強(qiáng)于麥當(dāng)勞。從某種意義上說(shuō),門(mén)店數(shù)量并不僅僅是門(mén)店本身的問(wèn)題,因?yàn)楝F(xiàn)有門(mén)店數(shù)量決定了未來(lái)的門(mén)店擴(kuò)張量,現(xiàn)有門(mén)店越少,其所能培養(yǎng)的中高層管理人才越少,于是擴(kuò)張速度越慢,除非出現(xiàn)一些系統(tǒng)化的加速管理人才成長(zhǎng)的措施。
應(yīng)運(yùn)而生,3月底,麥當(dāng)勞的第七所漢堡大學(xué)落戶(hù)上海麥當(dāng)勞中國(guó)總部。未來(lái)5年,擬投資2.5億元,為超過(guò)5000位管理人員提供運(yùn)營(yíng)管理及領(lǐng)導(dǎo)力的相關(guān)培訓(xùn),這是麥當(dāng)勞中國(guó)漢堡大學(xué)推出的中國(guó)“黨校式”培訓(xùn)計(jì)劃。
顯而易見(jiàn),漢堡大學(xué)的成立能夠彌補(bǔ)麥當(dāng)勞目前店鋪數(shù)量過(guò)少導(dǎo)致的管理人才缺乏這一硬傷,伴隨著這一硬傷的彌補(bǔ),麥當(dāng)勞的開(kāi)店步伐將大幅加速。
(《當(dāng)代經(jīng)理人》)
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