換掉被詬病為“山寨”耐克的logo(標(biāo)識(shí))，改掉與阿迪達(dá)斯雷同的slogan(廣告口號(hào))，李寧品牌重塑的壯志雄心，正是補(bǔ)齊這兩位好榜樣在品牌勢(shì)能上超前的節(jié)拍，索得更多的品牌溢價(jià)。

　　然而，面對(duì)未來耐克、阿迪達(dá)斯從高端到低端產(chǎn)品線的全面出擊，李寧能順利地完成Make the Change的使命嗎?

　　迫切的出路

　　7月1日下午，李寧(中國)體育用品有限公司(2331.H K，下簡(jiǎn)稱李寧)首席執(zhí)行官張志勇帶著他的鐵三角組合———首席市場(chǎng)官方世偉、首席運(yùn)營官郭建新以及首席產(chǎn)品官徐懋淳———在李寧公司總部向在場(chǎng)的人們揭開了李寧新的品牌標(biāo)識(shí)和新的廣告口號(hào)———Make the Change(讓改變發(fā)生)。

　　從之前的“一切皆有可能(A nythingis Possible)”、到切入羽毛球市場(chǎng)，再到如今的品牌重塑，李寧的突破欲望似乎比其他國產(chǎn)品牌來得更為強(qiáng)烈。

　　這家銷售額以及終端網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量在同類國產(chǎn)品牌中都居于首位的體育用品公司，一直以來就不缺故事。帶著民族品牌光環(huán)的李寧公司，總免不了成為與耐克和阿迪達(dá)斯等國際勁敵相比照的對(duì)象。

　　在2008年北京奧運(yùn)會(huì)上，與阿迪達(dá)斯的交手而痛失奧運(yùn)會(huì)頂級(jí)贊助商身份的李寧，經(jīng)由創(chuàng)始人李寧高舉火炬在鳥巢上空“飛奔”一圈重新引發(fā)各方對(duì)其高度注目。而在短短一年后，李寧公司又“出乎意料”地在去年本土銷售額指標(biāo)上超越了阿迪達(dá)斯。

　　據(jù)李寧在香港發(fā)布的2009年年報(bào)，其銷售收入為83.87億元人民幣，絕大部分貢獻(xiàn)來源于本土市場(chǎng);而阿迪達(dá)斯公布的2009年財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)則顯示銷售額為103.81億歐元，其中大中國區(qū)業(yè)務(wù)下滑16%，按照下滑比例計(jì)算，銷售額應(yīng)在70億元人民幣左右。

　　宣布這一好消息不久，李寧又開始了本次更改logo和slogan的新動(dòng)作。事實(shí)上，這一品牌重塑計(jì)劃應(yīng)追溯到2007年。當(dāng)時(shí)張志勇以及公司團(tuán)隊(duì)做了這樣的判斷，未來中國的勞動(dòng)力以及地產(chǎn)租金成本都將上漲，因此上下游各節(jié)點(diǎn)的價(jià)值分配將被進(jìn)一步壓縮。

　　與安踏、361度等晉江系體育品牌不同的是，作為純粹的消費(fèi)者品牌，由于上游沒有自有工廠，下游銷售渠道95%由經(jīng)銷商完成，李寧不可能通過縱向產(chǎn)業(yè)鏈的自我整合和壓縮給到投資者漂亮的財(cái)報(bào)數(shù)字，出路只在于新的市場(chǎng)空間，還有提升品牌溢價(jià)。

　　這便不難理解，李寧于去年借收購凱勝體育的全部股權(quán)契機(jī)將羽毛球系列產(chǎn)品作為新的利潤突破口。而近年來，李寧在訂貨會(huì)上不斷上調(diào)售價(jià)，最近一次訂貨會(huì)結(jié)果顯示：李寧2010年3季度鞋類訂單售價(jià)上漲11%.

　　另一方面，近年本土市場(chǎng)需求變化則給體育用品品牌商們當(dāng)頭一記棒喝。2008年之前，國內(nèi)體育用品市場(chǎng)的復(fù)合增長率均穩(wěn)企30%上下，“2009年我們的檢測(cè)報(bào)告是31%，但今年預(yù)計(jì)是15%.”張志勇告訴記者。瑞銀證券的分析報(bào)告也指出，雖然李寧今年3季度訂貨會(huì)訂單售價(jià)仍持續(xù)上漲，但銷量卻幾無增長。通過分銷覆蓋的擴(kuò)張時(shí)代已經(jīng)過去，品牌成長的驅(qū)動(dòng)因素已經(jīng)在發(fā)生變化。

　　壞消息還有，德勤提供的一份關(guān)于8個(gè)國內(nèi)各線城市消費(fèi)者調(diào)研顯示，耐克和阿迪達(dá)斯仍以高比例成為消費(fèi)者花費(fèi)最貴的“國際知名品牌”。

　　毫無疑問的是，即便銷售額略微超越阿迪達(dá)斯，李寧品牌的“頭腦份額”仍遜于兩大勁敵。因此，李寧的品牌重塑變得尤為迫切。

　　是時(shí)候M ake the Change了!

  李寧新標(biāo)志

  李寧老標(biāo)志

　　告別“紅旗飄飄”的時(shí)代

　　從沒有一家國內(nèi)體育用品公司能像李寧那么風(fēng)光無限，創(chuàng)始人李寧能舉著火炬在鳥巢上空“飛奔”一圈，當(dāng)時(shí)的電視觀眾保守估計(jì)是10億，民族品牌的身影再次深深地印刻在消費(fèi)者心中，這也讓李寧公司上下感到歡欣鼓舞。

　　但張志勇和他的團(tuán)隊(duì)很快冷靜下來。

　　李寧，這位中國第一代體操王子創(chuàng)辦李寧公司時(shí)最初的夢(mèng)想，是想讓中國的體育健兒都裝備上中華民族品牌的產(chǎn)品去國際賽場(chǎng)上打比賽。“所以我們常年在乒乓球、跳水、射擊再加上體操(贊助)，還有去年贊助的羽毛球。”方世偉說。

　　在這一系列市場(chǎng)活動(dòng)中，李寧的品牌logo跟隨贊助的國家隊(duì)征戰(zhàn)沙場(chǎng)載譽(yù)而歸，那抹紅色更像是迎空飄揚(yáng)的一面紅旗，與民族榮譽(yù)連接到一起，也鑄就了一個(gè)大眾化、休閑色彩濃厚的品牌印象。

　　時(shí)移世易。在李寧公司啟動(dòng)換標(biāo)計(jì)劃不久后的一次消費(fèi)者的調(diào)研顯示：榮譽(yù)、光榮等元素在中國消費(fèi)者的偏好指標(biāo)里排在前十位之后，只有在特定的場(chǎng)合(如奧運(yùn)會(huì)、世錦賽等)才會(huì)被喚起;取而代之的是：產(chǎn)品的品質(zhì)和國際化特征，產(chǎn)品是不是夠酷?代言的運(yùn)動(dòng)員表現(xiàn)夠不夠酷?這才是形成品牌忠誠度的決定因素。

　　于是，除了淡化民族品牌特質(zhì)，爭(zhēng)取與消費(fèi)者有更普適的溝通語言之外，品牌重塑的重點(diǎn)，則落在對(duì)品牌“無形資產(chǎn)”的梳理上。“一定要回到體育的本質(zhì)，對(duì)體育的洞察是我們最關(guān)鍵的部分。”張志勇介紹說。

　　不可否認(rèn)的是，體育消費(fèi)的時(shí)尚風(fēng)向標(biāo)，已經(jīng)超越了其專業(yè)性的內(nèi)涵。特步、361度等晉江系早以時(shí)尚化的差異路線切入市場(chǎng)，從娛樂明星代言到產(chǎn)品設(shè)計(jì)上無不體現(xiàn)。但手握豐富體育贊助資源和能力的李寧，學(xué)習(xí)的對(duì)象依舊是耐克和阿迪達(dá)斯：基于專業(yè)性的時(shí)尚化落地。

　　即在“耐克+喬丹(籃球)”、“阿迪達(dá)斯+足球”的品牌關(guān)聯(lián)度組合的案例面前，李寧團(tuán)隊(duì)從乒乓球的敏捷、跳水的靈敏、體操的柔韌……等等具備東方體育特質(zhì)的元素中，找到李寧自身獨(dú)有的“體育基因資產(chǎn)”，是為專業(yè)性。

　　“你沒有任何體育資產(chǎn)來做生活時(shí)尚，你就不是一個(gè)真正有意義的體育品牌。”張志勇舉例說，一件最專業(yè)的跑步背心和跑鞋，幾乎配到店里都不好賣，但又不得不這么做，“畢竟能起到頭腦份額的作用。”

　　這樣的思路或許與諾基亞的案例有異曲同工之處：品牌塑造的第一階段，不斷拔高品牌“勢(shì)能”而在消費(fèi)者頭腦中構(gòu)筑起高端品牌形象，之后再往各個(gè)價(jià)格層級(jí)的產(chǎn)品進(jìn)行全面滲透便勢(shì)如破竹。

　　而在李寧的構(gòu)想中，除了利用專業(yè)性占領(lǐng)消費(fèi)者的頭腦份額外，李寧還將年輕時(shí)尚化作為品牌重塑的另一個(gè)目標(biāo)。即一改過去“35-40歲的消費(fèi)者占李寧品牌消費(fèi)群的市場(chǎng)份額超過50%”的現(xiàn)狀，未來將以80后即30歲以下的人群為主要目標(biāo)。“這一部分市場(chǎng)份額也有著足夠有吸引力。”

　　破解“九宮格”魔咒

　　一場(chǎng)品牌重塑的大戲已然開場(chǎng)。

　　為了取悅這一群新興的消費(fèi)群體，李寧將新的品牌標(biāo)識(shí)名為“李寧交叉動(dòng)作”，融合了李寧自創(chuàng)體操動(dòng)作和“人”形創(chuàng)意。張志勇團(tuán)隊(duì)認(rèn)為，新標(biāo)識(shí)看起來更富于動(dòng)感。

　　而更大的變化體現(xiàn)在自去年開始的整個(gè)產(chǎn)品線的調(diào)整。李寧在品牌重塑發(fā)布會(huì)上將原有產(chǎn)品重新規(guī)劃成頂級(jí)運(yùn)動(dòng)系列(Pro)、全橙全能系列(BrandH eritage)、城市輕運(yùn)動(dòng)(U rbanSports)、跨界設(shè)計(jì)系列(Crossover)四系，以此去表達(dá)李寧高中低各端以及“專業(yè)”與“時(shí)尚”之間錯(cuò)落有致的產(chǎn)品體系。

　　李寧正是試圖通過這樣的產(chǎn)品規(guī)劃方式，來實(shí)現(xiàn)整體品牌溢價(jià)的“逐個(gè)突破”。“李寧不會(huì)放棄某一個(gè)價(jià)格段的產(chǎn)品不做，而是希望在這個(gè)價(jià)格段里面，拉大產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，均價(jià)是被這樣抬起來的。”方世偉告訴記者。

　　2004年，張志勇曾砍掉大量200元以下的產(chǎn)品，將李寧產(chǎn)品的主流價(jià)格段從270-280元挪至350元以上。李寧一直以來在品牌溢價(jià)上的努力，都在尋求從耐克和阿迪達(dá)斯所占據(jù)的市場(chǎng)中奪食的機(jī)會(huì)。

　　此次品牌重塑，當(dāng)“消費(fèi)者的頭腦份額一旦到達(dá)目標(biāo)的時(shí)候，自然就買李寧的。”而實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，還是依據(jù)之前2004年價(jià)格提升的那次經(jīng)驗(yàn)，張志勇估計(jì)仍需要四年左右的時(shí)間。

　　那么，四年時(shí)間能讓李寧安然度過嗎?瑞銀證券相關(guān)報(bào)告顯示，目前耐克在華400-1000元的價(jià)位區(qū)間，與李寧200-600元價(jià)位區(qū)間已經(jīng)產(chǎn)生交叉。而且，體育用品市場(chǎng)在一線城市已趨近飽和，耐克有降價(jià)可能性存在。業(yè)已做足了消費(fèi)者頭腦份額的耐克，如果真如瑞銀的預(yù)測(cè)那般開始發(fā)揮其品牌勢(shì)能往下層市場(chǎng)滲透，那么，正通過品牌重塑而“保下爭(zhēng)上”的李寧則首當(dāng)其沖面臨著上下夾擊的局面。

　　“如果消費(fèi)者增長沒那么快，短期我們會(huì)有壓力。”張志勇坦誠地表達(dá)了團(tuán)隊(duì)的擔(dān)憂。

　　全球品牌網(wǎng)分析師許云峰告訴本報(bào)記者，李寧最令人擔(dān)心的一種結(jié)果就在于，如果李寧尚未能準(zhǔn)確地吸引到新的目標(biāo)消費(fèi)群體時(shí)，又丟失了原來固有的消費(fèi)群體。

　　無獨(dú)有偶，在李寧發(fā)布品牌重塑計(jì)劃的當(dāng)天，李寧貼吧上即有“寧粉”(李寧品牌的粉絲)貼出要求換回舊品牌標(biāo)識(shí)的“萬言書”倡議。甚至，有粉絲激烈地表示，“李寧，沒必要為了討好那幫‘孫子’得罪‘老子’”。

　　在今年李寧公司對(duì)管理層的業(yè)績考評(píng)上，張志勇設(shè)定了三個(gè)目標(biāo)：在年底的時(shí)候，新的品牌標(biāo)識(shí)和口號(hào)在消費(fèi)者的認(rèn)知和記憶度都要達(dá)到20%，在超大的一線城市李寧的核心目標(biāo)人群的品牌偏好度要達(dá)到27%以上。第三個(gè)目標(biāo)則是，萬一競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手大幅度地打折調(diào)價(jià)，李寧必須知道自己的底線在哪里。

　　因此，身負(fù)重任的方世偉將未來仍帶著李寧原有品牌標(biāo)識(shí)的新貨入店節(jié)奏，細(xì)化到以月份為考量維度。在新銷售季度中，方世偉將“銷售表現(xiàn)低于、持平或者高于以往水平”三個(gè)維度與三個(gè)月份畫了一個(gè)“九宮格”。“每一種不同的情境發(fā)生的原因可能會(huì)是什么，對(duì)后面的影響可能會(huì)是什么，而我們的行動(dòng)方案應(yīng)該是什么。”方世偉心理都有了預(yù)測(cè)和應(yīng)對(duì)的“底線策略”。

　　未來的第一個(gè)“考核季度”將會(huì)是每一個(gè)李寧人心跳的時(shí)刻。

　　旁邊報(bào)道

　　改變，從內(nèi)而外

　　從“抱團(tuán)”上游供應(yīng)商北遷至湖北荊門的新生產(chǎn)基地到物流體系從批發(fā)向零售的轉(zhuǎn)型，再到內(nèi)部組織管理的矩陣式調(diào)整，在正式對(duì)外喊出這句“M ake theChange”的口號(hào)之前，李寧公司事實(shí)上早在三年前便開始醞釀著這場(chǎng)由內(nèi)而外的“重生”。

　　供應(yīng)鏈“重生”內(nèi)力的發(fā)源地

　　稍微了解李寧公司一點(diǎn)的人大都知道，在2004年李寧首度將國內(nèi)體育用品市場(chǎng)第一、第二的位置拱手讓給耐克和阿迪達(dá)斯時(shí)，這家公司就曾制定過一個(gè)秘密的“15年趕超計(jì)劃”，暗下決心要在15年內(nèi)重新奪回市場(chǎng)第一的寶座。

　　然而，面對(duì)這兩個(gè)至少有著50年品牌積累的國際巨頭，依靠國內(nèi)體育用品市場(chǎng)自身的高速發(fā)展和個(gè)人名氣成長起來的李寧要實(shí)現(xiàn)反超，卻遠(yuǎn)非喊一句“反超”的口號(hào)那么簡(jiǎn)單。

　　另一方面，在李寧之后，安踏、匹克、361度等“晉江系”運(yùn)動(dòng)品牌憑著鋪天蓋地的廣告攻勢(shì)和更低端的定價(jià)仍在繼續(xù)侵蝕著李寧手中當(dāng)時(shí)剩余的市場(chǎng)份額。

　　在“前有虎、后有狼”的境遇下要實(shí)現(xiàn)突圍，李寧選擇了一路險(xiǎn)招。在C EO張志勇的帶領(lǐng)下，李寧先甩掉了定價(jià)200元以下的運(yùn)動(dòng)鞋系列，在自己與晉江系之間建立起更為清晰的價(jià)格界限。同時(shí)為了保證利潤不下滑，他又不得不轉(zhuǎn)向企業(yè)內(nèi)部，要求效率提升。

　　彼時(shí)ZARA的“快時(shí)尚”模式初入中國，李寧公司又加入到了學(xué)習(xí)大軍。在2007年的李寧年會(huì)上，張志勇將李寧向ZARA學(xué)習(xí)的目標(biāo)聚焦在它的“極速供應(yīng)鏈”上，提出要進(jìn)行供應(yīng)鏈的轉(zhuǎn)型。“企業(yè)規(guī)模越大，很多的成本跟規(guī)模一樣，累計(jì)上升”，因此必須進(jìn)行后臺(tái)運(yùn)營流程再造，方能提高效率。

　　但對(duì)于輕資產(chǎn)運(yùn)作的李寧來說，要說服代工企業(yè)圍繞李寧的業(yè)務(wù)需求來調(diào)整生產(chǎn)節(jié)奏卻是它必須自行解決的第一個(gè)難題。

　　所幸的是，當(dāng)李寧向其位于廣東的五家供應(yīng)商提出，邀請(qǐng)他們將工廠搬遷至李寧位于湖北荊門的生產(chǎn)基地時(shí)，后者在珠三角用工成本不斷攀升的壓力下也早已萌生了北遷的意圖。于是，在李寧對(duì)未來訂單供應(yīng)作出承諾之后，五家供應(yīng)商經(jīng)過一番利益協(xié)商，分別合資成立以生產(chǎn)運(yùn)動(dòng)服裝為主的湖北動(dòng)能體育用品有限公司和以生產(chǎn)運(yùn)動(dòng)鞋為主的湖北福力德鞋業(yè)有限公司，并簽訂項(xiàng)目入?yún)^(qū)協(xié)議。

　　空間上的整合，雖然將李寧的供應(yīng)商們更緊密地捆綁在了一起，卻并沒有新增效率提升的外在動(dòng)力。身為李寧首席運(yùn)營官的郭建新又為這些供應(yīng)商們找來了另一個(gè)學(xué)習(xí)標(biāo)桿———豐田制造。

　　他曾先后兩次帶人到日本豐田工廠去實(shí)地考察，而當(dāng)南都創(chuàng)富志記者向其詢問考察效果時(shí)，他笑答道，“過去我們從投料到產(chǎn)出大概需要6天時(shí)間，而現(xiàn)在只要40分鐘，ROE(資產(chǎn)收益率)的提升就不用我算了吧。”

　　然而，不論是ZARA的極速供應(yīng)鏈模式，還是豐田的即時(shí)生產(chǎn)模式，其效率最大化的實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵還與從流水線到零售終端的物流效率密不可分。盡管李寧在湖北荊門與生產(chǎn)基地配套的物流基地目前仍處在建設(shè)之中，但其原有的物流體系已開始從批發(fā)物流向零售物流轉(zhuǎn)型。

　　舉例來說，過去通行的物流模式是在工廠生產(chǎn)出來之后，將貨品存放到李寧的倉庫之中，再由李寧的倉庫發(fā)往經(jīng)銷商的倉庫，經(jīng)銷商再將其發(fā)往分銷商的倉庫，最終才能到達(dá)零售終端。而在向零售物流轉(zhuǎn)型之后，每一張工廠收到的訂單上都會(huì)注明這是哪家零售終端訂的貨，生產(chǎn)出來之后便直接由工廠發(fā)往零售終端。

　　這樣一來，倉儲(chǔ)和物流的成本得以大幅度壓縮，李寧在將既得利益分給工廠與經(jīng)銷商們的同時(shí)，也收獲到了一條反應(yīng)更快速的供應(yīng)鏈。

　　矩陣式組織+月度大會(huì)“粘合劑”

　　如果說單純的供應(yīng)鏈整合以提升效率，對(duì)于任何一個(gè)服裝企業(yè)來說，都是在發(fā)展過程中必須完成的功課的話，那么李寧進(jìn)行這次供應(yīng)鏈整合的另一大效果便是在其產(chǎn)品線與內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)完成大調(diào)整后，能夠獲得最為迅速的執(zhí)行。

　　在傳統(tǒng)的服裝企業(yè)內(nèi)部，產(chǎn)品線通常是按照男裝、女裝、鞋類、配飾等基本類別來劃分，而這給體育用品企業(yè)帶來的一大難題在于，一旦涉及的體育項(xiàng)目增多，要同時(shí)推出適合從事籃球、跑步、羽毛球、網(wǎng)球等不同體育項(xiàng)目而穿著的運(yùn)動(dòng)服裝和鞋類裝備，如何根據(jù)不同項(xiàng)目的特點(diǎn)進(jìn)行設(shè)計(jì)、定價(jià)、宣傳和銷售上的區(qū)隔，不致在觸達(dá)消費(fèi)者時(shí)產(chǎn)生混淆就成了一個(gè)重大的挑戰(zhàn)。

　　為此，郭建新對(duì)李寧公司的整個(gè)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了重新的調(diào)整和劃分。首先，根據(jù)李寧計(jì)劃在近幾年重點(diǎn)發(fā)展的羽毛球、跑步、籃球三大體育項(xiàng)目，劃分成三個(gè)縱向的事業(yè)部，然后再橫向地分出品牌、市場(chǎng)、產(chǎn)品、供應(yīng)、成本等22個(gè)由原初創(chuàng)意到觸達(dá)消費(fèi)者的流程環(huán)節(jié)，從而形成一個(gè)清晰的矩陣式組織結(jié)構(gòu)。

　　在每一個(gè)部門之內(nèi)，以設(shè)計(jì)部門為例，李寧首席產(chǎn)品官徐懋淳還會(huì)將300人的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)再重新按照羽毛球、跑步、籃球進(jìn)行縱向“切割”分組，再由每組獨(dú)立負(fù)責(zé)其中的從專業(yè)到一般運(yùn)動(dòng)裝備甚至是略帶時(shí)尚感的運(yùn)動(dòng)服裝的設(shè)計(jì)。

　　對(duì)于設(shè)計(jì)師們來說，為了讓他們能對(duì)所要面對(duì)的消費(fèi)者和體育運(yùn)動(dòng)進(jìn)行更深入而真實(shí)的了解，徐懋淳還會(huì)鼓勵(lì)他們經(jīng)常與消費(fèi)者進(jìn)行全天候的跟蹤了解，和他們一起購物、參觀消費(fèi)者的住處甚至是衣櫥，而在李寧總部內(nèi)隨處可見的體育場(chǎng)館和設(shè)施也讓設(shè)計(jì)師們常常能夠親自上陣“玩兩把”，以獲得第一手的運(yùn)動(dòng)體驗(yàn)。

　　不過，張志勇和郭建新也承認(rèn)，矩陣式組織存在著一個(gè)問題，就是有的時(shí)候有的事會(huì)沒有人負(fù)責(zé)。“舉個(gè)例子，比如某地區(qū)分公司的總經(jīng)理，可能會(huì)對(duì)公司的CEO匯報(bào)，可能也會(huì)對(duì)市場(chǎng)經(jīng)理匯報(bào)，這個(gè)時(shí)候就要靠公司文化和統(tǒng)一的價(jià)值觀的作用了。”張志勇這樣向南都創(chuàng)富志記者解釋說。

　　這個(gè)回答聽起來或許有點(diǎn)“虛”，在具體落地的過程中，張志勇表示，如果遇到具體問題，有員工選擇將自己的利益或單個(gè)部門利益放在第一位，忽略系統(tǒng)和公司整體利益，那么即便在短期內(nèi)可以得到高績效和獎(jiǎng)金獎(jiǎng)勵(lì)，也不會(huì)被選入李寧的后備人才庫，獲得更多的晉升機(jī)會(huì)。

　　另一方面，郭建新每月還會(huì)抽出一整天的時(shí)間，將所有主要部門負(fù)責(zé)人集結(jié)在一起，召開月度例會(huì)，發(fā)現(xiàn)問題并互相補(bǔ)位。

　　而在后續(xù)的執(zhí)行過程中，他還設(shè)置了一個(gè)類似豐田生產(chǎn)方式中的“拉繩”環(huán)節(jié)，以產(chǎn)品質(zhì)量控制為例，如果返工率達(dá)到一定指標(biāo)，便需要依次報(bào)告生產(chǎn)總經(jīng)理、負(fù)責(zé)運(yùn)營的郭建新本人，以及時(shí)找出問題所在，避免出現(xiàn)更大的損失。

　　再過一個(gè)月，李寧便將迎來20周年慶。20歲的弱冠之年，對(duì)于這個(gè)主張“回歸體育本質(zhì)”，傳遞體育精神并以此來打動(dòng)年輕一代消費(fèi)者的運(yùn)動(dòng)品牌企業(yè)來說，正是其心智進(jìn)一步走向成熟，而精神氣質(zhì)再一次煥發(fā)年輕的關(guān)鍵之年。

　　“大象”腳下的多方生存空間

　　安踏———躋身中國國產(chǎn)運(yùn)動(dòng)服飾品牌前三甲

　　和李寧幾乎同步，安踏也在全面改善自己的產(chǎn)品線布局。以往，華南地區(qū)品牌的冬季體育用品是弱項(xiàng)，但安踏在2010年4季度新品組合已經(jīng)展示很大的改觀。

　　同時(shí)，就2010年?duì)I銷支出估計(jì)值來看，它也是除李寧外唯一一個(gè)達(dá)到10億元級(jí)別的品牌，其他大部分國內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)者的營銷預(yù)算不過3-5億，這也將有助于其繼續(xù)積累品牌資產(chǎn)。

　　動(dòng)向——— 策略轉(zhuǎn)變至關(guān)重要

　　K appa目前的銷售終端大多位于一線城市，其品牌雖在中國消費(fèi)者中擁有很高人氣，但高定價(jià)也是其難以在較不發(fā)達(dá)城市實(shí)現(xiàn)可觀銷售額的主因。動(dòng)向管理層表示，必須采取新的企業(yè)策略，才能防止市場(chǎng)份額流失到其他品牌手中。

　　特步———新策略將維持公司在某些省市的領(lǐng)先地位

　　特步目前所采取的主要是和K appa類似的策略，即提供風(fēng)格時(shí)尚但功能元素有限的產(chǎn)品，盡管其針對(duì)大眾市場(chǎng)的產(chǎn)品定價(jià)遠(yuǎn)低于K appa。

　　特步管理層先前宣布，公司將更加側(cè)重于目前經(jīng)營最成功的省市。這表明，這種新策略雖然預(yù)示著特步可能在未來不會(huì)成為全國范圍內(nèi)極富競(jìng)爭(zhēng)力的運(yùn)動(dòng)服飾品牌，但卻能使公司更高效地利用有限的資源。

　　361度———繼續(xù)采取向經(jīng)銷商提供財(cái)務(wù)支持的策略

　　361度一直采取向經(jīng)銷商和零售商提供包括延長付款天數(shù)等財(cái)務(wù)支持的策略，通過這種方式，它不僅迅速趕上了經(jīng)營歷史更長的同業(yè)的規(guī)模，甚至在一些較偏遠(yuǎn)的農(nóng)村成為那里唯一銷售的運(yùn)動(dòng)服飾品牌。

　　同時(shí)，由于嚴(yán)格控制銷售渠道，確保零售商根據(jù)企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)來經(jīng)營店鋪，消費(fèi)者在步入361度門店后會(huì)發(fā)現(xiàn)門店裝潢、品牌形象和產(chǎn)品都很協(xié)調(diào)，這即便是更成熟的運(yùn)動(dòng)品牌也未必能做到的。

　　匹克體育——— 計(jì)劃收購經(jīng)銷商

　　匹克在近期上市后募集到接近15億元資金，為其實(shí)施收購經(jīng)銷商的行為提供了資金保障，而包括匹克體育和動(dòng)向在內(nèi)的一些運(yùn)動(dòng)服飾品牌宣布計(jì)劃收購部分經(jīng)銷商的目的，則在于對(duì)經(jīng)銷實(shí)行更嚴(yán)格的控制并提高整體盈利能力。

　　記者根據(jù)瑞銀報(bào)告整理

　　●李寧變革時(shí)間表

　　2010年7月1日

　　正式對(duì)外公布新的標(biāo)識(shí)和廣告語

　　2007年

　　湖北荊門生產(chǎn)基地動(dòng)工

　　2007年5月

　　鏈接

　　消費(fèi)者調(diào)研

　　2008年3月

　　消費(fèi)者定位、品牌定位、產(chǎn)品定位結(jié)束

　　產(chǎn)品組織大調(diào)整開始(以服裝為主)

　　2008年5月-11月

　　內(nèi)部高層溝通

　　2008年下半年

　　湖北動(dòng)能與湖北福力德成立，并簽訂項(xiàng)目入?yún)^(qū)協(xié)議

　　2008年底

　　戰(zhàn)略性市場(chǎng)部組建

　　2008年11月-2009年6月

　　矩陣式組織調(diào)整完成、流程磨合階段

　　2009年

　　產(chǎn)品線全面調(diào)整基本完成

　　2010年3月

　　銷售組織變革為三個(gè)獨(dú)立大區(qū)

　　2010年

　　物流基地在建
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